而全国2000多个县域，应该都在遭遇相差无几的风暴。经济相对发达的江浙地区，只是稍稍靠前站了站。
在今年年初，《商业观察家》&《零售研学社》组织了“走进吉麦隆”的零售游学。从白天的座谈交流、门店考察、干货物流中心、进口商品中心到晚上夜访生鲜物流配送中心，一整天的密集交流下来后，随行有全国性大卖场效益做最好的零售品牌企业高管，褒赞“吉麦隆可能是乡镇市场中大卖场业态做得最好的一家”。
2015年、2016年、2017年、2018年，乡镇市场超市吉麦隆保持了年双位数增长、零亏损门店的业绩。总结来看，应该得益于吉麦隆的商品功底扎实，且在与天猫、京东等传统电商的竞争中差异竞争，从电商的销售短板中找自身可以做强、做好的壁垒商品。所以，周新良称，从过去来看，实质上天猫、京东等传统电商并未给乡镇市场的大卖场造成多大影响。
与此同时，擅长做大卖场、量贩超市的吉麦隆，也因乡镇市场人口外流、成本高企、消费能力下降，必须适应业态小型化、专业化的转型趋势。周新良对此有清晰的认知。他在交流会上并不讳言：“量贩店目前还有差不多四五年寿命，差不多要寿终正寝了。未来有生命力的应该是生鲜社区店，应该是做小业态店。”
（以下根据周新良口述整理）
经营
一）80%门店接手“倒闭店”
吉麦隆目前85家门店。80％以上的店铺，是接手别人开亏损或倒闭的乡镇店。因为那个时候机会太大了——有很多乡镇超市都开倒闭了。
在2015年以前，为了找一个好物业非常困难。因为大家都在竞争。吉麦隆就去“买物业”，买了七个多亿的物业。到2015年以后，吉麦隆再也没有买过物业。因为很多乡镇超市在倒闭，倒闭后去接手别人的门店比较容易。物业开始变得丰富起来。所以，2015、2016、2017年，是吉麦隆发展最快的三年。
吉麦隆2000年开始创建，从第一家门店开始，就属于合资型企业。吉麦隆第一家店是由5个投资人开的，发展到现在，公司已经有14个老板。
在江南，“合资”是一种主流。
吉麦隆的每家门店都是独立核算。因为每一家门店股份结构都完全不同。门店股权结构复杂，属于特殊时期特殊产物。
目前，吉麦隆的经营情况还可以。
量贩店应该是越来越不受到消费者的待见。最近五年内，商超销售和客流都有所下滑。
去年吉麦隆还是取得了16.9%的增长，但是，对2019年我们也没有把握。公司2019年的目标是同比同店增长10%，但是这个目标提出来也有点虚，也怕有问题。
二）2019年预期形势严峻
去年定的目标是15%，完成是16.9%，同比是提升了。
今年心里不踏实，一是因为现在的经营形式确实不容乐观，从今年第一第二个月的经营来说非常不乐观。二是今年春节销售提升了，但是春节销售没有达到预期。今年销售提升同比同店只有5.5%。而且所有提升的金额是生鲜提升的累积，食品、非食是持平，并且今年年节礼品下滑非常严重，下滑了1/5。原来每一年我们年节礼品的订货都是按照往年的销售数据订100％的货，去年应该是订120%，最后只订了100％，但还是没完成。历年以来，今年的春节销售是最差的。
这意味着，现在的消费结构在改变，虽然销售没下降，提升了生鲜部分，但是食品、非食没有任何的增长，所以这种信号一发出来，我们对2019年的销售就不能乐观了。
如果百货食品稍有提升，做个百分之十几没问题，现在三个品分类——食品、非食、生鲜，就只有生鲜一个区在提升，还有“两条腿断了”，走不动道了。三辆马车齐发力，才有可能销售提升。生鲜区域提升，提升到最高位也是有天花板的。
不过，现在有个好的销售现象是，超市正在成为酒类销售的主渠道。今年春节，酒类、饮料类销售提升蛮大。除了红酒、盒装白酒，现在还比较疲软，单瓶的黄酒、单瓶白酒、罐装啤酒，高端啤酒现在在超市倒是成为主渠道，春节销售都有提升。
从2019年春节销售来看，2019年的形势恐怕更加严峻。
