摘要:随着我国社会的不断发展和经济水平的不断提高，使得电力企业的市场竞争力和经济效益大大提高。经济管理作为电力企业发展的要素，它对电力企业的发展起着至关重要的作用，有效地对电力企业进行经济管理可以满足市场对电力企业的需求。目前，在电力企业中，经济管理受到很多因素的限制，这一状况严重制约了电力企业的运营，并在一定程度上破坏了电力企业的转型。本文就电力企业经济运营管理的问题进行了分析，并总结出了解决该问题的方案。
关键词:电力企业;经济运营管理;策略
目前，我国电力企业规模和管理模式各不相同，但大多数企业都缺乏竞争力，因此，为提升电力企业的竞争力，提高企业的经济效益，降低企业的运营风险，领导人必须加强电力企业的运营管理，对电力企业进行合理转型，以此同时，建立现代化的电力企业体制，将管理中的目标管理和过程管理有机的结合起来，从而达到促进电力企业发展的目的。
一、电力企业经济运营管理中存在的问题
(一)经济体制不健全
就目前的情形来看，制约电力企业经济管理的最大障碍是体制性障碍，由于电力企业承担了部分行政的职能，使得企业的自身安排受到限制，再加之，电力企业的运转需要大规模的资金，使得别的企业很难插入其中，长此以往，电力企业就形成了一个封闭的运行环境，使得其自身缺乏市场活力和外部交换条件，一定程度上给电力企业带来了很多的垄断权力。
(二)管理模式过于陈旧
要知道，电力企业是一个工商企业，它主要是通过发电和输送等组成电力系统，由于电力企业市场开放度较低，使得竞争压力得以减少。电力企业缺乏统一的管控，加大了电力企业的开支，再加之，电力企业的管理模式太过陈旧，致使电力企业内部呈现出四分五裂的态势。
(三)管理理念较为落后
电力企业由于受计划经济的影响，使其长期处于传统的管理模式下，由于电力企业中发挥主体作用的是政府的行政职能，所以，电力企业的市场行为也受其干预，在这样的环境下，电力企业经济管理的初衷完全被破坏。在电力企业经济管理中，落后的管理理念使电力企业缺乏市场活力，一定程度上降低了电力企业经济运行效率，严重影响了电力企业的发展。
(四)信息化管理不能及时跟进
信息化管理，作为电力企业经济管理高效化的手段之一，它不仅能满足电力发展的需求，同时还能满足电力行业战略规划的需求；不仅能够提升电力企业的管理质量，还能提升其管理效率，在当下的电力企业管理中，存在很多不稳定的因素，比如，信息系统不统一、信息内容不相符等，这些都制约了电力企业的发展。
(五)人力资源管理模式有待优化
在电力企业经济的运营管理中，人是核心因素，电力企业经济管理制度要在每个环节中都充分体现人的特性，以人的行为来规范管理机制。因此，企业的经济管理要充分发挥人的工作热情，不断更新人力资源管理模式，以达到电力企业经济运营管理飞速发展的目的`。
二、电力企业经济运营管理所存在问题的应对措施
(一)把政企分开
电力企业是工商合一的经济单位，要想建立健全的电力企业经济体制，就要打破制约电力企业经济管理的最大障碍----体制性障碍，只有这样才能使电力企业的经济活动不被制约，并在此基础上，充分地发挥政府的宏观调控功能，与此同时，还要充分地发挥自身的主体作用，除此之外，国家还要对电力企业的股份制度进行改革，使电力企业可以主宰自己的一切。
(二)不断更新管理理念
电力企业要实现社会效益最大化，就要顺应时代的发展，并根据自身的发展需要，不断转变经济运营管理理念，充分适应现代市场经济的必然要求，将新型的管理理念应用到电力企业的发展中，从而促进电力企业的高效发展。
(三)创新管理模式
在电力企业经济运营管理中，要想为企业创造更多的利润，就要创建一个有效的经营管理模式，具体来说，要控制成本的消耗；与此同时，加强内部资金管理，对资金的使用进行合理配置；除此之外，还要充分利用国家的政策，为电力企业多创收益，只有这样，才能实现电力企业效益最大化。
(四)加强信息化管理
为构建信息系统统一、财务编码规范的平台，电力企业要做好信息化管理工作，要知道，在电力企业经济运营管理中，加强信息化建设能够构建现代化的信息平台，提高电力企业的管理效率和质量。
(五)加强人力资源管理
在电力企业的人力资源管理方面，要改变以往的人力资源管理模式，构建符合员工实际状况的约束机制，让员工的价值充分地发挥出来，同时，还要注重以人为本的理念，不断地激发电力企业员工的工作热情，使管理更加的科学化、人性化，除此之外，企业还要重视培养人才和塑造人才，使电力企业可以健康、稳定的发展。三、结束语总而言之，经济管理是企业管理中不可或缺的内容，在电力企业经济运营管理中，领导一定要高度重视经济管理，采取有效的经济运营管理措施，建立健全的经济管理制度，充分发挥经济管理职能，树立先进的经济管理理念，优化人力资源管理，加强电力企业经济管理的信息化建设，使经济管理可以更好地为电力企业服务。
参考文献：
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[2]焦丽婷,段丁强.论企业精细化财务管理应采取的策略——以电力企业为例[J].中国集体经济,20xx
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[4]于佳.对电力企业服务运营管理的探讨[J].中国信息化,201298
一、现代企业运营管理出现的问题
当前我国许多企业还处在传统管理模式状态下，所以必须要向现代化企业转型。因为企业正在承受市场竞争所带来的压力，所以必须要通过不断的引入新理念以及新管理技术的方式来完善企业内部管理体制的科学性，提升管理质量。经过学习，企业的管理水平有所提高，但是从企业的总体来看，多数企业并没有从根本上改变经营管理模式，企业并没有理解先进的运营管理理论，无法发挥先进理论的作用。
1.基础管理水平低，运营管理方式不细致
2.现代化运营管理模式的应用程度低
3.重技术改造、轻管理创新的现象普遍存在
当前我国运营管理水平比较落后，但技术水平和机械设备同样落后，企业运营中矛盾比较突出。但是企业在选择更新的时候，企业更看重的是看得见的技术和设备，而忽视运营管理的作用。
二、现代企业运营管理的发展趋势
现代企业的运营体系与传统的模式发生很大改变，随着经济水平不断发展，企业的生产规模逐渐增大，对产品的质量要求和服务过程改善要求更大，市场环境随时都在变化，企业的运营理念和产品也随时变化。近年来科技不断发展，技术不断提高，对企业运营模式有很大影响。
1.现代运营管理的涵盖范围越来越大现代企业生产过程发生重大改革，生产过程和生产技术都发生不同程度的变化，并且企业的运营需求扩展到非制造业的营运过
程和运营系统的研究上。现代企业的运营管理不在局限于传统的生产、组织、控制三方面，把整个运营过程细化，把新产品的研发、设计、原料采购、配送适时的加入，增加企业在市场中的竞争力。
2.现代企业运营管理中获得的经济效益对企业发展的影响
现代企业的发展速度和企业经济效益相互制约，企业想要快速成长就必须增加发展速度，而企业的效益相应的决定企业发展规模，企业高效益是企业的'运营核心和关键，所以企业发展主要就是提高企业的经济效益，企业的规模首先应该建立在经济效益的基础上，而企业的经济效益高低由企业的运营管理模式决定。
3.信息技术成为运营系统控制和运营管理的重要手段
随着信息技术的不断发展，现今的科技逐渐被应用到企业的生产中，企业的管理模式也急需变革，以适应新的生产环境。在企业运营中采用先进的制造技术，对产品研发、产品特征、加工技术、信息处理和通信等方面造成影响。
三、现代企业运营管理发展的建议
想要保证我国企业现代化管理工作的实效性，就必须要对管理方式进行转变，不仅要转变企业的经营理念，同时也要转变企业的人员组织结构以及基础管理模式等，优化企业运行流程，不断完善企业体制改革。
1.提升企业所有工作人员的个人认识，让工作人员可以自觉的追随现代中国企业运行管理趋势，通过完善内部科学技术的方式来应对市场变化，提升管理理念。企业应该积极主动的去迎合市场发展背景下的新社会理念，对市场需求进行科学的分析，便于做出一些科学化的策略。我国企业比较重视生产经营成果。而世界上一流企业重视的则是企业经营中的过程。所以中国企业在运营管理方面发展过程，要注重经营的过程。
2.加强基础管理，大力推动企业信息化水平发展：企业的运营基础决定了企业发展的高低，只有拥有良好的运营基础，结合先进的运营管理理念，企业经济效益才会显著提高。完善企业日常基础管理工作，构建科学化的规章制度，将员工个人的行为规范起来，采用多样化的方式来完善员工工作状态，构建适应时代发展的规章制度，是实现企业现代化发展的一个必要前提。
3.结合实际进行创新，探索有我国特色的运营管理模式：我国企业为了快速发展，引进外国的先进运营管理体系，在应用的过程中，要处理好借鉴和创新的关系，结合我国现有国情和企业的发展状况进行创新，寻找适合我国企业的新运营管理理念。
四、结束语
现代企业需要面对愈加复杂的市场环境，竞争变得激烈，要想在这样的环境下生存求发展，就需要有各种途径提高自身的竞争力度，从而在竞争中取得优势。现在企业领导者首先应该认识到企业提高竞争力的核心，积极吸收外来经验，结合自身情况，做出适合企业发展的规划，在竞争激烈的市场经济下，对公司合理定位，不断提高自身管理水平，让企业在竞争中处于优势。
