1、大陆首富永行永好的经营之道1：顺应潮流千元创业在很多人的眼中，中国的民营企业“只会生不会长，只会老不会大”，20年来，中国民营企业发展的最大特点就是领风骚三五年，淘汰率极高。“浪里淘沙”，永行、永好及其兄弟们却成了闪闪发光的金子。回顾20年前的创业经历，四兄弟中的老三永好说：“我们提出了一句话作为企业发展的理念顺潮流事半功倍。什么叫顺潮流呢？就是我们始终把产业定位在社会需求、政府倡导的领域。这样去做就会事半功倍，少冒风险。我们是郊县的普通市民，没有任何政府背景、经济背景。靠什么？靠党的好政策，靠我们自己的努力，靠艰苦创业。”20世纪80年代初，氏四兄弟中的老大永言在906计算机所工作，老二
2、永行从事电子设备的设计维修工作，老三永美在县农业局当干部，最小的永好还是新津县一所中等专科学校的教师。他们四兄弟常常一起谈论天下大事，因为在农村插过队，他们对农村发展的格局比较敏感，当时光明日报关于真理标准的大讨论引起了他们的思考，他们意识到机会来了：农村正在改革，我们这些从农村出来的人，应该投身到这场改革中去，千年不遇的好时机，趁着年轻，趁着我们还有一股子劲，有不算笨的脑子，大干一场吧！可不能错过这个好机会啊！心有灵犀一点通，四兄弟想到一起了。1980年，氏兄弟就曾经计划下海创业，结果没有被批准，1982年，农村开始实行联产承包责任制，出现了专业户。于是他们毅然放弃了正式的工作，要求到农
3、村去创业。在永好当过4年零9个月知青的古家村，村民们接纳了他们。当时的县委书记鼓励他们说：“好，欢迎你们，但是有一个条件每年带动10个农户致富，科技兴农嘛！”卖掉手表、卖掉自行车，四兄弟所能凑到的所有的钱也只有1000元。他们就拿这1000元开始了创业。他们选择的是养鹌鹑。鹌鹑，他们过去只听说过，如今却要弄来养了。听说这小鸡儿似的东西营养价值很高，售价也很高，大批量地养大了，能卖出很好的价钱。他们先是在自家的阳台上养鹌鹑，养大一批后，看到市场上的价格果然很好，更来了兴头，决定扩大生产，在村里建起一个小型养殖场，再饲养良种鸡。这个好消息也鼓舞和带动了古家村的其他村民。此时古家村里的其他人
4、还都只是种着各自的责任田，肚里填饱了，身上还寒着呢。看着家兄弟养这养那，都很敬佩，想等他们做出了致富的榜样，以后也就可以学着这么干。川中人心地善良，好助人。家四兄弟扩大养殖场，村民们都来帮忙，搭茅屋、架动力线，还一起动手为养殖场修起了一条简易公路，因为日后大量的鸡，要一车一车地运到城里去。小小的养鸡场办起来了，投资不算太大，却也是一笔不小的钱。小弟永好听说那儿有家畜市场，也许可以去那儿出售一些。于是，兄弟几个就连夜劈毛竹削蔑片编竹筐子，然后由永好第二天一早骑自行车，将小鸡驮到的家畜市场去卖。倒也不错，果然有买主来问价，到了下午，永好就把带去的小鸡卖完了。这样，有了个好开头，兄弟四个的眉头
6、0年代末到90年代初，外国饲料商打入中国市场后，就开始在中国城乡大量倾销一种具有现代概念的全价饲料。全价饲料代表着一种现代科学技术的结晶，它的出现对我国城乡养殖业有着很大的推动作用。农民看到这种饲料喂猪，用料少、催肥快，猪长得红肤嫩肉、油光发亮，而且喂养简单省力，既干净又轻松。虽说饲料价贵得惊人，但一算，还是合算的，于是都要买来试试，一试也尝到甜头，再也放不下手了。全价饲料很快就在各地走俏起来，在中国第一养猪大省，过去曾经你争我夺的地方饲料马上就无人问津了，而在另一处，购买全价饲料的却彻夜排起了长队。更有甚者，有的地方对这种全价饲料实行计划分配，得走后门托关系，有的农民为了得到全价饲料还得