如果没有量的提升，怎么来消化成本？春节销售预期不达后，我们努力把三八节加大倾销力度，原来三八节折扣是大量的8折，今年三八节大量做5.7折。同时，今年，公司重大的节日有五六个——三八节、618、双11等等。
但是，促销再怎么控制还是会牺牲毛利，也是饮鸩止渴法，虽然有抢占市场份额的成分。我认为现在还是问题严重。从现在的情况来说，2019年实体门店还是要想着法要度难关。
难关
一）乡镇市场消费能力在下降
吉麦隆目前面临的最大的困境，是消费能力在下降。
吉麦隆超市门店所在的区域现在横跨江苏、浙江两个省，目前是东到太仓浏河、西到镇江、南到嘉兴湖州，北到如皋。
为什么是这样大的半径范围？主要是目前吉麦隆的配送能力、供应商的供货能力，及联营商的配套能力，都只能辐射180公里。
为什么？吉麦隆的生鲜商品是在晚上配送，且是晚上11点才能对外发货。如果超过180公里，或遇到极端天气，生鲜就无法直发门店。而且生鲜的车辆若晚到门店，既会影响门店的生鲜销售，也会影响到整个车的“换手”周转。
吉麦隆的生鲜商品都是在晚上配送。图为吉麦隆生鲜物流中心。
吉麦隆的物流方式跟同业不一样——商品到吉麦隆的物流仓是不加价配送到店，但需要门店上仓库自提。每家门店标配2台车、4个驾驶员。
两台车，一台车白天到物流仓来拉常温商品，晚上是生鲜商品；另外一台车晚上运输鱼等活鲜水产，白天解决团购送货等各方面需求。人要换车不换，车延续性工作，每天至少要走两趟以上，如此提高用车的周转率。
公司运输车队有200多辆车，全部自有。同行应该很少像我们一样——自购自建运输车队。现在很流行的用法是第三方物流。
目前，吉麦隆光在一个江阴县，就开了二三十家超市。如果在我们覆盖的22个县市，按照在江阴的同等密度开店，门店能开到好几百家。完全没有必要再向外拓展了。目前涉及的地盘已经足够。
但是，吉麦隆所处地区属于经济相对比较发达地区，昆山、江阴、张家港，包括常州等，都属于国内百强县县域经济发达地区。比如光一个江阴县，主板上市公司前年就超过48家了。经济发展起步较早，反而造成现在消费能力下降。
“消费能力下降”主要指，周边乡镇工业发展从80年代就开始了，但目前由于贸易战、产品过剩等，导致企业生产订单不足，小微企业举步维艰，倒闭或外迁较多。这对我们零售企业的冲击是非常大。
因为，小微企业是我们超市的重点服务对象。比如，上市公司发一次福利都是需要招标的，可能是偏向找区域内的国际性卖场来供货。而小企业主要的消费都是在吉麦隆超市。
企业不景气，导致本地消费者的可支配收入大大降低。小微企业基本是家庭式，七大姑、八大姨等亲戚朋友都在这家公司。原来效益好，工资就发得高。现在效益差了，收入同样就会降低。可支配收入逐步走低，是消费能力的下降，对实体零售的打击是比较致命的。
由于消费能力下降，企业订单不足，造成了我们这块消费人口的净流出，也就是外籍人口不断地在减少。与此对应，在与同行的交流中，现在反而是此前相对落后的中西部地区，例如江西、安徽等地，因为人口回流，现在超市的日子比较好过。
乡镇量贩式管理比较粗犷，超市生意做得好，消费主力靠外籍人口。本地稳定居民如果一年挣十万块，最多只花3万，还有7万要用来给孩子教育、养老、医疗储备、买房等。外籍人口挣了一万块钱，就要花8000，他会感觉比其他的同学工作累了，那就花钱找到平衡。来的时候提一个蛇皮包，回去的时候拉个拉杆箱。今年在这家企业，买个电风扇，买个电热毯。明年换一家企业又需要买个新的。
经济不景气外，环保因素也有。现在对环保抓得非常之严。江阴县很多企业都搬迁到江西、湖北等地。外迁之后环保成本就低了。
2014年左右，吉麦隆评定一家门店的好差，是客流如果达不到4000单，那这家门店肯定差。原来一家门店，每天的有效成交客流做到七八千单很正常。现在做到5000单已经很累。做的最差的只有4000单。
