在战略层面，中国企业首先需要明确采购职能的定位，以及赋予其何种职责和目标。从业务采购到战略采购最重要的转变，就是改变“采购部就是买东西的”这一观念，将采购部门从对外的“窗口”变成连接内部需求与外部能力的“桥梁”。对采购部门的要求也不再是简单的“多快好省地买来需要的材料和服务”，而是“打造增强企业核心竞争力的外部供应链体系”，将供应商的知识、技术和能力变为企业可得、可用和可控的资源。
2013年科尔尼采购卓越性评估结果显示，100%的领先企业“完全具备”跨部门沟通采购策略并获得接受的能力，77%的领先企业采购部门“被要求探索更广的价值创造机遇”。同时，100%的领先企业在“提高商品和服务的总价值”、“实现跨部门/单元的协同效用”和“将采购进行跨业务单元的整合，驱动价值创造”方面计划已经实施并产生效益，而跟随企业中只有不到50%能够做到。
组织结构设计：领先企业比大多数企业在战略采购方面做得更好，一方面是因为他们对采购职能的定位更加价值导向和战略导向，另一方面领先企业通常在组织结构的设计上也能够保证有相应的机制，可以让采购职能在更多的方面发挥作用。全部的领先企业在组织管控模式上青睐集中的(集采集购)和中央领导的(集采分购)设计，这样的设置可以让企业集约化地对采购策略进行企业层面的协调，对采购活动进行统一的规范管理。例如，在大多数领先企业中都具有“采购决策委员会”这一机制，由公司决策层和各个职能的领导所组成的委员会对重要品类的采购策略和重要供应商的管理策略进行统一审批，获得通过后就成为公司的战略措施，各部门在执行层面就可以向同一目标推进。而不具备这类机制的企业在采购执行层面常常会遇到部门间利益不一致、目标不相同或责任不清晰所产生的矛盾和扯皮。在中国企业中，尤其是国有企业，“先有儿子后有老子”是一个普遍存在的现状，在采购组织设计的时候需要特别考虑不同分公司的发展程度和利益诉求，选取合适的集中采购运作模式(如集采集购与集采分购相结合)，或分阶段完成采购业务的集中整合。
实施战略采购的企业在采购组织结构的设计上通常体现出对战略性事务的注重和保障，领先企业通常会将采购职能的战略性事务和业务性事务区分开来，安排不同的组织和人员负责，甚至不少企业已经或正在考虑将业务性事务进行外包。领先企业的采购雇员中，77%被分配到或参与到战略性活动中，而国内的大多数企业尚未能做到分离战略性活动与日常业务性活动，甚至没有专职从事战略性活动的岗位设置。
运营面
分门别类，建立高效流程体系。在运营层面，中国企业需要建立科学高效的采购管理体系，涵盖对物料和服务的品类管理，对各品类的采购策略，供应商的关系和绩效分级分类管理，采购的业务流程管理等方面。与国外企业不同，中国企业普遍缺乏科学采购管理的理论知识，不少企业采购部门的领导本身对于“战略采购”、“品类管理”、“供应商关系管理”的理解就比较模糊，策略制订的时候似是而非，到了执行层面的时候已经与原本的概念大相径庭了。
品类管理：品类管理是战略采购的基础，打破企业所采购的物料和服务在业务单元和分子公司的区分，统一按照所对应的供应市场进行划分，形成采购品类，并分别为不同品类制定符合品类需求特点和市场状况的品类采购策略，进而在此策略的指引下开展寻源、供应商筛选、定点定价、供应商管理、绩效管理和合同管理等活动。领先企业有能力在研究供求双方市场的博弈力基础上，系统性地为不同品类制定不同的适用采购策略，例如，在冲压件品类采用逆向竞标策略;在塑料包装品类采用成本模型策略;在文具用品品类采用采购目录策略;在钢铁原材料品类采用智能交易模型策略等，以适应不同品类的采购管理需要。中国企业在这方面普遍缺乏理论基础和实操工具。
供应商管理：中国企业对供应商的管理常常流于表面。有供应商准入考核，但不清楚考核项是否合理，考核结果是否客观;有供应商评估表，但不清楚绩效和能力的区别，评估结果如何指导后续工作;有供应商发展，但不清楚应当发展供应商的哪些能力，怎样发展;有供应商关系分类，但不清楚针对不同关系类别应当有哪些不同的管理措施和合作方式;有供应商淘汰，但不清楚应当设定怎样的淘汰标准，依照什么流程进行安全淘汰;有供应商资源规划，但不清楚如何将采购组织转变成价值创造中心确定合理的供应商数量范围。诸多“不清楚”的根本原因，是因为缺乏针对不同品类的订制化采购策略。没有采购策略的指引，供应商管理的各个关键模块就无法协同，无法统一方向。
流程管理：中国企业在业务处理流程方面一般都较为完善，特别是从需求、采购到付款的流程(R2P/P2P)比较详细，然而在高附加值的流程方面还有较大差距。在这一点上，中国企业和全球大多数企业都是如此。