作者:李雪单位:新疆广汇实业投资（集团）有限责任公司
一、引言
电子商务的本质是运用现代计算机通信技术，尤其是网络技术进行的一种社会生产经营形态。其根本目的是提高企业生产效率、降低经营成本、优化资源配置，从而实现社会财富的最大化。电子商务要求的是整个生产经营方式价值链的改变，是利用信息技术实现商业模式的创新与变革。作为电子商务企业，其与生俱来的特点就是大数据，而信息时代最大的财富也正是海量数据，因此电子商务企业实现数据化运营也显得尤为迫切和必要。
数据化运营的核心是“以企业级海量数据的存储和分析挖掘应用为核心支持的，企业全员参与的，以精准、细分和精细化为特点的企业运营制度和战略。”数据化运营是在诸多先进技术的直接推动下快速发展起来的，如数据挖掘技术、数据存储技术、数据压缩技术等。在当前的大数据时代，数据技术的飞速发展推动了大数据的存储及其分析挖掘，从而推动了现代企业，特别是电子商务企业，对海量数据的分析、挖掘、提炼和运用，并将其运用于整个流程当中，给予电子商务企业数据化运营以充分发挥的平台。
电子商务企业的数据化运营战略将大数据作为企业经营的战略资源予以运作，以信息为经济要素，构建数据价值链，以数据资源带动其他资源的使用效率的提高。在电子商务企业的数据化运营活动中，管理会计应该充分发挥会计的信息效应。
二、管理会计数据化运营对电子商务企业的支持作用
在21世纪这个信息化的时代，新兴信息技术与应用模式不断地涌现，全球数据量呈现出前所未有的爆发式增长态势。数据量越来越大、数据类型越来越复杂、数据变化频率越来越快，但是数据的价值密度却相对较低。如何沙里淘金，有效地利用这些大数据创造价值，如何将其作为企业的战略性资源予以运营，一部分先知先觉的企业已经行动起来。对于电子商务企业来说，数据化运营作为一种战略性经营模式，是促进企业从粗放化经营向精细化经营发展的必然选择。
成功的企业数据化运营必须有四个方面的基本保证，即企业级海量数据存储、精细化运营需求、数据分析与数据挖掘技术支持以及企业各层次、各岗位的员工的参与。电子商务企业数据化运营中，管理会计日常反映的不只是实际发生的经济活动，更主要的是配合数据化运营活动，系统反映企业所具备的优势、劣势的动态变化，以及企业外部随时可能出现的机会与威胁，从而对电子商务企业正在或即将进行的各种活动发出警示、进行指导。
管理会计的信息服务对象侧重，不仅重视结果更注重过程的观念取向，以及满足企业经营决策与业绩管理的业务处理基准，都决定了其在企业数据资源价值创造中的关键性作用。管理会计数据资源价值创造的主导性功能的发挥，决定了管理会计在电子商务企业数据化运营中的关键支持作用。
电子商务企业的数据化运营战略将大数据作为企业经营的战略资源予以运作，以信息为经济要素，构建数据价值链，以数据资源带动其他资源的使用效益的提高。在企业的数据化运营活动中，管理会计应该充分发挥会计的信息效应。管理会计的实践不仅要通过提供信息来影响管理者的判断和决策，而且要通过影响具有大数据特征的信息的搜寻和处理，通过影响组织和环境的描述和判断，支持数据化运营中的全员参与和配合，而这正是大数据时代企业保持核心竞争力的必要手段。
三、支持电子商务企业的管理会计数据化运营方式
数据化运营是一种“开发合作式”的运营，要更好地发挥管理会计在电子商务企业数据化运营中的功能，首先应该要数据化运营的整体性与合作性特征，打破业务界限以及业务与财务部门之间的数据区隔，形成虚拟管理会计团队。进一步要将管理会计重点完全转移到战略管理轨道上，将战略管理会计以“价值创造”为核心的理念，以“竞争优势形成”为目标的`思想有机地融入数据化运营的实务。利用数据分析、数据挖掘技术处理会计大数据，利用虚拟组织或团队的灵活、快速反应，通过以战略为导向的管理会计工具的组合运用，实现管理会计信息系统的整合及管理会计范式的创新。
作为企业经营管理工具的管理会计，其基本职责就是提供信息数据，以支持企业的经营决策、控制与评价，支持企业的战略管理。要发挥管理会计在电子商务企业数据化运营中的主导作用，就要利用大数据的数据分析、挖掘等技术改造管理会计的信息处理与提供方式，建立支持电子商务企业数据化运营实施的平衡计分卡，集成性应用管理会计方法，从战略视角促进管理会计功能的有效实施。
1.变革信息处理方式
电子商务企业进行数据化运营的结果是企业获得了更先进数据处理技术、更充分的数据资源和更快的数据处理速度，但这并不是企业数据化运营中的真正需求，能够让信息在业务运营中创造价值才是企业的真正需求。在大数据时代，如何从会计大数据中提炼出有价值的信息是管理会计所要解决的关键问题。为适应大数据环境下电子商务企业数据资源价值增值的需要，管理会计的信息处理手段必须进行相应的变革。
2.整合管理会计工具
在企业数据化运营中管理会计要体现其核心地位，要发挥数据资源运营的主导功能，就必须突破原有的实践体系，创新原有的功能性方法及其运用方式，通过管理会计工具的整合运用，集成性地发挥管理会计的功能，从而提升企业数据化运营的效益。根据企业数据化运营的管理需求，将管理会计工具分别整合成为面向运营战略分析与规划的工具包，面向运营过程成本计量与控制的工具包，以及面向员工激励、由可供员工在数据分析中使用的方法的工具包。基于战略的视角，借助大数据技术变革的管理会计信息处理方式，实现财务信息和非财务信息等多种类型数据的融合，通过管理会计工具的组合，描述、分析、评判企业的经营态势，确定企业经营成功的关键因素，发现和创造信息资源价值，实现管理会计的数据化运营功能。
3.建立数据化运营战略平衡计分卡
平衡计分卡是将战略转化为行动的目标与措施体系，是战略绩效评价的重要工具。电子商务企业数据化运营战略的实施也同样需要建立平衡计分卡体系，需要将数据化运营的目标与措施分别纳入平衡计分卡的财务、客户、内部经营流程及学习与成长维度，从当前与长远、内部与外部、财务与非财务、过程与结果多角度地进行数据化运营的对策设计和过程控制。平衡计分卡的财务维度反映数据化运营的直接与间接财务成果；客户维度则需要反映数据化运营中满足企业外部客户的产品与服务需求方式与程度，以及满足企业内部各部门的数据分析与数据挖掘需求的方式与程度；内部经营流程维度要体现管理会计对数据化运营过程各环节的成本与风险的度量与分析，帮助实现进行整个运营过程的反馈控制；学习与成长维度要对数据化运营的精细化管理制度、员工的数据意识培养以及企业运用数据分析、数据挖掘技术的能力等予以规划与体现。
四、结论
在大数据时代，数据分析、挖掘等技术的发展使管理会计提供信息的功能得以发展，使其在支持电子商务企业数据化运营战略中发挥着主导性的支持作用。本文从战略视角分析如何促进管理会计在电子商务企业数据化运营有效发挥其功能，具体包括改造管理会计的信息处理与提供方式，以及建立支持电子商务企业数据化运营实施的平衡计分卡。在电子商务企业数据化运营中管理会计要体现其“价值创造”的核心理念，实现其“竞争优势形成”的目标，必须将管理会计决策支持系统与企业数据运营的管理控制系统有机地融为一体。利用数据分析、数据挖掘技术处理会计大数据，利用虚拟组织或团队的灵活、快速反应，通过以战略为导向的管理会计工具的组合运用，实现管理会计信息系统的整合及管理会计范式的创新。
摘要：从运营管理及战略研究的概念和对企业管理的重要性入手，分析了企业发展的外部环境和内部环境，提出了企业运营管理战略选择的方法以及企业运营管理战略实施的方法，希望对以后企业制定运营管理战略有所帮助。
关键词：企业；运营管理；战略选择；环境
1运营管理及战略研究概述
1.1运营战略决策
1.2运营战略决策对企业管理的重要性
2企业外部环境分析
2.1政治与法律环境
2.2经济环境
企业在研究经济环境时应从两方面入手，分别为宏观经济环境以及微观经济环境。其中，进行宏观经济环境分析和研究应主要分析国家的整体经济发展的情况，例如，国民生产总值增长速度、国民收入变化等，这些指标的变化能反映国家经济发展的水平和速度。这为企业制定运营管理战略提供了大的方向。进行微观经济环境分析和研究应主要分析企业所在地区经济发展的情况。包括企业所在地区消费能力、消费者的偏好、产品销售情况等。通过研究这些指标，企业可以判断自己未来发展的空间大小以及企业未来发展的前景。
2.3社会环境
2.4技术环境
3企业内部环境分析
4企业运营管理战略的选择和实施
4.1企业运营管理战略的选择
企业运营管理战略的选择是建立在合理分析的基础上，即需要根据对企业外部环境和内部环境的分析制定运营管理战略方案，再利用合理的分析方法和分析工具对所有的运营管理战略方案进行评价，选出其中最优的方案。这是企业进行运营管理战略选择的步骤，但因为不同的企业所面临的情况不同，在具体使用时还应结合企业的实际情况进行调整。
4.2企业运营管理战略的实施
5结语
参考文献
[1]徐悦.ERP信息管理对企业战略管理的影响[J].通讯世界,20xx(13):40-41.