所以，人口净流出、消费能力下降，对实体零售门店的影响，我感觉是非常之大。
二）非规模零售企业生存异常困难
我对零售行业的理解，在2019年，特别是像我们这些经济相对发达地区，非规模零售企业生存会异常的困难。
为什么？
像我们这里的招工，现在的工资待遇支出非常之高。
目前吉麦隆公司有550号人，公司满员，没有缺编。门店接近11000人，门店满员率也能达到97%以上，相对来说我们的人员还是比较稳定。
人口净流出增加，销售在下滑，毛利在下降，作为乡镇民营企业，我们日子也不好过。但日子不好过，并不是不给员工提薪，不给员工增加福利的理由。如果不给员工增加薪资支出，可能下滑会更大。因为一旦没有稳定的员工队伍，零售行业将会陷入非常可怕的恶性循环。
现在有很多行业内的超市，由于销售不好，减员、关灯、省电，通过“减人”来完成降本。我认为，企业“降本”要适度，增效才是唯一的解决办法。
现在招工上，招一些装卸工、卖蔬菜的临时工没太大问题，要求不高。
但收银员、信息员等岗位招工，面临很大的问题，这些岗位相对需要一些年轻的员工来做。面对年轻、有文化的一代，他需要的是企业对他的重视，应该要怎样安排休息，怎样去满足他，让他感觉到在你企业工作很快乐。所以，在这种环境下，我们在提高我们的薪资待遇。我们这样为员工涨薪——增加成本，其实也间接地加剧了竞争。
也就是说，人口净流出，消费能力下降，客流在减少了，毛利在减少了，由于线上销售的冲击，还要增加成本，那不是使得竞争更加残酷？
大部分的单店，或有几家门店的规模不足的，在相对发达地区，能熬过今年算非常不容易了。
三）美团、拼多多的冲击巨大
现在线上对实体店的冲击是巨大的。很多人已经不在我们实体店购物了。网上一点，送货上门，感觉到方便。
客流在下降，实体经营门店势必就是不讲规则的竞争。原来做10个点，现在给你做8个点。原来做8个点，现在给你做6个点。反正先有了人再说，挣不挣钱无所谓。实体门店由于线上分流以后，同样也会竞争。
但我认为，目前，拼多多、饿了么、美团这类电商，对我们超市的冲击是巨大的。之前传统意义上的电商，我的感觉其实他对我们乡镇市场的实体门店的冲击并不算太大。
现在的美团、饿了么的这种竞争，是把年轻人晚上吃的夜宵和在家做饭的饮食消费等，都通过外卖平台直送餐饮来替代掉原本可能在超市产生的成交销售。大家知道餐饮的原料大都不是通过超市采购，是通过市场专业供应商提供。消费者通过网上消费还可以什么食物都得到满足，间接地对超市的生鲜、对调料等整个经营影响就很大了。
另外，对超市真正造成影响的，还有拼多多。拼多多发起的团购价，有些比超市都便宜。
之前的阿里、京东，他们卖大家电产品，我们本来就不卖，他们能影响我们的只是一些保温杯、小家电等日杂百货，美团、饿了么、拼多多等主要影响的是超市的食品、快消品。超市销售有问题，都是在这方面。
由于美团、饿了么、拼多多的加入，电商的竞争也不是原来的竞争。
今年有人告诉我说，美团的平台收费是8个点，我吓一跳。由于吉麦隆在江阴地区网点布置比较密集，去年美团跟我们谈判的时候，当时大家都是5个点，最终确定与我们合作是返3.5个点，但是我不愿意。
为什么？我知道，我们要拥抱电商，但是超市没有那么多的毛利来支撑。抢占市场份额的时候，平台也会不断的补贴，一旦市场成熟后，企业过于依赖他了，今后怎么活？如果电商平台的份额占有过大后，他提出无理要求，你有讨价还价、谈判的余地吗？
超市前后台的毛利加起来有接近20个点。先给你3个点，到后来5个点，今年开始8个点，明年给你12个点很正常，等到15个点的时候怎么办？去掉15个点的平台费，还剩5个点，还能够养活员工、支付房租电费吗？
相比给电商平台返3个点，算能做到10%的销售，我宁愿把现在的商品毛利下降5‰，也不愿意跟电商平台合作。在吉麦隆的所有门店，只有购买了我们的购物卡，当销售额达到几万元以上时才能享受九五折的最高上限优惠。