7、买名牌烟酒去送礼在这一片热闹非凡的争购全价饲料的背后，是一家家国有或集体的饲料工厂减产、亏损、转产甚至倒闭。早在1982年与1984年间，永行兄弟刚开始办良种鸡场时，就曾经默默地进行了饲料的研制工作，积累了许多有效的经验。1985年，永行投资200万元，创办了“希望科学技术研究所”，又拿出300万元建饲料厂，400万元搞科研，聘请了30多位专家教授任专职或兼职科研人员，又派出科技人员赴国外考察。在这个研制过程中，他们发现国际畜禽饲料营养成分中普遍使用氨基酸，国尚无工厂生产，而就在这个时候，永好得知前几年省某厂进口了一批氨基酸却堆在仓库里无人问津。于是永好马上派人去把这批氨基酸买来，投入试
10、大饲料，这是一个打遍世界都少有对手的跨国集团，20世纪90年代在中国最走红。在经过了一轮轮的攻坚战与攻心战后，“希望”在市场上很快站住了脚，有了越来越大的阵地。在销售量与日俱增后，“希望”又迅速扩大生产能力。到1990年元月，饲料的月销量达到了创纪录的4000多吨，大超过了正大。“希望牌”饲料终于创出了名牌，站稳了脚跟，确立了自己在西南三省的饲料主导地位。在竞争获全胜的希望饲料厂的销量自1990年的6万吨一直往上剧增，到了1993年达到了15万吨，一下子居省乃至整个西南地区第一位。经过了多年的拼搏与竞争，“希望”终于在竞争中开辟了坚实的根据地，把民族饲料工业的牌子打出来了，“希望”饲料被称
11、作“中华饲料王”。3吃大苦创大业“鸡生蛋，蛋生鸡”这个道理看起来十分简单，人人都能理解，但真正实现并不是一件容易的事。在创业过程中，氏兄弟也曾经历了种种波折，永好曾经透露：“有三次我们在考虑，究竟是跳岷江还是跑。结果我们没跑，岷江也没跳，我们坚持干下来了。一个企业要发展，第一重要的是在最开始的时候要克服困难，要有思想准备吃苦。中国的私营企业，特别是从事产业经营的私营企业，起初都得要有这样的准备。”永好曾对一位记者谈起自己的经历：我小时候家里很穷，20岁前还没穿过鞋。1982年下海前，我是一个普通的教师。当时不敢奢望挣多少钱，只是想怎么做都会比我当时每月38元的收入高吧。开始想当万元户
15、其实不光是嘉诚一个人的体会，也是氏四兄弟的体会。在谈起创业感受时，永好饶有兴趣地谈到他的“爆米花”理论。他说，爆米花爆炸时体积会骤然增大，一般3到5倍，大的有10多倍。我们通过研究发现，一些垄断行业逐渐放开时，会产生类似爆米花爆炸时的效应。放开会带来巨大的膨胀，而这里面就有超额的利润，这样的利润曾在上世纪六七十年代的、出现过。现在大陆正在演绎同样的故事。这样的机会不多，一定要好好把握。在金融业方面，我们已经成为民生银行第一大股东。在房地产业、高科技领域，我们都在进行尝试，并取得很好的收益。有人说，这样多元化发展会分散精力，但我们主要做战略投资，今后在这些领域主要采取资本运作的模式，我们不
16、一定直接做。4企业创新壮大自己在一次演讲中，永好说：“如果我的成功能给人以启示的话，那么，我认为，最大的两个字就是吃苦，我在20岁以前的经历，感受最深的就是吃苦教育，正是那些苦难，给了我一种信念，一种力量，一种雄视任何艰难困苦的毅力和勇气。”此外，他还说：“我觉得这一段经历是我人生重要的阶段。如果说今天取得了一点成绩的话，和我吃苦、拼博的精神有关系。”创业吃苦在先，但永好在拼博吃苦的精神里，更多了一份智慧，一份创新的意识。永好曾说：“创新是企业发展的重要因素。我很早下海，较快地找到了自己的主导产业农业。并且运用了市场的观点，连锁经营，连锁办厂，使我们市场化的手段比较强；另外我们也较早
17、地注意把产品经营与资本经营相结合、产品经营与品牌经营相结合。同时做大了自己的品牌。产品被市场接受后，再通过一些兼并、收购、重组，进行低成本的扩，取得了比别人更快的发展，在中国农业中，站在了一个相对较高的起跑线上。”当农产业做得比较好以后，氏兄弟时时做调整，在金融业、房地产业先后作了较大的投资。在永好的头脑里，创新就是不断捕捉机会，发展自己。在前几年，“热”时，氏兄弟却没有加入。他们在众人都去“捡金”的热潮中，认清了那时的房地产热只是一个泡沫。因为大家都在买地，都在盖房子，究竟卖给谁，不知道。这种击鼓传花式的房地产业，没有真正的买主，一定是个泡沫并且会倒下去。永好风趣地说：“当时我们失去了一
