日本便利店行业连续3年稳定增长。据连锁协会统计7个主要企业业绩，10月份总体营业额为1.0093万亿日元（约480.6亿人民币），同比增长1.9%。连续35个月正增长。店铺数是55695个，同比减少51家。其中，现存店铺销售额9702.18亿日元（约462亿人民币），同比增长1.7%，连续11个月增长，客单价为712.6日元（约33.9人民币），同比增长0.8%。
店铺总数连续26个月下降，一方面是追求效益，减少开店，另一方面是国内市场饱和，各企业都在寻找独特的价值点以提高收益，或者开发下一代店铺以提高业绩。
由于企业经营数据没有公示，阶段性数据显示，2023年12月份累计年度销售额超过2100亿日元（约99.9亿人民币），创历史新高，同比上年度增长7%，比2019年同期增长18.6%。
图示为1971年8月开业的Secoma1号店萩中店，该店早于7-11于1794年开设的第一个店。
2、“制配贩一条龙”强力吸粉
Secoma品牌的特色是“原料生产·制造”、“物流·服务”、“零售”三项事业组合，以各自相对独立的方式运营。
与7-11等企业全域、高调、热点不断的张扬风格不同，Secoma便利店只专注经营北海道区域市场，而且行事非常低调。到2024年10月，在全国共有1193个店铺，其中1095个分布在北海道，其核心理念是专心为北海道百姓服务，将北海道的“道民”培养成铁杆粉。
从2011年到2024年，除了2015年以外，Secoma便利店在日本版顾客满意度调查中均排名行业第一。在2024年调查中，规模老大7-11没有排进前三名，据悉本期调查的6个样本企业为：7-11、全家、罗森、Secoma、Daily山崎、miniSTOP。图示为近5年的行业顾客满意度调查结果，其中Daily山崎为山崎制面包企业旗下的便利店。
与同业界流行的统一控制、同质化运营、贴牌混名PB截然不同，Secoma坚持打造区别于同业企业的个性化门店，而且同企业的店铺也各有特色，形成彻底的“制配贩一条龙”差异化，也是独家吸粉的四大特性：
一、坚守地域壁垒，分散拓展开店经营。不采用统一经营策略、不密集布店，即使本企业的店铺邻近区域有条件也不开店。它的理由是，就算是自己企业的店铺，也会发生客流竞争。2020年，时任社长、现任会长丸谷智保对媒体表示，虽然北海道人口下降，也不到其它区域大规模开店，专注北海道区域市场、为道民贴身服务的战略保持不变。
二、大部分自有品牌商品为自己加工。在北海道有6个农业法人机构，合计有21个制造加工基地，同时从大约23个国家及地区进口素材原料，拥有强大生产加工、销售能力（前店后厂），自家店内超过50%为原创商品，对外部食品超市供货等外销占总业绩的8%左右，外部合作商家约有200个。
三、自建物流并外延承接商业运营。1990年代至2000年代前期陆续完成物流系统的基础建设，仅在北海道的物流中心投资就高达100亿日元（约4.7亿人民币）。在北海道有15个物流站、在本州有3个物流站，通过自建的物流系统可以完成交叉快速配送，并且为签约企业提供配送商品服务，从而有效提高了往返载货效率。其物流、零售综合服务覆盖道内179个市町村中的175个，道内服务人口522万人，覆盖率在99.8%以上，店铺每天服务客数约为56万人。服务网络遍布北海道城镇、村庄，居住在附近岛屿的消费者，也可以享受每天船运的新鲜商品，获得与札幌几乎相同的服务。
毎天有210台货车在运营，物流装载效率约为80%，物流业务范围包括了配送本公司店铺商品、向其它行业配送商品、承接大型制造商在北海道和本州的运输业务。据说物流行业平均值35%，行业努力的目标是40%至50%。在全国各界热议2024物流战略变革课题的时候，已经提前在履行高效、协同、绿色的战略任务。