上美团等平台，超市卖的并不是百货服装，又要会员积分，又要后台扣点，这样扣那样扣之后，做的销售没有毛利的话，都就是虚假销售，这种做法是没有市场的。
新零售提出要解决“最后一公里”，我认为除非是便利店、社区生鲜店才能做得到。解决“最后一公里”是需要成本的，超市做的是几个点的毛利的商品，成本怎么消化？找一台电瓶车，找一个员工，每送一趟需要两块钱，但送的货物总价30块钱，按9个点来算，总共能挣2块7，配送费给两元，只能挣7毛。这样要如何解决“最后一公里”？
每单30块钱，就算前后台毛利累计按照20个点计算，你可以赚6块钱，配送费支付2元钱，2块钱能送到吗？如果客户给一个差评，要消掉这个差评，那你的成本就更高了。当这笔订单是30元钱的蔬菜时，要怎么配送？送了后消费者认为不新鲜要退货的话，要怎么办？超市毛利点不支撑解决“最后一公里”。
我认为，“最后一公里”的解决必须要现取自提。
应变
既然这些问题存在，是不可回避的问题。
“人口净流出”不可控，电商分流，包括经济因素等很多内容我们都不可控。那怎么办？只有自我变化。
一）回归经营本质，重视刚需民生快消品
吉麦隆现在正在做的应变，就是回归经营本质，重视刚需民生快消品。
2015年以前开的吉麦隆超市，非食品占比非常高。原来超市非常迷信于非食品的毛利高，且也有销售。但是，人口的减少，电商的冲击，现在非食日杂商品的动销率、换手率持续地下降。
吉麦隆现在在商品上的变化是：重视刚需、民生快消品，贴近民生——
看消费者每天的餐桌需要什么，消费者每天的日常刚需商品是什么，这些就是吉麦隆现在非常重视的商品。而把非刚需、非民生快消品，即原来所谓的高毛利日杂商品都剔除出去。
量贩大卖场业态，原来也是以收费，与供应商的扣点这些作为重要盈利手段，现在则在不断转变，把盈利重点转化为依托自有商品。去年，吉麦隆自有商品销售接近一个亿。
吉麦隆的自有商品也有我们的特色——从来不打吉麦隆自有品牌。没有叫吉麦隆牌的。在经济相对发达地区，如果打自有商品牌，消费者一看就知道这是小厂家生产的，这是你们超市的高毛利商品。他懂这点。
吉麦隆通常选择在销售过程中，销量比较好的品类、对品牌依赖度不是太高的商品，作为自有商品，并通过与厂方谈判，包装通过吉麦隆审核，大多采取定制、监制、专供等模式，打厂方品牌，吉麦隆现金现款，协议买断条码，买断产品，签署经销协议，自有配送。比如新中为吉麦隆定制了腐乳，品牌打的是新中，产品不会带有任何吉麦隆字样或标识，只在外箱上打上了“吉麦隆专供”、或“吉麦隆专卖”。每箱12瓶，只要销出去，卖一箱腐乳就能净赚39块。老恒河黄酒，酱菜、蜜饯等都是这样做。
不打吉麦隆商标，一是消费者不认识，二是即使出现任何质量问题，不至于让吉麦隆的品牌的损失率太大。我认为完全没有必要去做吉麦隆品牌商品。
吉麦隆今年会大力研究和发展民生快消品的自有商品。今年目标是在整体快消品中要占到10%的自有商品。这些自有商品能够产生60~70%的毛利。
日杂品原来最多做到三十几个点的毛利，现在做食品、快消品，也能做到40个点的毛利率。日常促销做下来，也能保证每年35个点的毛利率。这些商品既能保证快销，毛利率又能控制，比日杂更高，为什么还要做日杂品？
吉麦隆日化用品货架大部分是与厂家深度合作或定制的自有商品
吉麦隆正在找刚需的民生快消品与厂方合作，目前像肉松、真空包装的鸡爪、散装食品等，与很多厂家都在谈，这些商品在五六月份全部上市。正常的生意，销售不好，大家都在血拼。血拼没毛利。只有做自有商品是捷径。
二）与线上抗衡，寻找线上销售的短板
我们已经意识到电商对我们的冲击了。那现在与线上抗衡，要做的是“寻找线上销售的短板”——我们要做短保商品、低温商品、生鲜商品、温度限制商品。
1）增加冷藏商品