18、个爆发的机会，当然也避免了房地产积压所带来的损失。”在几年前，房地产业又开始复机会来了，氏兄弟果断地进入了房地产业，并且进行大规模地运作，经过几年的努力，“新希望”在房地产业中已取得了优势。他们没有过去房产的积压，只有对未来科学的设想，60万平方米房产的建设，已近销完，2002年又将有100万平方米的开发项目。永好说：“我们将在房地产业投资30个亿，做一些大的发展。因为这是一次新的机会。”创新意识总是为新希望集团带来更多新机会。但是永好对于机会的认识不但深刻而且清醒：“我们要不断地发现机会，把握机会。但是创新一定要建立在稳固的基础之上，没有基础是创不了新的。”人有没有自我满足、想歇歇的时
19、候？这大概很多人都有。如果问永好：“你的企业现在已经有相当实力了，为什么你还要这么努力？”永好反而会问“如果我不做我做什么？”“当你做一件事时，去认真研究它、思索它、努力为它拼搏，尽管有失败的苦恼，也会有成功的喜悦，这样才会更充实。我的人生就是要去拼搏，去抓机会。”做为新时代的民营企业家，时代给了他们一次机会，机会就是起跑线，所有人都可以站上去，有人愿意跑得更快，有人愿意跑得更远。财富对于每个人都有不同的意义，对于亿万富豪意味着什么，对于像永好这样的亿万富豪又意味着什么呢？“现在我多挣一个零或少挣一个零，对我个人和家庭来讲都没有什么意义，我们的消费是有限的。但是通过努力，使我们的事业更上
20、一层楼，使我们员工收入有所提高，对国家的贡献增加，得到社会的承认，这种喜悦已不仅仅是财富的增长所能带来的。我们的目标也不是用财富来衡量的，这是成功的感觉。”在成功道路上，永好提到过两个人，一个是日本的松下幸之助，一个是嘉诚先生。正是他们拼博的精神，传奇的色彩经历，和勇于抓住机会的创新意识，影响了永好。永好带着这种精神，又会影响着更多的人，从而产生下一个或几个“新希望”。作为一个亿万富豪，我们很难想像，他每天的花销只有一百多块，而且永好身上找不到一个名牌标志，但是却可以找到一部照相机。“我经常出国考察、旅游，身边随时带着照相机，一旦发现好的设计、设备、艺术品，或者好的构思、都会拍下来，对我很
22、符号”而已。尽管财富只是“符号”，永好却始终没有停止发展。他将其名下的增量资产放到了增值较快的房地产和金融业，并准备于近期迅速扩大在华东地区的规模，而华东运营中心就设在。“新希望”在的楼盘集中于浦东新区，永好对这块“希望的热土”充满了希冀。“财富对于我个人已经失去了意义，现在积累财富就意味着对社会的贡献。”永好解释着他如今的致富动力，“许多人在发财后就不思进取，忘记了对社会发展的责任，我不是那样的人。”1983年开始，四兄弟开始创办鹌鹑养殖场，15万只鹌鹑使氏兄弟掘得了创业后的“第一桶金”1000元变成了1000万。农业大省在中国改革开放后，养猪业蓬勃发展，饲料需求量急剧增加，捷足先登的
23、泰国正大饲料“贵如饼干”，但农民依然排长队购买。一夜之间，会下金蛋的15万只鹌鹑在人们的惊呼中被宰杀了，那是在1987年，兄弟们倾其所有，开始研制能与洋货媲美的希望饲料。由于价廉质优，希望饲料在中国西南地区与正大饲料平分秋色。从此财源滚滚，1000万变成了1亿。有了1亿元，氏兄弟开始对企业发展战略和管理体制进行了第一次调整。老大做电子和中央空调，老三做房地产，开酒店。老二永行与老四永好依然执着地要在饲料行业闯出更大的天地。他们成立了中国大陆第一个私营企业集团希望集团。1991年，希望集团收购江饲料厂，结果被上级领导“枪毙”了，理由是：私营企业岂能收购国营企业？上苍不负有心人，1992年南巡