[2]田利军,郑晓红.奥凯航空公司财务战略选择分析[J].财会通讯,20xx(5):78-80.
[3]罗兵,黄建彬.企业战略性资产全过程动态管理探究[J].财会研究,20xx(1):53-55.
[摘要]：
本文侧重阐述培训在现代通信运营中的地位、意义和基层通信运营企业培训管理思路，并从培训内容的确定、培训方法的确定、培训的计划管理、培训的评估等方面对现代通信运营企业的培训管理进行较为全面的论述。
[关键词]：现代通信运营企业培训管理
[正文]：
一、培训管理在现代企业发展中的地位及意义
培训管理不仅可以较好的评价一个员工的现有能力，更能提高他们的能力和素质，充分挖掘潜能，为企业带来无法估量的增值效应，一个企业的培训搞得好不好，直接影响这个企业的人才素质和竞争力，所以世界级的大公司都不惜成本大力发展培训，甚至企业内部的人才培训比教育部门更加完整和人性化，而且企业培训直接配合企业发展战略的需要。作为基层通信运营企业，面对剧烈的市场竞争环境，尤其要重视各层次的员工的业务知识和技能培训，由此而带来的培训管理工作也显得非常重要，由于企业职工工作层次不同，所需掌握和使用的各种技能不同，因而必须针对不同层次，各有侧重地进行培训。
二、大型通信运营企业的运作特征
序号培训层次培训内容
1企业决策层决策能力
2中层管理层执行能力
3一般员工岗位技能
三、基层通信运营企业的培训管理思路
一般来说，企业决策层培训管理工作由上级分公司决定和决策层的自身学习力决定。因本人从事的地市级通信运营企业的培训管理工作主要涉及企业的中层管理人员和一般员工的岗位培训，因此本文主要侧重阐述上表中第2、3层次的企业中层管理层和一般员工的培训管理。
四、企业各级员工的培训实施及效果评估
作为培训管理人员，要根据企业的生产经营发展需要组织好企业的全年培训工作，要做好以下几个方面的工作：
1、针对不同层次人员制定不同的培训内容
基层管理人员的工作重点主要在第一线从事具体的管理工作，执行中、高层管理人员的指示和决策。因此，为他们设计培训内容应着重于管理工作的技能、技巧，如怎样组织他人工作，如何为班组成员创造一个良好的工作环境等。因为“授人以鱼不如授人以渔”，“鱼”好比是企业的管理职位，而“渔”则是管理人员的组织能力。在观念技能方面，首先应该培养他们在思考问题时，如何改变思维方法，由被管理者转变为管理者，即由被动地执行具体指示转为主动地发布指示;其次，要重视培训他们掌握组织他人工作的技巧，他必须尽力使班组内每个成员之间的相互关系都能融洽，创造一个良好的工作环境，使每一个被管理者都能心情舒畅地工作。
一般员工的岗位能力在企业的运作中主要表现在对中层管理层的指令的正确执行，这就要求一般员工的岗位业务技能要适应岗位的要求，这个层面的员工的岗位技能决定了在市场竞争中该企业能否最终取胜。因此对一般员工的培训主要就是要针对各个岗位的特点，进行岗位技能提升的培训。如技术人员要加强所管理的设备的各类人机命令的熟悉并对设备性能有较为深入的了解并能进行快速的故障判断和故障排除;网络优化人员要对各类测试软件熟悉并对网络的各类参数、设备调整方法进行熟练掌握;市场营销人员要掌握各类营销技巧并能敏锐的捕捉市场信息和竞争对手的动态，对营销手段进行有效的调整;客户服务人员要熟悉公司的各类业务准确回答用户提出的各种提问并能帮助用户迅速解决各种各样的问题;营业人员要熟悉各项业务的办理并能主动和用户进行有效沟通帮助用户选择合理优惠的通信服务。
2、培训的几种主要方式：
2.1课堂式
(1)讲授法。主要是聘请一些专业人员给学员讲课，着重讲解有关管理的概念、原则、方法和原理及其在企业管理过程中的应用，并通过书面答卷或口头答辩的形式来检测受训者的学习成绩。也可以由技术熟练的公司员工和已受培的员工给同岗位的员工进行专业技术、服务的讲解。
2.2模拟式
(1)案例分析法。首先由指导者提出案例或实例，由受训者对案例进行分析和讨论，并提出个人的见解和解决问题的方法。这种培训方式不但可以对案例进行详细的解剖，给受训人员提供了较好的方法论，对于指导者(如公司的技术人员)还能增加成就感，提高了他们的工作积极性。
然后，由各“企业”把自己的`方案及决策过程讲述一遍，进行交流，促进思考和分析，以提高今后在实际经营中的决策能力和综合分析问题的能力。
3、企业培训应注意的几个问题
3.1合理选定受训对象
正确选择受训者首先要考虑受训者是否有学习的动机;其次，要考虑受训者能否接受培训课程内容(指受训者的水平与培训目标和培训课程内容的差距);第三，要考虑受训者的健康状况、身体特征、工作态度、岗位技能、兴趣爱好等。
此外，企业的培训内容必须按照员工所担任职务的层次来确定，循序渐进地进行，不可跳跃。因为过于超前的培训(低层次职工接受高层次的培训)容易助长一部分职工产生自满情绪而不安心本职工作。
3.2采用合适的培训方式
企业培训的对象是成年人，培训方式必须与成年人的学习规律相适应。成年人的特点是记忆力相对较差，但理解能力强，并具有一定的工作和社会经验。因此，采用参与式的培训方式是比较合适的，即在培训过程中，培训者应多用实例并创造更多的机会使受训者将自己所了解和掌握的知识和技能表现出来，以供其他受训者参考。适当采用“吊胃口”的方式和其他技巧可提高受训者的学习兴趣，多表扬少批评能增强学员的学习信心，还应该重视受训者提出的意见和问题，集思广益，有利于提高培训效果。
此外，在培训材料的编排上，尽可能考虑到趣味性，深入浅出，易记易懂，充分利用现代化的培训工具，采用视听材料，以增加感性认识。书面材料力求形式多样化，多用图表，简明扼要。
4、培训的计划性;
一般来说，每年年初我们根据各部门的工作特点和公司全年的工作重点，让每个部门制定出一个大致的培训计划，当然这种计划是有其局限性的，我们培训管理人员就会召集各部门管理人员进行计划的评估，根据评估结果进行培训内容的调整。接下来就是针对不同的培训内容进行有效的师资组织、人员场地落实，培训的各项检查;年中再进行一次评估并对培训计划进行适当的调整。
5、外培人员回来后的再培训;
6、培训效果评估。
为确保培训的质量和效果，须通过培训的评价机制对培训效果进行评价。
(1)监督指导。培训组织者对培训的组织实施应进行监督与指导，重点做好课程内容先后次序的安排与协调。
(2)分析和修正评价标准。根据信息反馈，对原定评价标准进行分析和修正，以便客观公正地评价培训效果。
(3)评价培训效果。培训效果的评价包括两层意义，即培训工作本身的评价以及受训者通过培训后所表现的行为。整个培训效果评价可分为三个阶段：第一阶段，侧重于对培训课程内容是否合适进行评定，通过组织受训者讨论，了解他们对课程的反映;第二阶段，通过各种考核方式和手段，评价受训者的学习效果和学习成绩;第三阶段，在培训结束后，通过考核受训者的工作表现来评价培训的效果，如可对受训者前后的工作态度、熟练程度、工作成果等进行比较来加以评价。