吉麦隆现在85家门店有18家在进行调改——增加一倍的冷藏冷冻低温商品的经营面积和投入（增加门店冷藏、冷冻设备），把原有的所谓高毛利日杂商品减少面积，不断增加低温短保商品、冷藏食品以及温度限制商品。因为这些产品在线上还没有找到解决方案。
在5年前，我们只有两条岛柜做冷藏点心。当时，在乡镇市场冷藏岛柜月销售额不到2万元。现在，相对较好的门店，冷冻点心可以做到20万元的销售额。原来冷冻商品价格较高，厂商和供应商利润较高，零售端利润也较高，所以销售相对不好。
原来在农村都是自己做汤圆、包水饺，随着城镇化推进加快，农民也住套房了，没地方可以做了，只能是购买。原来一个月只能做2万左右，现在好的门店可以做二十几万元，一般门店都能做十几万。因为电商没法冲击冷藏冷冻商品。
2）极端重视短保商品
现在吉麦隆已经有超过10%以上的散装点心已经是短保商品，蛋糕已经可以做到15天-20天的保质期，现在正在尝试做7天-5天的。
像奥利奥、好吃点等传统型食品的销售已经逐渐下滑了，因为这些食品在网上也可以买到。而散装食品、散装糕点等，我们做成短保产品，线上没法做。我们极端重视短保产品，要求不能断货。
3）做有温度限制的商品
在吉麦隆，温度如果超过华氏14℃，就会让运营人员检查所有门店的巧克力，只要少一个品项，营运考核就不合格，就扣分了。因为巧克力如果超过14℃，物流是没法走的。
当超过14℃时，所有的如巧克力、麦丽素等有温度限制的产品，吉麦隆都会确保消费者到门店能买上想买的品种。
原来生意好做的时候，没多少人会重视巧克力，巧克力原来是边缘商品。吉麦隆开始重视巧克力等温度限制商品的头一年，吉麦隆该年内的巧克力销售增长了300%。并且在夏季时，巧克力的价格还能适时调整一下，做更高毛利。因为整个乡镇周边市场没有竞争，其他门店很难买到巧克力，只有吉麦隆有。
4）低温鲜品全线引进
其他低温类的商品，比如低温肉制品、低温牛奶，吉麦隆现在的销售额也比四五年前要翻了好几倍。现在我们的卡式酸奶、明治酸奶等，系统内每家门店必查，且是要查到位。今年我们还会再低温柜增加设备以后，会推出低温酱菜，低温的其他产品都会全线引进。
因为低温冷藏商品相对是“净土”。电商要完成一个冷链的配送体系，相对是有门槛的。
比如现在有很多地方特色的萝卜干、地方特色的酱卤小菜，网上也都在做，那实体店怎么办？
我们现在在通过生产方做低温小菜。因为有温度限制的商品，网上没法做。吉麦隆在低温冷藏方面的投入越来越高。所有道具、设备的选用，吉麦隆坚持不用便宜货。且所有设备是系统统配。从设备到服务人员都讲求稳定。
整体来说，实体店与线上抗衡的总结是：网上做不了的商品，我极端重视，我来做强、做好。对生鲜商品、短保商品、冷藏冷冻商品，这些商品我们是想着法子来研究。
三）避开线上销售强项
对于电商分流，吉麦隆针对性的措施是避开线上销售强项，每个品类要做好重点——百货做好季节，生鲜做好时令，食品引进新品。
1）日杂商品做应季
电商的强项是日用百货类商品、家用电器类商品，所以现在这些商品在吉麦隆门店所占的份额越来越少。只是作为季节性商品的一个销售补充。
目前，吉麦隆日杂百货类只能做到占比9%的销售，最高峰值时是占13%。现在下降了4个百分点。
现在，吉麦隆的门店，常规商品大量缩减，日杂只做季节性商品、应季商品，比如取暖器、电热毯、电风扇、拖鞋、防晒衣、泳衣等，因为这些销售的主力还在超市。
公司管理重点，采购部的重点，到门店的重点都是做季节，而不是日杂全品项。网络的品项全、价格低，该舍弃的要舍弃。
2）生鲜商品做时令
生鲜部门是根据1年春夏秋冬四季，12个月，24个节气，根据节气抓取最时令的蔬菜，有预判性的做。研究销售走势。抓住时令做采购和海报商品。