24、，市场经济在中国得以确立。机会再次摆在永好的面前。1993年5月，他与二哥永行7天如旋风般横跨、三省，一口气兼并、收购了4家国营饲料厂，归于“希望”旗下。此后5年间希望集团共兼并、收购了40家国有企业。就在这一年，永好以其良好的公众形象被推荐为全国政协委员，同年又当选为中华工商联合会副主席。在“红色资本家”荣毅仁之后，中国大陆“文革”后首位当选工商联副主席的私营企业家就是永好。1995年，永好、永行兄弟再次进行“明晰产权”的尝试，将希望集团的运作中的绝大部分资产分为“希望”和“南方希望”两大板块，永好分管“南方希望”。当时媒体纷纷炒作“大陆首富兄弟分家”，对此永好说：“其实这只是经营管理
25、方式的调整，早在1991年即已开始。私营企业有家庭化管理的弊端，分片发展有助于产权明晰，向现代企业制度迈进。”2001年3月11日，新希望农业股份公司在上市。私营企业上市，这在中国大陆以前做梦也不敢想。永好说，中共十五大报告多处提到非公有制经济，当然也包括私营经济的积极作用，股份制也终于名正言顺，这对私营企业家来说真是犹如春风化雨。多年来中国大陆“姓社姓资”、“姓公姓私”的争论，犹如枷锁套在私营企业的头上，令他们时常诚惶诚恐、惴惴不安。永好承认，1989年后的一段时期，氏兄弟感受的压力最大。但永好坚信自己问心无愧：靠劳动发财，靠诚信赚钱，发展农业，带领农民共同致富，没有错！永好认为，“希
26、望”的事业正面临新的机会，也许政策上、社会上的歧视、偏见还未完全消除，但那么困难的时期都过来了，现在何必还怨天尤人呢？6家庭创业是最好的创业模式希望集团是典型的家庭企业，因此，对于家庭企业的发展，永行无疑最有发言权。永行说，全世界最好的创业方式，就是家庭创业、兄弟创业，几兄弟凑在一起，一家人凑在一起，大家都是齐心协力。这样效率很高，成本很低，随着企业规模的做大，几兄弟的能力都得到了提高，我能做的，你也能做。这样出现一个问题的时候，就容易发生争论，你说那样做，我说这样做，本来没有谁错谁对，实际上任意选一种方案都是可以的。如果大家坚持己见的话，最后就定不下来了，这就贻误了企业的发展，我认为这
27、是一种智力的浪费。永行说：“家庭式的企业是企业发展的很有效的一种方式。因为经营者对企业资产是高度负责的，他是不会乱花钱的，所以说家庭式的企业永远不会消亡。在世界500强企业中就有40是由家庭式所有或经营的。中国现在这几年出现贬低家庭企业的趋向，我觉得这是完全错误的。家庭企业并不是一种落后的形式，它是企业发展最为普遍最为有效的方式。但它和任何企业一样有它的弱点。尽管它高效率、对企业高度负责任、决策迅速，但它的弊端第一是企业的风险抵御能力低，不能有效地分散风险；第二是公司的规模做大了以后，难以保证最优秀的人才在最高位置上。如果你不能找到最优秀的人才在最高位置上，那么企业的发展规模就要受到限制。这
28、就是家族企业的弱点。”永行还说：“私营企业和家族企业的效益是非常高的。他没有明确的会计、出纳、厂长、经理，甚至没有明确的保管，什么事都是一家人兼起来的，一个人可以做几个人的事。在社会法制不健全，法制观念淡薄，信用水平不高的前提下，会极增加中国企业的管理成本。以饲料企业为例，需要150人的饲料工厂，中国的国有企业大概要200300人左右，我们希望集团大概要100人左右。而我在美国看到，同等规模的饲料工厂只要7个人。很多人认为这与人家的机械化水平有关，这是完全错的。以饲料工厂来说，中国的饲料企业机械化的程度是高于美国的。因为在美国的饲料行业，像这种规模的小厂，基本上属于要淘汰的工厂，一般是20世
29、纪六七十年代建成的，自动化程度很低，而我国的中小型饲料厂几乎所有的都是新建的、自动化的。那么差别在哪里呢？我们所有的工厂都有一个大围墙。保安、收货员、发货员、化验室、地磅房，而美国工厂都没有，这些统统都不要，都是社会提供的公共产品。第一，小型的生产资料没人偷，所以不需要门卫、保安；第二，就是偷了也卖不掉，也就是说员工也不会偷；第三，他的交易是建立在合同基础上，企业关系是建立在法律基础上的。所以他进货时对方就按规定给你送来，送来之后，工厂都有地磅房，厂长就在计算机控制室里，不见面就把货称了，然后把货下掉了，这都是计算机完成的。从技术角度说，我们也能完成，但在我们这里却决不能这样做。在我们100