四、与属地百姓生活密切互动。店内分布独立的应急饮食、电源、网络系统，即使其它店铺因为突发事件停业，Secoma便利店铺可以保证95%的店铺提供自主单元服务。在店铺外部设立公告板，发布“自然防灾信息”，与属地公务机构签订了合作协议，在发生自然灾害时，发挥避难中心或避难所的应急援助作用。
早在1996年就与函馆市签订社会突发事件应急物资保障协议。2018年9月，北海道胆振东部地震时，由于店内具有餐饮加工系统，立即加工饭团热食，应急保障服务得到一片赞扬，北海道行政机构专门颁发了“社会贡献奖”。
2024年10月3日，Secoma便利店世卫店的店主长谷部知子，发现一位进店的70多岁男性顾客要操作电脑，声称要购买价值24万日元的电子货币卡，她预感到老人可能遇到网络欺诈，立即报警，避免了一次诈骗案件，北海道警方特意到店，向长谷部知子当面赠送了感谢信。
3、“三大事件”引发彻底差异化
Secoma便利店实际创始人是赤尾昭彦，目前的社长、昭彦的大儿子赤尾洋昭就业时想当公务员，但是公务员工资较低，月薪是7200日元（约343人民币），父亲给他的月薪是9000日元（约428人民币），于是走进父亲的企业。入社时主要负责向个体酒屋、餐饮店批发商品。随着第二次流通革命、超市兴起之后，同业及跨业态竞争明显加剧，于是策划开设了便利店。
一、“集体掉队事件”是指一个现象。1981年，Secoma的门店数达到100家之后，集体掉队事件开始发生，具体表现是每增加一个新店，就会出现大约20个加盟店被进军札幌的大牌同行企业店淘汰。赤尾社长由此感受到竞争的残酷和对手的强大，必须依靠自己的人力经营、走彻底的差异化拓店路线。到2024年8月底，80%的店铺是自营，只有20%为加盟店，当然，目前还有一个原因，就是加盟店多数是个体商店，老龄化严重，很难找到合作者。
二、“成吉思汗”事件是在1970年代发生的具体事情。某肉店与Secoma签协议，在Secoma便利店出售特定部位肉品，形成一定市场口碑以后，这家肉店面向北海道的超市批发出售，而且以比本公司签约价格便宜出售。这让Secoma团队上下有被掠夺的感觉，因为品牌口碑是Secoma合作创造的，现在被甩开了，由此产生了努力推销其它品牌产品，终究无法成为自己的力量的感慨，决心开发可以独立掌控的自有品牌商品。
三、“收款系统”事件也是一件具体的事情。Secoma便利店的酒商客户较多，早期，购买酒类的男性顾客居多，但从POS数据中得知，女性购买牛奶和面包较多。1979年，公司规划扩大收款机功能，输入顾客的性别、家庭属性而不是结账按钮。这个系统是和外部供应商合作开发的，1985年供应商员工公开披露这个信息，第二年被其它公司模仿。决策团队意识到，从别人手里购买的东西，难以成为独家秘方。于是在1984年成立系统工作机制基础上自行研发，1997年逐渐切换到自有系统，2024年升级为第四代独家产品。
看看他们的具体做法。
4、Secoma的“脸面”：烹饪热厨
主张“道民第一主义”的Secoma便利店，为应急所需，储备了一定的食材和冷冻食品，这为开设内部烹饪“热厨（HOTCHEF）”提供了客观条件。不过“热厨”项目的决策和启动与此无关，早在1994年就在足寄町的足寄店开设了第一个“热厨”项目，目前超过80%的店铺烹饪热厨，一般有30多种产品可供选用，远远超出市面常见的便利店小型热厨。
最初是参照美国的做法，在食品零售店内有加工提供快餐项目，制作三明治、披萨、甜圈等，感觉这个做法可以引入自己的店内。选择足寄店做试验，是因为比较偏僻，不想让竞争对手很快学会。
最早的“热厨”名字叫“そば弁亭”，意指荞麦面、便当、咖喱饭、炸薯条等，具体做法是将菜单挂在与厨房相连的店内一角墙上，顾客点单以后，立即制作提供。供货配料按照高峰时段需求特点，选择排列在货架上。在没有预告通知的情况下，开业第一天销售额达到9万日元（约4283人民币），取得良好开局。因为足寄店提供的风味食品独此一份，很多顾客慕名而来品尝“炸鸡”等口碑食品。