举个例子，2月份的时令商品是青菜苔、毛笋、螺蛳，清明节前的螺蛳高峰值一天能销50吨。8月是百合，5月是芋头，3月是螺蛳，2月是蒜苗、马兰头，什么季节卖什么。应季时候无限放量。按照自然规律来做就是尊重了销售规律。比如蔬菜大量上市的时候肯定是菜价下滑的时候，我们就抓住时令发出来海报，做大量上市的、顾客喜欢的。如果一天到晚做土豆、山芋、大白菜、洋葱，是白白损失毛利。
生鲜做不好时令，是不可能盈利的。特别是蔬菜。做好时令的陈列、采购、时令商品的放量才能盈利。
3）食品是“引新品”
食品是最难建立差异化的东西。但必须在食品上建立差异化。因为老品增加不了销售，要吸引消费者眼球，让消费者进店觉得你的门店有新意，必须不断尝试引进新品，并且十分重视新品的陈列和销售。
引进的新品，从引进的第一天开始，从采购到门店，都要眼睛盯着新品。陈列的位置对不对，销量好不好，定价合理不合理，是什么原因造成的新品卖不出去要分析原因，每天要刷库存，每天要刷销售，哪些门店销售不好就要抓重点，要跟进，肯定找出问题改进。不找原因，数据一拉，新品淘汰，就不会有新品。
乡镇商圈500米就有一个便利店，散散步就把他要买的商品买完了，你要给一个他到你门店里来的理由。有差异化商品一种，其他就带动了，整个人气就有了，整个卖场就活了。虽然顾客有可能买的还是老品，但是不断的新品、新意给顾客到门店的视觉也不一样。
就食品来说，在市面上流行的新品必须引入到超市来，只有不厌其烦地引进新品，保证新品的存活率，才有顾客持续进店的理由。我们市调发现缺乏的品项，我们要求是100%地引进。比如一些企业的定牌商品，厂方不发经销商没有，买！采购就是去买回来，做原价销售，也要求必须新品到位。
四）取舍部分品类，让位生鲜经营
生鲜电商今年又有了叮咚买菜等买菜APP，“买菜”电商又开始了，就是“卖卖菜”也不是净土了，竞争太激烈了。
现在，吉麦隆公司有60%以上的精力就是放在"管生鲜"上，其他的食品、非食管理，我们认为现在管理也是鸡肋。只能是做好生鲜。
我们目前的要求是，门店要与农贸市场竞争客流。现在跟超市同业竞争已经没有空间了——超市同行业客流已经稀疏，也少的可怜了，都是忠诚用户了，没办法把他拉过来。
现在唯一的一个还能够让我们去“争客流”的点，就是在农贸市场。原来我们忽视的是农贸市场，其实农贸市场是重要的客流聚集点。
现在，我们的生鲜营运人员、生鲜采购人员对标的就是农贸市场。营运检查人员也是先看菜市场，再看你的门店。巡店对标的也是农贸市场。看和农贸市场之间的差异。
到农贸市场去拉人，目前这个策略，执行一个阶段下来，效果很明显。每个乡镇都有我们的生鲜部在市调，看一个农贸市场有多少个摊位，市调原来是16个卖肉的摊位，现在变成12个，说明超市卖肉的是有竞争力了；卖蔬菜的摊位，原来有30个，现在数一数只有28了，说明这家超市蔬菜有竞争力。
只有挤占农贸市场的份额，量贩才有生存的空间。如果眼睛盯在同行，已经不能起到任何作用了，只能做互相残杀，做促销、发海报，你卖1块我卖8毛，你卖8毛我卖6毛，不管进价多少反正要比你便宜，同行之间只有恶性竞争，何谈毛利？没有毛利，企业如何生存。而没有改造过的农贸市场，肯定是脏乱差的，相对而言超市的环境更胜一筹。
我们对门店提的目标是，在上午我们要跟农贸市场基本持平，即在生鲜蔬菜的新鲜度、质量、价格上，要跟农贸平分秋色；下午3点以后，我们要超过农贸市场，因为3点以后，超市的菜还都在低温环境下，可以做好保管工作，农贸市场则达不到低温环境。
要想跟农贸市场竞争客流，品类、品项要丰富，因为农贸市场有很多农户，提供很多的选择。吉麦隆现在对蔬菜是提倡“多品类多品项多价格带”去竞争。
菠菜就有农贸菠菜、干菠菜、水洗菠菜、捆扎菠菜，菠菜卖三四种的，满足不同消费者需求。
生鲜社区店
我们现在正在研究小业态门店，但并不成熟。
去年吉麦隆开了一家生鲜社区店（滋鲜森），我感觉效果不好。现在一天做个2万多。现在还在调整。因为做过量贩店的人管理会粗犷一点。而做生鲜社区店的要管理精细，每一个点要管理到位才能盈利。