30、多人的工厂里，有一半人是不需要的，对剩下的一半人再分析，又是我们的能力问题、文化程度和机械化水平问题，至少一大部分人又是不需要的。”永行说：“普遍的大型的上市公司从某种程度上它有很强的优势，但是它的体系庞大，对市场的反应不如家族企业灵敏。1992年我到美国去访问ADM公司，看了他们的总部，按申报程序，有什么问题都需要反映上去。他们自己都说企业太大，太麻烦，反应不过来。他们的总部、程序机构，跟我们的国有企业差别不是太大。同时我也感到，这就是我们中国的家族企业能够迅速赶上去的一个重要理由。因为它反应慢，而我们可以快速反应，高度地负责。”中国是一个家庭观念十分强的国家。家庭作为构成一个社会的最基
31、本单元，也是最有凝聚力的。很多大企业都是由家庭创业模式成长起来的。正如永行所说，“全世界最好的创业模式就是家庭创业。”因此，对于创业者来说，不妨借鉴“希望集团”的成功模式，发展企业。7只有疲软的市场，没有疲软的产品很多经营者都存有这样的思想，每一个行业都有市场疲软的时候。尽管相对来说，确实存在市场疲软的时期，但是，对于真正的企业家来说，永远没有疲软的市场。1982年，氏兄弟养鹌鹑、养鸡挣了钱后，他们决定搞一个大型鹌鹑养殖场，进行大规模的鹌鹑养殖开发。1982年底的时候，一个大型的育新良种场终于在他们手中诞生了。但是，当他们把这个养殖场办起来时，正值地区“鹌鹑热”急剧降温，许多原先养鹌鹑的
32、专业户纷纷收摊不再养了。有人劝他们不要再搞下去了，“连养鹌鹑的专业户都没有了，你们把这些小鹌鹑孵出来谁来养？”而他们认定，只有疲软的市场，没有疲软的产品。那些失败的专业户是因为养鹌鹑的成本太高，技术不过关，这才亏本搞不下去的。家兄弟自信地说：只要我们有技术，把成本降下去就可以搞出名堂来！为了降低每只鹌鹑蛋的成本，他们就大量地查阅资料，开动脑筋，找出最佳的养殖方法。他们在查阅资料时发现，世界上养殖鹌鹑最多的国家要数日本、朝鲜、德国和法国，而且他们都有各自一套独特的养殖技术。但在中国，对鹌鹑的养殖才刚刚开始，技术上几乎为零。家四兄弟很快就摸索出一个有别于其他国家的独特的立体养殖方式。这种方
35、困地区的经济发展。他在的贫困县浚县投资了93万元建起了中原希望饲料公司作为试点。永行说：“在贫困地区发展，虽然速度慢一些，但是为国家分了忧，我们的发展也得到了一种和谐的环境，这是利国利民自己也能赚钱的事。”这家投资93万元的公司，一年创造了1700万元的利税。中原公司的成功，使永行坚定了到贫困地区发展的信心。永行还提出到贫困地区办扶贫工厂，变“输血”为“造血”的“光彩事业”。如今，希望集团已投资1个亿，建成了大别山希望饲料公司、希望饲料公司等6家扶贫工厂。大别山希望饲料公司投资2400万元，年生产能力20万元，产值4亿元。永行准备再投一亿元，建设更多的扶贫工厂，沂蒙山希望饲料公司的筹建业已开
37、6月3日起，由永行董事长出任集团的法人代表，代表希望集团对对外活动；由育新总经理主持集团的日常工作；永好不再担任集团的法人代表。”从未有过一则企业法人变更的公告会如此惹人注目。这不仅因为希望集团是中国最大的私营企业，并被美国福布斯杂志连续3年列入世界500巨富排行榜中，更关键的是，中国最富有的氏兄弟的关系微妙变化，折射一个拥有几十亿资产家族的深层幕。在20世纪80年代的中国，新兴家族企业大多在产权上模糊不清，它们以共同利益淹没个人利益，亲情纽带往往高于资产纽带。氏家族正是如此。永行回忆说，我们兄弟的两次“分家”，还都是我提出来的。第一次是在1991年，那时“希望”不仅在省最强，也是西南地