最重要的评估是在培训前进行的评估。第二重要的评估是在培训结束后进行的评估。期中评估很重要，不过如果使用不当，有过度测试的风险，即使没有期中评估，只有期前和期末评估，评估体系也算完整。评估方式可采用问卷方式进行，分别在培训前与培训后，由培训学员及其主管共同填写，根据比较结果，可以量化的方式衡量出受训者培训前后的态度、知识或技能的变化程度，切实衡量出培训后学员的行为表现能否得到提升，同时也能体现出讲师的工作是否有效。
五、工作思路和展望
1、(美)雷蒙德A诺伊RaymondA.Noe著：《雇员培训与开发》，徐芳译，中国人民大学出版社，20xx年4月第一版
2、(英)莱斯利瑞(LeslieRae)著：《培训效果评估》，牛雅娜、吴孟胜、张金普译，中国劳动社会保障出版社出版发行，20xx年3月第一版。
3、张国初等：著《人力资源管理定价测度和评价》，社会科学文献出版社，20xx年6月第一版。
4、郭京生、张立兴、潘立编著：《人员培训实务手册》，机械工业出版社，20xx年1月第一版。
5、中国企业国际化管理课题组：《企业人力资源国际化管理方法》，中国财政经济出版社，20xx年5月第一版。
7、中国人力资源网：《企业培训管理悄然崛起》，20xx年12月17日。
质量是企业竞争力的核心，是企业在竞争日益激烈的全球化市场上取得成功最重要的因素之一，是企业实现可持续发展的必由之路。质量水平的高低，反映了一个企业的综合实力。因此，质量管理在企业的持续发展战略中占有举足轻重的地位。笔者针对质量管理在企业运营管理中的落地执行进行了实践并取得了良好的效果。
全面质量管理的概念提出已久，各企业在全面质量管理的实践中也是各显神通。如何使全面质量管理有效落地，并在企业的运营实践中发挥作用呢
一、全面质量管理的定义
菲根堡姆于1961年在其《全面质量管理》一书中首先提出了全面质量管理的概念：“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系。”菲氏的这个定义中的全面包含三个方面的含义：首先，要求全员参与，充分发挥组织中的每一个成员的作用。其次，要求全过程控制。产品质量有个产生、形成和实现的全过程相互制约、共同作用，决定最终的质量水准。再次，实现战略统一。质量应当是利润与充分满足顾客要求的统一，离开经济效益和质量成本去谈质量是没有实际意义的。
菲氏的全面质量管理观点在世界范围内得到了广泛的接受。各个国家在实践中都结合自己的实际进行了创新，全面质量管理的概念也得到了进一步的发展。ISO9000族标准对全面质量管理的定义为：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。这一定义反映了全面质量管理概念的最新发展，也得到了质量管理界的广泛共识。
二、构建全面质量管理体系的重点举措
全面质量管理是一种系统化、综合化的管理方法和思路，企业要实施全面质量管理，在以下几个方面应有所突破：
(一)质量管理的定位
明确质量管理在企业管理中的战略地位至关重要。随着质量管理的发展，质量管理不再仅仅局限于产品或服务的质量，而是扩展到了整个组织经营管理的质量。那么，如何实现质量管理在企业运营中的战略地位呢首先，企业领导应对企业产品/服务的质量负完全责任，质量决策和质量管理应是企业领导的重要职责。企业领导首先必须在思想上重视，强化自身的质量意识，带头学习、理解并亲自参与全面质量管理，才能对企业开展全面质量管理形成强有力的支持，促进全面质量管理工作深入扎实、持久地开展下去。其次，质量管理的重要性不能随意动摇。“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”，这种质量状态不能保证具有良好一致性质量的产品的输出。
(二)质量责任体系
如果把质量管理在企业中的定位比作一个人的骨架，那么各个岗位的质量职责就是这副骨架上鲜活的血肉。企业在明确了质量管理的定位后，就要构建质量管理的责任体系。
(三)质量方针展开
质量方针反映了企业最高管理者对质量的态度，是员工开展日常作业的标尺，是连接质量战略和具体的质量管理活动之间的桥梁和纽带。质量方针的确立要考虑企业的内外部环境以及顾客的需求并体现持续发展的承诺。质量方针展开是质量方针落地执行的关键。
(1)按照树图的逻辑实施方针展开，明确达成质量方针的短中长期质量目标，评估质量管理体系与质量方针是否适应，是否有助于质量方针的落地执行。若不适应，应对质量管理体系进行优化，确保质量方针的有效落实。
(3)建立方针措施定期监控机制。讨论确认的方针展开计划，在推进过程中应定期监控，确保各项举措落地执行，发现异常及时调整。
(四)质量信息管理
(1)质量信息管理的策划——明确各类活动对质量信息的需求。企业质量管理活动开展的是否正确、有效和充分，通过质量信息可以清晰地反映出来。因此，在完成企业的质量工作策划的同时，也要明确各过程需要的质量信息。1)内部信息：包括质量体系各过程运行情况，设计/生产、服务提供、过程和产品目标执行情况，产品交付，过程和产品的监视和测量，以及采购信息、供方管理、设备管理、人力资源管理等信息。2)外部信息：政策法令及技术标准、产品发展趋势、市场预测、顾客要求、顾客满意度等。
(五)质量人员培训
质量人员是质量管理活动的主体，因此，质量人员的专业能力水平，也决定了质量管理工作开展的深度和广度。针对质量人员的培训，可以按层级建立培训地图并实施。
(六)质量改进管理
(1)问题升级机制。
为保证内部质量信息的及时传递，通过建立质量问题升级管理制度，对重复发生的质量问题进行升级管理。质量问题按照严重度及造成的影响分等级管理。明确不同等级的质量问题发生时应采取的遏制措施，按照逐级升级的原则进行管理。原则上，升级到本层级的问题至少按照8∶2的比例进行升级，即本层级产生的质量问题，80%应在本层级解决，必要的话，不超过20%的问题升级至上一层级解决。
(2)问题围堵机制。
质量围堵机制按照生产流程倒序方式以“保护顾客”为最高原则，从离顾客最近的位置设置问题围堵点，每个区域都建立各自的管控表，跟踪每项问题的开启和关闭情况。关闭问题不删除。跟踪表不仅可以直观评估各区域的质量管控现状，适时做出调整，降低缺陷流出工厂的可能性，也是新产品研发时非常关键的输入，避免同类问题在新产品上再次出现。
(3)整改路径预测。
质量路径预测是针对问题，努力寻找整改措施，对已有的改进措施贡献率进行预估从而达到对质量目标完成情况的预测机制，整改措施切换后的实际值再与路径预测值的比较结果，验证切换措施的有效性。当实际值与预估值发生偏差时，问题整改团队要立即对切换措施有效性进行评估或者寻求新的改进项目来保证年度目标的达成。
三、全面质量管理体系运行成效
从管理提升方面来说，通过全面质量管理体系的有效运行，明确质量管理在企业的重要战略定位，领导作为公司质量第一负责人，对质量管理各项活动决策、参与，充分发挥带头作用;通过各环节管理要求的标准化，员工岗位质量职责的清晰化，全体员工清清楚楚参与，明明白白履职，质量管理不再是质量部门唱的独角戏，而是所有员工共同参与的大联欢。从产品质量提升方面来说，通过信息流、会议管理保障客户的抱怨能准确、及时地传递并被闭环管理，通过组建多功能团队围绕内外部客户的声音开展工作，运用质量确认地图、质量路径图等工具提升运行效率、效果。
【摘要】