一）三大类要做强大
生鲜社区店，规模300-500-800平米，在销售即食卷烟，水果面包低温商品、厨房日用品这三大类，要做不强大，是很难盈利的。这三大品类的经营，完全得要消化得了所有这家门店的费用，即房租、人员等成本。
也就是说做300-1000平米的生鲜社区门店，必须极端重视即食卷烟、水果面包低温商品、厨房日用品等三大类。三要素是根基。
为什么这三大类是核心支撑？牛奶卖不了，你就永远吸引不了高端客户；水果面包低温商品是年轻人进店的必买品。卖不了水果面包低温商品，说明这家店做的还是老年人生意。老年人对价格是非常敏感的，生鲜社区店靠老年人消费是不可能盈利的。老年人为着价格便宜个一两毛钱，他可能可以多走五十步到隔壁去买。
生鲜社区店的鲜肉、蔬菜，及其他的商品，就是投资收益。
吉麦隆正常的一个卷烟柜，一个月平均销售额不低于100万元。如果开个三四百平米，香烟毛利低10个点的毛利也有10万的利润，怎么可能不盈利？
生鲜社区店如果不围绕厨房来做，也讲究高大上，也讲究日杂百货要多、季节性商品要多，都行不通。
物流
我认为，一个匹配乡镇市场的物流配送，应该有六个关键要素：
1）不沦为厂商仓库
2）满足门店个性化需求
3）为定制商品服务
4）降低门店缺货率
5）切实解决经营性问题
6）实验基地
我看到的都是这样的物流，都是属于“别人家的物流”。
再来看我自己的物流都看不下去。吉麦隆的物流既脏又乱又差，没有一辆铲车，都是人工铲车，所有配送和入库的商品都跟人家是完全不同的。
日杂百货配送100%，门店不可能存商品，食品、快消品是零库存。
吉麦隆入库的物流商品是自有商品、特价商品、厂家战略合作商品（给到吉麦隆价格优势的市场流通商品）、供应商新品、季节性商品和厂家定制商品。
进吉麦隆物流仓，如果24小时不配送门店的，要卸车费和物流费。还要收仓储费。前后加起来要6到7个点。
我认为，物流绝对不能沦为厂商的仓库，而是满足门店个性化需求。门店不存任何商品、道具、设备，都是零库存。门店设备通过物流系统快速流转。满足门店个性化需求。道具设备统配。
吉麦隆的物流主要是为定制商品服务。季节性商品、厂家新品等进仓库，都是因为供应商直送无法满足品类管理部要求。或是怕远的门店供应商不能及时送达。
吉麦隆物流现在发挥的最大的功能是降低门店缺货率。所有的食品类、快消品类都通过月库订单来降低库存。就是说只要门店卖得了，可以天天要货。因为门店的车辆是必须每天进物流的。通过物流，零星缺货没有，通过供应商来送则要走验收——分发到仓位——存放——验收——签字离开等多步骤。
吉麦隆的快消品仓库是没有分业务员的。每个月物流的巨大吞吐量，主要是依靠供应商，放到指定地点。日杂供应商送货完了之后要放到指定门店，贴好易碎品标记，所有工作做完才能离开。所以说，相对来说，自认为我们门店的缺货率是低于同行的。因为我们有应急补货机制。
每一年会对所有的品类做实验，每年会更新日杂品，统一品项，每个品项多少个条码，怎样个陈列法，货架怎么陈列，每年公司都要做模版，做完模版后门店对照模版把公司已经不在陈列范围内的商品剔除掉，把新品进回去。
原来快速开店的时候，1万多平米的卖场从装潢交付到开张只要5天。高标准化模版。
所以，现在对量贩门店积累了一定经验，但真正来做生鲜社区店，因为量贩门店模版已经定了，思维已经定了，管理模式已经定了，其实我们的感觉是改变很困难，要做新的调整很困难。
当然，我们也想着要把社区生鲜店慢慢做辐射。
我认为，量贩店目前还有差不多四五年寿命，差不多要寿终正寝了。未来有生命力的应该是生鲜社区店，应该是做小业态。小业态店是精准服务于定点的消费者。end
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