38、区最大的一家饲料厂，已经有上亿元资金，摆在我们面前的问题是今后该怎么发展。这时，兄弟间出现分歧：我提出要在全国各地办饲料分厂；我大哥永言认为我们应按各自的价值观和特长进行发展，由于他毕业于电子科大，是电子行业的专家，因此他要发展高科技；三弟永美则认为要巩固基地；四弟永好在全国知名度最高，是社会活动家，他支持我的主。于是，我们于当年明晰了兄弟间的产权：基地（饲料厂）、饲料科研所、食品公司被作为我们兄弟的共同财产；“希望”的冠名权、商标共同。除此之外，大哥分管“大陆希望”，从事高科技产业，主要生产变频调节器、中央空调等；三弟代管总部基地，还从事房地产、酒店生意。我和四弟就向全国市场进发。直到今天，
39、我一直认为这次的兄弟分工是非常明智的决定。如果没有这样的决定，就没有“希望”的今天。第二次“分家”是在1995年，主要是我与四弟永好之间。当时我是基于这样的考虑：时至1995年，我们已经建立了26个分厂，市场提供给我们高速发展的机会不会太多了，至多四五年。我和四弟一起工作，发展思路、点子也不尽相同，与其浪费头脑思维，不如人各一块，分头布点，抢夺发展佳机。于是我们之间又重新划分了产权：华东、东北一块归我，西南、南部归永好。现在看来这一举动也是非常成功的，各地所建的饲料工厂数由分家时的26家，发展到现在的130多家，销售量也从当时的几十万吨增加到300万吨。应该说，我们兄弟的“分家”是为了企业
40、更好地发展。但这一个个小家都还是在“希望”的大家庭之中。因为我们共同的事业、财产就是我们之间的纽带。所以“分家”也丝毫不影响我们兄弟间的交流与合作。紧接着，氏家族又发生一次较大变化，老三育新从公众场合隐退。在1993年全国政协会议召开之前传来一个消息，本届政协将吸纳一批民营企业家为政协委员，省决定安排氏兄弟的老三育新为委员代表。但育新更喜欢干实事，不愿在公众场合抛头露面，便提出让其他三位兄弟选一人。于是，擅长外交的老四永好便成为最为适合的人选。1993年底，永好出任希望集团的法定代表人。从此，氏家族的外部形象聚焦于永好身上。由于永好活跃于各种社交场合，加上其在公关方面的天赋，使希望集团的知
41、名度大大提高。与此同时，老二永行全力主抓向全国拓展分公司，在生产管理与开拓市场方面显示出突出才能。老三育新则把氏产业的基地管理得井井有条，老大永言在高科技攻关与开发上也取得长足进展。氏家族又进入一个红火时期。9：总部迁“都”1999年，希望集团把总部迁到了。永行说，要做成一个全国性的集团公司，我认为首先要解决交通问题。希望总部迁到后，感觉坐飞机就像坐公交车，不用预订，临时就可买到机票，甚至五分钟前赶到也能买到。其次是信息灵。是国际性大都市，有很多商业机会。以前，总部设在，许多国际财团访问我们十分不方便，必须中途转到再到，丧失了不少机会。商业十分成熟，聚集了许多跨国集团，在互访中增加了交流机
43、要交流信息，需要新观念的碰撞。这时可以迁都。第二，企业要有一定的规模。迁都是要付出代价的。由小城市到大城市，房租要贵一些，物价要高一些，建总部更是要花大钱，企业要有这个能力。第三，企业需要进一步发展，对发展空间有更大的需求。”如果说发展壮大的实力使民营企业具备了“迁都”的条件，那么体制的灵活便使民营企业的“迁都”成为可能。为什么国有企业“迁都”的非常少，或有“迁都”的想法却只能是“望洋兴叹”？“因为国有企业的投资主体是国家，是主管它的地方政府。父母在，难远游。民营企业就不同了，它的婆家就是市场，只要市场需要，只要是企业发展的需要，哪里方便，它就可以在哪里安营扎寨。”永行还认为，企业搬迁新址