在网络经济环境下，企业经营管理和营销方式出现了新的变化，把握这些新变化并改进我国企业运营管理的策略，有利于企业实现自身的战略目标。本文主要对网络环境下企业运营管理展开了一番研究。
【关键词】
网络经济网络环境运营管理
一、网络经济对现代企业运营管理的影响分析
（一）对成长方式的影响
网络经济时代，市场竞争的优势不再集中在资金、技能和规模等几个方面，而是体现在快速和创新上来。谁最先发现潜在市场，挖掘新的商机，谁就最新抢占市场份额，成为该行业的领跑者。因此企业的发展壮大不再是靠效率靠规模，而是依赖于革新创造，这势必会影响企业的成长方式。
（二）对经营方式的影响
电子商务的出现将极大地影响传统的企业经营方式，脱离常规的买卖双方交易的模式。网络经济除了买卖双方交易的模式外，更多强调的是供应商模式。供应商通过对产品营销渠道的挖掘，作为买卖双方的中介可能会占取更多的利润。
（三）对生产组织方式的影响
（四）对组织管理的影响
网络经济让企业经营管理的手段得以更新，从而使管理更具效率。企业组织结构的网络化，既表现为企业内部的网络化，企业内部决策的层次越来越清晰，管理的幅度越来越宽，决策越来越分散;又表现为企业之间组织的网络化，形成了以专业化联合的资产，共享的过程控制和共同的集体目的为基本特征的企业间组织方式。
（五）对企业营销模式的影响
在网络环境下，无论是任何企业都能够建立起自己的网站，并且可以充分利用网络这一资源来销售自己的产品，这种销售方式不但充分体现了网络营销成本低廉的特点，同时也体现了销售方式上快捷的重要特征。在企业传统的营销模式之下，人员通常情况下需要在营业场所对产品进行销售或者是上门对产品进行销售，这样不论在物力上还是在财力上都是一个很大的消耗，因此我们可以很清晰地看到网络营销所带来的巨大优势。
（六）对企业内部机制和管理的影响
二、网络环境下企业运营管理的策略
（一）运用新的管理理念和网络意识
（二）加强网络型组织结构建设及流程再造
（三）加强生产管理，促进供应链的网络协同
（四）进一步发展网络营销，增强企业竞争优势
总之，网络经济的发展对企业必将产生深远的影响。企业必须要认真研究和总结网络经济发展的经验和教训，努力进行管理创新，提高企业管理现代化水平，增强企业的竞争实力。
房地产行业作为中国经济新时期的支柱产业，一直引领着中国经济的新走向。而随着“国六条”的颁布，地产业成为了国家重点的宏观调控对象。金融危机爆发后，房地产行业内部逐渐变得复杂。经营风险的加剧、客户要求的提高使得房地产行业重构运营管理体系成为大势所趋。
一、地产业运营组织系统的建设
运营组织系统的重构应该遵循以地产企业的战略目标为核心的原则，在组织结构设计上要做到“权责分明”“决策高效”。企业若想更快地对市场需求做出反应、取得速度优势，就必须建设一个高效运行的组织架构。目前，地产企业中比较典型组织系统结构有以下几种。
（一）投资监控型
采用典型的投资监控型组织结构的企业有地产龙头企业万科集团。其组织架构模式可由图1直观地看出。图1由图可见，企业整体的组织架构由集团控制层面和项目公司层面两部分组成。其中项目部处于整个价值链的前端，参与方向上的定位与设计工作，负责进行整体的方案设计和编制控制计划。这种组织架构下，集团控制层面负责战略定位、地区管理总部负责对分公司进行业务指导，而城市分公司为前线的执行者。同时，这种组织架构实现了对价值链前后两端的协调平衡，把过程控制和事后控制结合起来。
（二）项目监管型
采用典型的项目监管型组织结构的企业有龙湖地产公司。其组织架构模式可由图2直观地看出。图2由图可见，项目监管型组织结构实际上是一种矩阵式管理。集团控制层面中不设置副总职位，这直接把权力分散给了各项目负责人，而运营负责人仅在其中起到协助推进作用。项目负责人需要负责土地的开发、建筑材料采购、成本预算与控制、施工质量监督、以及营销等各个方面，专业成果在各部门把关后，都要上报项目负责人进行审核。
（三）项目操作型
项目操作型组织架构是一种较为传统的项目管理方式。其组织架构模式可由图3直观地看出。图3由图可见，项目操作型组织架构的部门设置较为简单，即在工程技术部内部自行组成分项目组，对各个施工现场进行监管和质量控制工作，此种结构对组织的层级建设工作提出了更高的要求，有利于专业人才的养成。目前，这种运营组织结构在我国地产行业中最为普遍。
二、地产业运营流程系统的建设
运营流程于房地产企业来讲，是各部门联结成一个有机整体的“血脉线”。企业运营流程系统模式要依据不同项目和不同企业的特性来具体制定。普遍意义上的运营流程系统包括指引大方向的战略流程、以效益最大化为目标的实操流程和直接用于工程现场的具体项目流程。为使地产企业的流程系统最大限度地发挥其内在作用，企业必须着力建设三大流程系统体系。
（一）流程系统设计体系
流程系统的前期设计工作要遵循“规范性”“量化性”和“战略性”的原则。规范性是指流程的框架要明确，步骤与步骤之间要有完整的联结点，要不断对拟定流程进行梳理和可行性评估；对构成流程的每一步骤要制定严格的标准规范，对联结各步骤的接口也应进行流程上的规范；在下发的流程文件上，要配有结构清晰的流程图和步骤说明，要消除一切模棱两可的条文。量化性即用具体的绩效指标来衡量流程设计的科学与否。这里的绩效指标要依据企业总体的战略目标来制定。战略性即流程系统的.设计应该体现企业宏观的、长期的发展战略目标，并随战略目标的改变而进行灵活的调整。
（二）流程系统的实操与评估体系
（三）流程系统完善体系
流程系统的实施是一个动态的发展过程，必须不断的依据实施过程中出现的问题和企业战略方向上的调整而不断改进流程体系，使之最终与企业战略效益目标完全吻合。
三、地产业运营规范系统的建设
如果说运营流程系统是地产企业的血液，那么运营规范系统就是地产企业的脉络。运营规范系统包括管理制度和办法上的设计，其实质是探寻管理风险和管理效率上的平衡，既要求高效的信息传播速度，又要适当地下放权力，以分散风险。在运营规范系统的建设中，地产企业的战略定位，包括市场开发范围与规模以及宏观经营理念等是系统建设的灵魂所在。企业须预先进行对企业运营发展的内部环境和外部环境的综合分析评估，并做出相应的战略定位。随后，企业应依据既定的战略定位来设计具体的管理模式、组织层级、部门职能和管理权限、岗位职责、审批流程等。
总而言之，运营组织系统、运营流程系统和运营规范系统的构建都是一个动态的、持续优化的过程，要求企业发展战略部门根据外部市场环境和企业内部理念的变化及时对其作出调适，并定期进行系统的自检，以优化管理方法、突破管理瓶颈。这是后金融时代背景下企业想要创造竞争优势的必然选择。
[1]张蒙蒙.基于服务型建造的建筑企业商业地产开发运营模式研究[D].西安建筑科技大学,20xx.
[2]李振海.临沂市万兴都商业地产项目策划运营研究[D].西安科技大学,20xx.
[3]杜绪.广东食品集团信息化发展规划与实施对策研究[D].华南理工大学,20xx.
[4]谢婷.房地产绿色供应链构建及其合作伙伴选择研究[D].北京交通大学,20xx.
[5]王超.基于多目标平衡的商业综合体营建体系及实证研究[D].浙江大学,20xx.