支撑面：培养采购专业能力
信息/知识管理：中国企业大多具备ERP
系统，但数据的可获得性和准确性依然存在问题，尤其是国有企业，想要获得完整、准确和全面的采购数据非常困难，需要很多轮次多部门参与的清理和修正。究其原因，很多企业在搭建ERP系统的时候往往倾向于已成熟的“标准”系统，或基于较为领先企业的运作来设计系统，而不是对自身的业务流程进行梳理，并基于此来设计订制化的系统。如此一来，日常运作与系统设置并不是一一对应、环环相扣，在执行中要么系统得不到全面有效的应用，要么需要额外的线下工作来弥补系统不足，影响工作效率。在采购管理方面，中国企业通常对数据的重视和依赖程度并不高，资深的老采购员往往可以通过多年积累的对市场和供应商的了解做出大致正确的采购战术判断，也可以用正规或不正规的谈判沟通达到价格目标。这些日常活动包括一些关键决策都缺乏书面的分析和数据支撑，甚至有时可能还带有“师傅的技艺不轻易传给弟子”的考虑。这样即便老采购员的工作方法和思路是正确的，也由于未将其显化和固化而变得难以复制，对市场和供应商的了解更是因人而异，无法形成组织的统一认知。
领先企业对信息系统的使用，并不局限于业务执行效率和透明度的提高，更是利用信息系统来培养和规范工作方法、记录和显化知识经验，以及分析和汇报采购绩效。借助于信息系统，领先企业已经开始使用和推广可广泛适用和复制的“项目管理办公室”(PMO)方式来进行预测、资源规划/分配、定期评估和效益跟踪。
人力资源管理：中国企业在采购方面的人力资源管理普遍非常薄弱。首先，在中国企业内部，采购往往被看作事务性工作而不是专业性工作，在人员挑选和配备的安排上比较随意且缺乏专业考核，对采购从业人员也缺乏系统化的专业培训，而战略采购要求从业人员的综合能力可以胜任开支数据分析、供应市场分析、采购策略制订、供应商管理、沟通谈判、项目管理、风险管理、团队建设等诸多任务，人员能力的差距是企业面临的重大难题。其次，中国目前采购专业人才的供给非常匮乏我国只有极其少数高等院校有采购或供应管理专业，而且知识已经显得比较陈旧，采购人员的专业能力培养主要由企业，而且是一些大型跨国企业完成。
领先企业具备完善的采购专业人员的能力规划、能力评估和能力培养体系：通过能力规划，企业设定采购职能不同层级不同岗位的人员应当具备的能力要素;通过能力评估，企业识别采购人员当前的能力状况和与设定期望的差距。同时，在不同岗位上锻炼也是领先企业对人员能力培养的一个重要支柱。让员工在不同品类、不同市场的岗位上积累实际经验，对提高和评判采购人员的实际能力有重要帮助，并为有潜力的采购人员提供上升的职业发展机会。
领先企业利用内部或外部资源系统性地为采购人员提供专业培训，同时，业务领导技能的培训也对采购人员开放，提升采购人员的全面技能。采购转型的困难和成功要素采购转型最大的困难来自于企业上下对于采购转型必要性的认识，以及对采购职能未来定位的共同认可。如果仅仅是采购部门在推动采购转型，有可能会被误解为掺杂着部门或者个人利益，同时，人的意识和思想的转变远比组织和流程的再造困难得多。如果企业内部，尤其是决策层，不认为采购职能可以或应当承担成本控制中心和价值创造中心的责任，不认为采购事务是需要特别培养的具备专业能力的职业采购人员才能做好的业务，那么企业采购转型通常不会获得成功，甚至在遇到阻力的时候会走回头路，削弱采购职能在企业内部的重要性和影响力。
在供应市场方面，由于中国目前征信体系的不完善，以及广泛存在的对诚信、质量、可持续发展、信息化和人员培养投入的缺乏，导致中国企业在采购转型过程中比西方发达国家多了一项挑战，那就是不成熟的供应商群体。一个企业的采购如果存在问题，比如在中国比较常见的不按照合同约定付款，或者招标暗箱操作等，供应商在与之长期合作的过程中已经习以为常。在采购转型之初，很可能出现供应商不能适应新要求、新流程、新供应商评价体系，需要慎重沟通和对待，稍有不慎不但可能影响短期采购成本，而且可能带来供应的中断。
采购管理的转型在这些困难之外，另有其业务组织层面无法用清晰的定量判断的方式来解决的困扰，需要在转型方案设计的同时思考解决方法。同时，这些问题有可能在方案推进实施的时候被重新反复提出，有可能根据需要对转型方案进行修订，或者制定过渡方案。
美国采购协会CPPM采购经理资格证书
是目前唯一获得中国人力资源和社会保障部（原劳动和社会保障部）批准注册的国际采购管理职业资格证书。