44、的选择，应该是对信息密集、资金密集、技术密集的选择。因为，企业总部的重要功用是市场信息、技术信息的收集功能，筹措资本的功能，进出口贸易的功能，人才吸纳的功能。现代化大都市的中心地位与企业总部的功能作用的关系是相辅相成的。企业总部在充分利用大都市的地域优势的同时，进一步发挥了自身的功能作用；而企业总部功能作用的发展，更加突出了现代化大都市诸如金融信息等方面的中心地位。随着国民营企业的进一步发展壮大，更多的大公司的总部还会迁往、这样的大都市，同时，一些区域性的中心城市也为一些发展中的公司总部看好。人往高处走，企业“迁都”也难免染上“势利”的色彩。永行认为企业“迁都”有一个“入乡随俗”的问题，
45、这个问题更高地集中在人才的吸纳上。永行这样认为：“总部刚迁到，人家不认识我们，确实有个渐进的过程。我们现在已经开始在招聘本土人。是一个开放性的移民城市，人才不一定局限于，特别是浦东对本土化这个问题很淡。所以，更确切地说，我们在招聘的是从全国各地流入的人才，他们使公司人才结构的血液多元化，更加适应都市化中心地位。都市化的，一定不是本土化的。”看来企业“迁都”、入“乡”不一定要随“俗”，最重要的是，将企业的明显优势“本土”文化放在都市化的大背景下，以达到企业“迁都”的目的。还有一个问题，企业“迁都”需得到企业原总部所在地的当地政府的大力支持。眼看着在自己这块土地上发迹、长大的“金娃娃”飞了，
46、当地政府的心态一定要好。“迁都”是经济发展的必然结果。随着经济的不断发展，企业“迁都”这一现象会越来越多。10私营企业壮大秘诀（1）注重商誉，稳健向前发展改革开放以来，私营企业在发展中遇到过很多阻力，但“希望”还是比较顺利地发展着。永行说：“在希望的发展历程中，我们无时不在实践着自己的经营理念：注重商誉、稳健发展。”“1991年我们在新津饲料厂门口立了一块牌子，上面说明：原料商供货毕拿款，我方迟付一天，支付1的银行罚款。直到今天，我们没有一次不说到做到的。这块牌子至今还立在那儿。那时候我们饲料厂每天需要100多万元的原料，但是我们没有采购员，只要一个，人家就送上门，这一切都基于我们
47、的商誉。“另外，我们企业成功的最重要原因就是稳健发展，力求稳定，一步一个脚印。对于别人的高速发展，一夜暴富，我们从不羡慕；对大多数企业家言必多元化、知识经济，我们始终有清醒的头脑。我们企业之所以没有大的失误，从很大程度上归功于稳健经营，我始终认为：稳健就是发展。”（2）处理好与地方政府的关系私营企业与地方政府之间的关系向来是比较微妙的。“与地方政府打交道难”可以说是私企“一把手”的共同心态，但是，永行在这方面却做得十分出色。永行说：在与地方政府打交道中，一些私营企业主要花一些钱去打点。但我们的分公司是用另一种方式去营造好的经济环境，那就是把你的公司做成当地优秀或最优秀的企业，使你的企业
49、来使用别人的资金。而且这些原料都是流动的，我们的车间又是仓库，晚上生产白天销售，上午生产下午销售，于是我们根本就不需要流动资金，渐渐地便有了资金积累。直到今天我们买原料还是不用先拿钱，销产品还是客户先汇钱。至于拖欠和三角债与我们根本无缘。（4）走艰苦之路，练好功同是白手起家的私营企业，“希望”为什么没有出现像“巨人”、“三株”、“爱多”等那样的失误，以致企业一蹶不振，甚至于前功尽弃？永行说：这个“诀窍”就是走艰苦的路，练好功，一步一步稳着做。举个例子，前有河流，后有追兵，捷径是什么？游过去，但要识水性。又比如空中加油机，你想要加油，就必须和加油机保持同等速度。这个“水性”、“速度”就是通
51、意间带到企业中来；从外资企业挖人，显然我们还没如此吸引力；所以我们招聘有管理经验的人，自己培养。到现在为止，“希望”在全国130多个公司的总经理全部是向社会招聘的。但是，现在制约企业发展的最主要因素还是人才，尤其是高级管理人才。11永行的“企业相对论”永行在经营战略上有一著名的理论企业相对论。企业相对论主要强调的就是：市场景气时，全行业都在赢利，企业的相对优势反而凸现不出来。市场疲软实际上正是企业大练功的绝好时机，我希望市场疲软能够长一点地持续下去。在市场进入低谷时，“希望”才能靠相对优势大量抢占市场份额，将对手彻底击垮、淘汰出局。永行的“企业相对论”的核心理念就是教会企业如何在相