培训原则
一、建立执行领导团队来促进变革。
二、将管理培训落实到实际运营中。
三、围绕管理培训连接并整合组织。
四、让管理培训成为每个人的工作。
五、让管理培训成为持续性流程。
培训步骤
第一步，确认标杆管理培训的目标;
第二步，确定比较目标;
第三步，收集与分析数据，确定标杆;
第四步，系统学习管理培训和自身的改进;
第五步，评价与提高。
课程介绍
管理类课程实操性需求增强，不仅要“听懂”还要“学会”。
1、外聘老师的公司内部培训
企业一般从外面聘请有实战经验的老师进行内部培训。这样做的好处是可以针对影响公司绩效的迫切问题量身定做。“他山之石，可以攻玉”，外聘老师可以给企业带来解决问题的新思维、新方法。而且企业内训的形式可以讨论企业的保密性敏感问题、互动性强、训练强度高、技能提升快，越来越受到企业的欢迎。“外来的和尚会念经”，有的企业领导“借”外部讲师之口传达自己的敏感理念，会有不一样的效果。
一般来讲，对于10人以上企业管理培训，企业内训的性能价格比是最优的。企业内训成败的关键在于讲师的实战经验与讲授技巧。问题是培训市场鱼龙混杂，真假难辩。如何找到真正的大师呢？对这一问题，笔者将在下一部分《企业如何外聘管理培训讲师》中专题论述。
2、参加公司外部的企业管理公开课
当然，也有部分讲师兢兢业业，对学员认真负责。他们试图力挽狂澜，扭转培训公开课的浮夸风。
3、公司内部老师的内部培训
一种方法是在企业内的人事培训部门设专职的内部培训师。由专职内部培训师去外面听各种公开课，然后回到企业将所学知识“转授”给企业内部人员。这种做法看似省了钱，但会有以下问题：首先，如上面说述，外部公开课的质量不能保证，“信息源”本身有了问题；其次，企业内部的专职培训师往往没有市场营销、销售、客户服务、管理等全方位的深厚知识和实战经验，听公开课时真能充分理解各个方面的内容吗？回来“转授”时，能正确应答学员实际问题吗？其权威性不被怀疑和挑战吗？事实上，经过两次“打折”的过程，“信息传播途径”上的损耗率可能超过60%.一般说来，用企业内部的专职培训师去讲解产品方案方面的专业知识，或者他有实践经验的某一具体方面的课程，会更加实际一些。
4、MBA、大学课程等
如果你希望获得系统的理论知识，又需要文凭来证明自己，上MBA、大学课程是较好的选择。
5、网上学习、多媒体课程
适合于有很好的自觉性、自制力、理解力的人。美国麻省理工学院的DavidKolb教授将人的学习风格分为四种类型（AC，CE，RO，AE），其中AC型的人较适合在网上学习。关于Kolb四种学习风格的详细介绍，笔者将在下一部分《因人而异选择最适宜的培训形式》中专题论述。网上已经有了各式各样的'课程包供选择，价格也相对便宜。
6、阅读书籍
虽然没有互动性，但可以随时随地学习，直接成本最低。要在茫茫书海中找到适合你的书籍，需要花一些工夫。可以通过老板、同事或朋友介绍，加入贝塔斯曼等读书俱乐部、网上读书论坛等方法缩小搜寻的范围。
7、工作中学习
8、内部“导师”辅导
甲方：
乙方：
鉴于：
1、甲方是一家合法有效成立,开展彩票行业售彩服务的公司。
2、乙方是一家合法有效成立，从事彩票行业信息咨询业务的专业性咨询服务公司。
3、随着甲方运营规模的扩展和自身业务的拓展，同时也为了迎合当前激烈的国内竞争和国家彩票中心政策的要求，甲方需要不断加强经营管理、寻求专业性知识和先进管理经验的支持与指导。
4、乙方在企业行政事务管理、人力资源管理、资讯系统管理、财务会计处理、基房建设、后勤管理等方面拥有众多专业知识扎实丰富、富有经验的专业人才，能够为各种企业提供全方位、多层次、高品位的专业化咨询和指导服务。
5、甲乙双方此前已经进行了一定程度地沟通和了解，寻求到了长期友好合作的共有基础和共同契合点。
基于此，甲乙双方在友好协商一致的基础上签订本协议，双方共同遵照执行。
1、基本事项
1.1甲方委托乙方提供行政事务管理、人力资源管理、资讯系统管理、财务会计事务处理、基房建设及维护、后勤管理等方面的咨询和指导服务。
1.2乙方根据甲方要求指派符合条件的顾问人员为甲方提供咨询和指导服务。
1.3甲方根据本协议约定向乙方支付咨询顾问费、差旅费等有关费用。
1.4乙方委派的顾问人员的劳动报酬全部由乙方支付,甲方无需就本协议约定服务事项向乙方顾问人员支付任何劳动报酬。
1.5乙方委派的顾问人员应当在受托权限范围内本着善良管理人的态度为甲方提供咨询服务,最大限度地维护甲方合法权益。
1.6乙方委派的顾问人员应当对工作过程中知悉的、甲方的商业秘密履行保密义务，不得向任何第三方泄露，也不得利用其进行任何形式的、盈利的或非盈利的、足以构成对甲方潜在性或实质性损害的活动。
1.7乙方委派的顾问人员在委托期限内因故不能提供服务或者甲方要求更换顾问人员理由充分的,乙方应当另行委派顾问人员接替,以保障咨询服务工作连续有效进行。
1.8甲方应当就咨询服务事项向乙方委派的顾问人员提供必要的、完整的、真实的文件资料，如实向乙方委派的顾问人员陈述同咨询服务事项有关的事实情况。
1.9甲方不得直接同乙方顾问人员就有关事项签订咨询服务协议,乙方顾问人员也不得私自接受甲方委托,就有关事项提供咨询服务和收取服务费用。
1.10乙方委派的顾问人员故意或过失致甲方利益受损的，乙方对甲方所受损失承担直接赔偿责任，乙方不得以其同委派的顾问人员之间的抗辩事由对甲方提出抗辩。
2、服务内容和范围
2.1行政事务管理咨询
2.1.1乙方委派一定数量的专业人员作为甲方常年行政事务顾问,对甲方日常行政事务管理提供咨询和指导服务,甲方同意接受乙方委派的行政事务顾问的咨询和指导服务。
顾问人员的人选和数量由双方另行商定。
2.1.2行政事务顾问提供咨询服务的内容包括但不限于:
（1）公司文件资料（包括但不限于协议、规章）的起草、拟订、登记、存放和保管；
（2）公司财产管理；
（3）行政规章制度的制定、执行、监督和解释；
（4）安全保卫、办公秩序、仪表仪容、环境卫生管理；
（5）监控设施、通讯设施、水电设施、消防设备管理；
（6）办公用品及耗材采购、保存、发放管理；
（7）车辆管理；
（8）印刷品印制；
（9）来宾接待、内外行政事务协调；
2.2人力资源管理咨询
2.2.1乙方委派一定数量的专业人员作为甲方常年人力资源事务顾问,对甲方日常人力资源事务提供咨询和指导服务,甲方同意接受乙方委派的人力资源事务顾问的咨询和指导服务。
2.2.2人力资源事务顾问提供咨询服务的内容包括但不限于:
（1）薪酬、福利制度设计、检讨、优化；
（2）工资计算及支付系统化；
（3）人员招聘与培训；
（4）劳动合同的订立、变更、解除及鉴证与备案；
（5）人力资源政策及法规；
（6）人事资料管理；
（7）社会保险的办理；
（8）绩效管理；
（9）职位调研、分析及优化；
（10）企业文化构建和系统的优化。
2.3资讯系统管理咨询
2.3.1乙方委派一定数量的专业人员作为甲方常年资讯系统事务
顾问,对甲方日常资讯系统事务提供咨询和指导服务,甲方同意接受乙方委派的'资讯系统事务顾问的咨询和指导服务。
2.3.2资讯系统事务顾问提供咨询服务的内容包括但不限于:
（1）公司及机房电脑系统的推行、维护和更新；
（2）电脑操作技术的学习、培训和指导；
（3）病毒信息的发现、清除和病毒侵害的防范；
（4）网络系统的组建、维护、更新和运作；
（5）电脑文件资料的整理、存放、删改；
（6）商业秘密的保守；
（7）电脑系统管理规章制度的制定；
2.4财务会计事务处理咨询
2.4.1乙方委派一定数量的专业人员作为甲方常年财务会计事务顾问,对甲方日常财务会计事务提供咨询和指导服务,甲方同意接受乙方委派的财务会计事务顾问的咨询和指导服务。
2.4.2财务会计事务顾问提供咨询服务的内容包括但不限于:
（1）公司资金的筹措运用；
（2）代理记帐、建帐、报税、年检及清理乱帐；
（3）会计核算与报表体系；
（4）提供税务解决方案、有效的节税策略、创新的税务安排及税
一、企业管理理论和发展论述