“热厨”项目之所以受欢迎，最大的原因当然是口感味道。在商品开发上，坚持“研究正品”，每份菜单都要讲究原创店、扬名店。赤尾社长秉持“越费工夫越好吃”的信念，在烹饪工序和味道上绝不允许妥协，只有这样才能强化“卖点”，突出差异化。
有业内名人到店体验后描述道：打开饭盒盖，感觉和刚刚烹饪的味道一样，更厉害的是它的量，一般人根本吃不完，这和7-11被非议的盒饭底部凸起、偷工减料比较，差距太大了。
据企业内部资料介绍，每家店为了提供同样质量的炸猪排饭，都非常重视店员培训教育。由“热厨制作培训师”指导，督导每天检查店铺制作质量。
在营销方面，Secoma便利店的“热厨”做出了圈，不止在店内提供固定菜单内容，还结合北海道属地特产开展“爱食运动”，比如在鳗鱼减产、尝试用青花鱼代替鳗鱼蒲烧之后，2024年6月，再次推出“青花鱼蒲烧”预定食品，这是当地的民俗食品，非常受欢迎。
Secoma便利店已经连续13年开展专项定制营销，成为时令性人气商品。推广的主题是“与道民们一起了解、品尝身边的道产美食”。2024年6月4至10日，“青花鱼蒲焼”预定20万份，十分夸张。
“热厨”成为店铺第一吸客点，单项业绩每天可以达到10万日元（约4761人民币），近3年来顾客好评不断，说“热厨”是Secoma便利店的脸面，一点都不夸张。
Secoma便利店制作微型蛋糕的营销话术是：让更多的人、更低价格、更容易地品尝自家圣诞蛋糕。最大卖点是坚守北海道乳制品王国的独特味道。10月份开始推出六种“试用迷你尺寸”，在北海道定制销售24种，在关东定制销售19种，目前还在接受预订。
5、丸谷智保会长的解读
1954年9月，丸谷智保生于北海道池田町的士幌村。1979年进入北海道拓殖银行工作，1997年11月，受经济危机影响，拓殖银行破产。企业破产以后进入一家外国银行的札幌分行，担任了9年分行经理。后来受朋友推荐2007年3月加入Secoma，他非常认同赤尾社长“为了北海道的百姓”经营的理念。先后担任专务、副社长，2009年3月担任便利店的社长，2020年4月出任便利店的会长、持股公司会长。
在运营策略方面，他认为本公司的主要特点是上下游整合一体化。在北海道拥有21家食品加工厂，每年销售8500吨食品中，自行加工占25.8%。
对于开店及配送策略，2020年9月18日，丸谷会长在废弃物资源循环学会研究发表会上讲到，比起在城区密集开店，我认为社区居民需求更为重要，必须贴近社区服务。北海道纹别市有一个村子，村民从事林业工作较多。由于农协店关门，没有别的零售店，我们决定到那里开店。如果简单从旭川市配货成本很高，但是我们的货车去纹别店铺途中，装载中间站上渚滑店铺的商品，在途中卸货后，再去店铺配货，成本就不会增加。
6、Secoma便利店的启示
能够走在行业趋势前面，Secoma确实有一套独特而优秀打法，并不是部分媒体说的垄断北海道区域市场那么简单。
一、把道民生活放在首位。和属地百姓生活需求打成一片，真正用口味、价格、时令鲜度和及时靠前提供来满足顾客需求，才能连续多年获得行业顾客满意第一名的口碑。
二、提高商品附加价值。在限定区域没有大规模扩张开店的前提下，能够不断挖掘地域饮食文化，同步引入国际化饮食产品，必须获得顾客对于“从哪采购原料、谁制作的、如何制作”等提供过程的完全信任，在此基础上，才可能谈提升项目竞争力，企业品牌竞争力。
三、不是创业家族的人照样风光。丸谷智保会长不是在零售行业长大的，和创始人二代社长赤尾洋昭相辅相成，选择的差异化战略，是深层次的系统工程，有别于日本流行的便利店模式。笔者曾多次推荐身边同业界朋友，不管是便利店还是食品超市，去日本考察别忽视了北海道这家很牛的Secoma企业。