52、对的环境下考虑问题，寻找适合自己的生存之路。比如说市场疲软是绝对的，但增加市场份额却是相对的，说到底就是企业在任何条件下都应有所作为。如何利用企业的相对优势，这是决定企业生死存亡的根本性问题。我们许多企业失败并非是资金不行，也不是技术落后，更不是规模不够，而是企业没有把建立相对优势，也就是没有生产、经营、销售体系建立在竞争的基础之上。永行说，目前，许多商品都是呈跌价之势，很多商场也开始倒闭，许多生产企业对市场叫苦不迭，各行业普遍生产能力过剩，“买方市场”与“微利时代”成了经济学家的口头禅，今天企业自下而上应该说遭遇了前所未有的挑战。对企业而言，市场面前人人平等，但市场疲软确实是检验企业生存
54、叹气，因为你日子难过，你的竞争对手也是如此。永行说，2000年一季度，饲料市场非常好，他们比头一年同期销售增长60，这时候他告诫职工：“不要高兴太早，因为我们的竞争对手也是如此。”市场景气的时候，全行业都在赢利，只是各家赢利的多少问题，这时候你的企业的相对优势反而凸现不出来。而到了56月份市场进入低谷，在这种情况下，“希望”的相对优势才会凸现，才能在其他企业入不敷出、无法支撑的时候，大量抢占市场份额，从而将对手彻底击垮、淘汰出局。因此可以说，市场疲软正是考验企业能否输得起的关键时刻。而在这个时刻，永行则以守为攻，开始了阵地战。永行介绍，自2000年行业出现亏损之后，2001年以来的国饲
55、料市场更显疲软，希望集团对此采取的策略是：适度放慢速度，加强部整合，提高企业在最激烈竞争环境下的生产生存能力。为此，集团划出20亿元资金，准备迎接3年的亏损。此时，永行却希望这种疲软能够长一点地持续下去，因为这样才会自然淘汰一大批企业。针对一些民营企业认为，当前市场低靡是扩的好机会，永行认为，这仍是一种粗放行为；而希望集团在一些企业搞资本扩时却反过来抓管理、抓质量、抓服务，正是顺应了国家调整结构的大思路。他说，当这些企业的规模得以扩大但却仍属粗放管理的时候，我们已是精兵强将了。到时候再出击，就会无往而不胜。作为国最大的饲料企业，“希望”早已把竞争的目光对准了跨国集团。据介绍，目前已有200
56、多家外资饲料企业进入中国，其中包括美国最大、年销售额600亿美元的超级粮食企业，一些公司的投资都在亿元以上。对此，希望集团却胸有成竹，采取稳扎稳打、步步为营的策略，誓与跨国集团进行“马拉松”式的较量。永行希望市场疲软能持续23年，这样“希望”付出的代价只是增长慢点，而与此同时，大批没有长期打算的企业纷纷倒闭，诸多外资企业巨额亏损，这样，“希望”集团终将在市场相对疲软的情况下建立起自己的相对优势。在2010年以前，“希望”就能够成为“全球饲料工业第一”。否则到了2010年，外资企业吃透了中国国情，渡过了难关，资金实力和商誉均成上升趋势，“希望”与之对抗要多付出几倍的代价。12化解风险的“相对
57、论”国际巨头进入中国对中国国的企业来说将构成巨大的威胁，于是，无数企业都在惊呼“狼来了”。这是中国企业无法逃避的现实。永行认为：这些外资企业和跨国公司每一个都不是省油的灯，他们几乎都是战略性投资，开始以抢占市场份额为主，几年后赚钱，这无形中给了我们机会。我们不要为其财大气粗所迷惑，初期竞争时我们占有相对优势，因为他们即使巨额亏损也占领不了市场，而我们相对成本低可以打开市场。很多国外企业规模大，但运转不灵，销售利率和利润率都很低。外资企业初期投资动辄12亿元，资金成本过高，这是他们的劣势。永行认为，外资企业进入中国，他们就要按中国的模式运行，可我们的文化认同优势是他们很难比拟的。这时，我们要