企业管理在企业的发展和运作中有着非常重要的作用,随着市场条件的不断变化以及企业的不断改革和重组,企业管理的内容也逐渐随着外在条件的变化而变化,企业管理是对企业进行生产经营活动中的计划、组织、指挥及调控,企业管理也可以在企业中细化分为财务管理、计划管理、销售管理、人力资源管理等等内容,良好的企业管理手段不仅仅能够让企业拥有明确的发展方向,还能够合理的对人力资源进行分布和控制,更加能够对企业的资源和资金进行宏观调控,帮助企业更好更快的发展。
二、现阶段我国企业管理中的问题
1.管理手段不规范
在现阶段我国的企业管理中存在着两种现象,一种是新型企业的领导过度激进,在学习了国外企业的先进管理理念之后,盲目的将其运用到自身的企业中,导致其不能够适用于自身企业,最终使得管理效果不明显。由于我国的社会主义市场经济结构与国外的资本主义市场经济结构不同,所以就导致了企业市场和企业之内的管理体制之间的不同,企业领导者盲目的将国外的管理理念生搬硬套进国内的企业中,而不能够做到取其精华、去其糟粕,缺乏与实际进行创新,最终只能取得事倍功半的效果。
2.营销管理不足
企业的营销部门一直是企业发展的重中之重,但是我国的企业在发展的过程中,一直表现出了企业内营销>文秘站－您的专属秘书！<管理经验不足的问题,这种现象的产生是和我国社会发展的形态有关的,由于传统的粗放型管理理念的深入,使得我国的企业在发展上表现的较为缓慢,同时在发展的过程中也忽视了对于营销方面的管理,导致了企业的营销管理上出现了很多的问题。>
3.人力资源管理问题
很多企业对于人力资源的管理问题都不能够充分的进行重视,这点也主要体现在两个方面上,首先是大型及国家企业,由于我国传统的用人制度和我国特殊的国情表现,使得在大型企业及国家企业中出现了很多裙带关系,这就导致了企业内部出现了很多专业素质不够过硬但是后台关系过硬的员工,使得对企业的发展存在一定的弊端。
还有一个方面存在于中小企业中,中小企业对人力资源的管理缺乏意识,在组织结构上看,很多中小企业内都不存在专门的人力资源管理部门,即使存在专门的人力资源管理部门,但是对其投入的资金和精力也较少,使得人力资源的管理不能够充分的`发挥其应有的效果。
4.企业文化建设不足
企业文化是企业中的灵魂,企业在发展的过程中,不仅仅要只看到企业产品的发展,还要对企业的文化进行建设,由于企业文化的抽象性,所以就导致了很多企业对企业文化建设的思想较为消极,但是企业文化确实是贯穿在企业的生存和发展之上的,只有建立出属于自身企业的企业文化,才能够保证企业员工的凝聚力和向心力,才能够提高工作积极性,提高企业在市场竞争中的软实力。
三、解决企业管理中问题的对策
1.规范化管理
规范化管理是企业管理问题中的重点,由于是在现如今的市场经济前提下,更应该要针对经济条件的大背景以及企业自身的实际问题,制定出一套科学、合理的企业管理体系,首先在新兴企业中,企业领导应该要不断的学习外国企业先进的管理理念,针对企业的情况,取其精华、去其糟粕,对管理理念中存在的多样化和复杂化进行梳理,改变企业基础薄弱和管理经验不足的情况,选择出适合企业发展的方向,让企业的管理更加的规范化和科学化。另外在老牌企业上,企业领导应该要积极的考察市场形势,接纳并学习先进的管理方法,用现代化的管理手段来武装自己的企业,让企业变得更加的富有朝气。
2.加强营销管理
在经济全球化的今天,营销作为企业立足和发展之根本,必须要对企业的营销管理进行加强,由于我国大多数企业都属于传统产业上的经营,已经不能够适应当今的市场形势,这就表明,企业要注重对其自身营销理念的创新,学习先进的营销手段并根据企业情况进行实施,在营销管理上,也要大胆创新,打造企业品牌,充分的利用好市场的条件,让企业的营销理念和市场发展趋势相吻合,细化管理方法和管理目标,让企业能够良好的应对市场的发展。
3.加强人力资源管理
人力资源管理的能力从某种意义上来说,能够直接的体现出企业的管理能力,能够影响到企业的规划,甚至还能够影响到企业的生存和发展,企业在完善好内部的人力资源管理体制之后,还要建立一套科学的招聘制度,招聘是企业吸收人才和获得新鲜血液的最直接途径,通过招收专业技能和专业素质过硬的优秀员工能够保证企业的长久发展,另外,在招聘之后,还要对人员的培训进行管理,企业应该要有专用资金和专用部门来对人才进行专门的培养,例如:开设课程,派遣学习等等,以此来提高人员的专业能力和实践能力。
除了有效的管理,还要有一套科学的激励措施,激励措施是留住人才的必要措施,例如可以通过奖金、升职、加薪、福利等措施来对人才进行鼓励,使其对企业产生感激心理,进而提高工作积极性,激励措施的实行
和完备也是非常重要的,传统的物质奖励已经不能够满足现代员工的思想和精神,企业可以根据针对有特殊贡献的员工进行特殊奖励,例如根据其爱好和兴趣对其进行精神上的帮助,让员工解决生活困难,实现愿望,这样才是良好的激励措施。
4.建设企业文化
四、结语
企业管理能够帮助企业提高自身的竞争力,保证企业的良好发展,随着经济形势的不断转变,传统的管理方法已经不适用于现代的企业中,所以,现代企业应该要不断的学习和创新,从管理理念入手,解决营销问题,加强对人力资源的管理,并且对企业文化进行积极的创建,这样才能够保证企业的发展,让良好的企业管理手段为企业的成功保驾护航。
论文摘要：人力资本作为一种“活”的资本形式，与物质资本有着许多质的差异，其运营也必然有所不同。理论和实践已经证明，人力资本是经济发展的根本源泉，人力资本的有效运营是推动企业快速发展的重要手段。企业要追求最高的投资绩效，必须将人力资本运营放在企业管理的核心位置。论文关键词：人力资本运营；企业绩效；人力资本。
一、企业人力资本运营的内涵人力资本理论自20世纪中叶创立，经过半个多世纪的发展演变和传播，现在已成为“经济学中经验应用最多的理论之一”，被推广应用于各个应用学科和研究领域。现代企业的契约理论证明，企业实质上是一种由人力资本与非人力资本组成的“不完全和约”，人力资本产权在企业所有权安排中具有一种特殊决定性的地位和作用，非人力资本产权权能和权益必须通过人力资本的直接参与和使用而间接发挥作用和实现(周其仁，1996)。所谓“人力资本运营”，就是指的.这样一种企业经营管理活动，即首先通过战略性投资形成特定技术结构和人力资本存量，进而对这些不同形态和专业化功能的人力资本按照组织目标及要求加以激励使用、整合配置和协调控制，从而达到人力资本保值增殖的、实现团队产出和组织收益最大化的目的。
二、企业人力资本运营的管理环节企业＝非人力资本＋人力资本（周其仁1996）。企业人力资本增值在企业内部体现为企业创新能力增强，在企业外部体现为公众（或投资商）对企业的未来认同感增强。人力资本的所有者是企业员工。企业通过人力资本运营，可以有效增强对技术的开发、创新能力，提高管理和生产经营能力，以抢占市场竞争的制高点。如果企业内部缺乏一系列互补的技能和知识的结合，则在为顾客提供价值过程中，丧失长期领先于其他竞争对手的能力，即核心竞争力，企业将不可持续发展。
人力资本投资。人力资本投资是一个多维度、多层面的整体系统，投资主体（政府、企业和个人）通过正规教育、在职培训、医疗保障、职业流动与“干中学”等途径使先天的劳动力转为人力资本的过程就是人力资本投资。贝克尔也认为，人力资本对人力的投资是多方面的，主要包括教育支出、保健支出、劳动力流动的支出或用于移民入境的支出等。人力资本和非人力资本的区别主要在于：（1）人力资本具有强烈的流动性，而非人力资本流动性较差；人力资本具有与其载体的不可分离性，而非人力资本是可分离的；（3）人力资本是一种人性化资本，其价值波动较大，而非人力资本是一种物化资本。
一、当前在企业运营中全面预算管理存在的问题
1.企业运营中对全面预算管理缺乏认识。在市场经济成为趋势的条件下，企业面对越来越激烈的竞争市场，建立起了一种全新的管理模式--全面预算管理。但我国的一些企业对于全面预算管理缺乏认识，还采用的是计划经济时期的传统的生产经营，以生产为导向，而不是以市场为导向。即使有的企业表面上承认应把市场作为管理的出发点，但实际预算编制时只仍以内部生产为重点，有时甚至把生产、销售人员都排除在预算编制以外，没有发挥全面预算管理应有的职能，使预算目标脱离实际而无法执行。并且应该纠正预算只是一堆报表数字的错误认识，真正用数据来指导企业的发展，发挥其价值。
2.企业运营中全面预算管理的组织机构设置不到位、考核机制不健全。合理的组织机构设置才能保证全面预算能够顺利运行，当前企业中全面预算管理组织机构设置不到位，缺少全面预算管理的最高管理机构一一预算管理委员会。致使董事会在全面预算管理中的各项权限几乎无法有效实现，对全面预算管理的控制、监督等权力大部分都落到了总经理和总会计师的手中，削弱全面预算管理对企业集团的整合作用、资源配置作用及控制作用。此外，预算作为评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要杠杆，它为考核评价各个部门的工作业绩提供了依据。但是当前大多数的企业中还存在考核不力的现象。主要体现在企业考核部门不明确，其考核的内容缺乏具体的考核标准，并且考核的形式没有统一的规划，从而会导致执行能力不够，能保证企业的预算管理体系的全面实施。
3.预算编制方法、程序不合理。预算编制包括以下环节，依据预期将要达成的目标以及过程中的执行计划，评估实现所需要的资金、各类成本等，并根据上年度的执行情况编制下年度的预算。然而，当前已经证实的有效方法弹性预算、零基预算，并未被企业所重视应运。大部分企业仍然采用传统的由上及下的垂直预算方法，造成预算过程缺乏民主、会计数据失真等，给企业长期发展带来危害。
4.预算执行效果不佳。我国大部分企业一年中仅进行一次全面预算分析，这导致预算机构的监督控制作用的影响力有限，仅仅是在预算编制过程中或是预算执行完后对结果进行分析时作用明显，执行过程中则无力控制。因此这种分析只是一个完全的事后评价的功能，并不能控制执行中的发生状况与修正。此外，很多企业在本企业进行预算评估时仅靠经验对项目进行预算评估，造成财务的管理与企业的实际情况不符，对企业的考核及员工的评价方面缺乏一定的科学和有效性，所以说其随意性很大。并且这种情况在全面预算管理相对完善的大型企业集团都时有发生。
二、改善企业运营全面预算的管理对策
1.建立真正的全面预算管理意识。我国目前虽已建立起具有中国特色的社会主义市场经济体制，并正在不断的进行完善，但长期的计划经济体制所留下的思想依然存在，所以一定要清除计划经济体制的思想残余，建立起以市场为导向的思想观念。经营决策者要把眼光盯住市场，根据市场的变化进行合理的计划，去防范市场的风险；要充分理解市场与计划的相互融合才是实行全面预算管理的逻辑起点，通过市场中的计划导向与计划中的市场导向相互结合，实施全面预算管理。培养对全面预算管理的正确认识，把一系列的财务数据真正运用与企业经营的每一个环节，而不是只留于形式，切实为企业发展增强活力。
2.严格执行预算，建立现代企业。企业集团实施全面预算管理之所以会出现组织机构设置不到位，预算执行松弛的问题，其深层次的原因就是中国的企业集团尚未具备真正有效的法人治理结构，还没有完全达到“政企分开、产权清晰、权责明确、管理科学”的要求，使得全面预算管理在实施过程中由于缺乏制度的保障无法将权限进行合理的划分与制衡。因此完善的企业集团治理结构、建立现代企业制度，才能为实施全面预算管理提供制度保障。此外在企业全面的预算管理过程中应该具备预算、资金、考核、奖励等四个方面，并对企业在生产、销售、管理财务以及市场等方面的综合评价和考察，便于制定出严格的预算执行考核手段。另外，在全面的预算过程中对业绩的考核指标以及奖惩措施应该根据企业的实际情况作出调整，不能固守陈旧的考核指标。这样才有助于全面预算的建立和考核，进而促进企业健康的.发展。
3.改进预算技术与方法。不少企业由于管理技术、水平低下，不会采用先进的科学预算编制方法。为此，可以发挥科研院校、咨询机构的作用，与企业结成互助性质的伙伴，企业向其提供理论实践基地，院校为其提供最新的预算技术与方法，互相提高其在各自领域中的发展水平，进而提高了企业的预算水平。另外针对不同企业在其发展的不同阶段中遇到的特殊预算状况，要切实从企业自身经营状况、企业规模、管理情况出发、从预算的实际需要出发，制定出有利于企业发展的科学的预算编制方法，真正提高其全面预算管理水平。
摘要：随着国际市场竞争不断加剧，各国企业都越来越重视产品的质量和产品的责任。随着全面质量管理在我国企业运行管理中的应用，我们对全面质量管理也有了一定的理解和认识。全面质量管理虽然有利于提高产品的质量，提升我国企业的整体素质，有利于增强我国企业的国际市场竞争力，但是它当前却存在着一些问题。本文主要阐述了全面质量管理的内涵，分析了我国企业质量管理中存在的问题，讨论了如何在企业运营管理中进行全面质量管理。
关键词：全面质量管理;企业运营管理;价值分析
一、全面质量管理的内涵
全面质量管理就是在经济合理的水平上充分满足客户需求的前提下进行一系列的市场分析、设计、以及售后服务，通过把企业内部各个部门的关于提高企业质量的活动结合在一起的一种十分有效的体系。
二、当前我国企业质量管理中存在的问题
1.现代企业质量管理观念较为落后。现代企业管理人员如果单纯停留在产品生产管理这个传统的观念，就会严重阻碍产品质量的提高。随着时代的发展，企业质量管理应该包括产品的品牌管理、产品生产的质量管理、产品服务质量管理以及技术创新研发的管理，这既是一个相互联系的有机整体，又是全面质量管理的要求。
2.企业的运营成本较高。企业往往为了追求眼前的经济利益，常常忽视在产品生产经营过程中出现的各种不经济的问题，由于这些不经济的问题会严重导致产品的生产成本较高，从而使产品在市场上缺乏竞争力，进而在很大程度上都限制了企业发展，降低了企业的盈利能力。
3.企业管理人员缺乏技术和知识创新。在全球经济一体化的大潮下，我国许多的企业管理人员都普遍缺乏相应的技术和知识创新能力，不能够很好地消化和吸收再创新能力。而产品技术含量的高低影响着企业的创新能力，间接决定着企业的发展水平。
三、全面质量管理在企业运营管理中应用
4.坚持企业的战略与全面质量管理相结合。从一定程度来看，全面质量管理是方法、技术问题，而企业的战略是发展方向问题。如果企业的发展方向存在问题，那么企业技术即便十分先进，最后企业也不会发展壮大。这也充分证明了只有企业的发展战略与全面质量管理相结合，才会达到最优的整体效果，从而提升企业在市场中的竞争力。
总而言之，虽然我国企业质量管理中存在着很多问题，诸如：现代企业质量管理观念较为落后、企业的运营成本较高、企业管理人员缺乏技术和知识创新，但是只要坚持客户至上的原则，加强工作人员的作风建设，不断优化企业管理流程，坚持企业的战略与全面质量管理相结合，就会提高企业的管理质量，提升企业在国际市场上的竞争力。
[1]宋长宏.浅谈企业全面质量管理的实施策略．《中国商贸》．20xx年2期.
[2]费圣友.探讨加强企业全面质量管理深化的有效对策．《城市建设理论研究（电子版）》．20xx年31期.
[3]郭晓彬.深化企业全面质量管理的研究．《中国集体经济》．20xx年16期.
对于本周的企业经营实战模拟课程，我学到了很多东西，让我清晰地、直观地了解到一个企业是如何运营的，同样的初始资金，因为后来不同的决策，可能是盈利颇多，也可能是血本无归，甚至破产。但更多的还是关于自己岗位（即财务部门）的认知，在一个企业中，财务部门是极其重要的，它不仅掌控着一个公司的经济，更能影响一个公司的正常运转。从课程中以及后来从资料中我了解到财务部门有四大职责，即会计核算、资金管理、成本控制、内部控制。我想核算是财务部门的基础，资金是财务部门的核心职能，成本控制其实就是内部控制的一个方面。资金和成本是一对孪生兄弟;有资金的地方，有会有成本的发生。即使是资本性支出，最终它也会转化为企业的成本。所以说管好资金，也就能管好成本。资金贯穿于企业经济活动的始终，解决好资金问题，是财务部门最重要的'职责之一。
因此我认为财务部门划分为会计、资金和成本费用三个方向。并且分别由三个主管来负责这三方面的工作。会计主要负责会计核算方面的工作，资金负责资金管理包括融资、银行授信评级、资金预算管理等方面的管理工作，成本费用当然就是指财务部门对成本费用的监督管理工作了。