OTA赚走了酒店的利润，酒管公司赚走了酒店的利润，最后只留下投资人碎了一地。
不少投资人反馈“想当年我是躺着把钱赚了，现在跪着都难赚钱”。
2024年于所有行业而言都在“负重前行”——“三高”时代结束（高增长高收益高回报），必须要降低预期去接受和拥抱“微利时代”的到来。
“表面看是大家赚钱更难了，之前很容易就能利润翻倍，但是现在一不小心就会赔钱，于是会出现内卷加剧的现象；对于企业来说，需要更加明确自己的战略重心是什么，聚焦优势资源进行布局，在决定性的领域取得胜利。”宏昆酒店集团董事长兼CEO叶漫青认为，酒店人需要清醒的意识到当前处于经济下行周期，作为企业来讲不是无所作为、而是大有可为，很多企业都是经济萧条时期成长起来的。
盘点40多年漫长发展史，2018年之于中国酒店业早已不是“三高”时代，此时入局的叶漫青面对的是一片红海。在红海中搏杀，叶漫青把宏昆过往在汤泉等服务行业积累的连锁经验复制到酒店业，也在同质化竞争中发现新的机会点；短短几年间，把一家年轻的酒管公司带起来并且干出业绩和利润。
因此，微利，于叶漫青而言，不是新挑战、而是起点和常态。他已经在穿越微利中，为宏昆酒店酒店集团找到了“大有可为”的发展路径。
做大做强，是企业发展的天然使命。
在中国酒店业连锁化进程中，一批头部酒店集团已经率先突破区域限制，走向全国乃至全球市场，正在从“做大”到“做强”奋进；而更多的中小型或者后起之秀，在尝试“走出去”之后，最终决定先成为“小而美”“小而强”、成为区域市场的领头羊。
战略取舍与战略聚焦，决定了酒管公司的未来发展。迈点观察发现，“谨慎地布局”，成为区域型酒管公司在微利时代的一致性选择——规避掉因市场资源不足、管理半径无法支撑等能力短板带来的扩张风向、而是持续投入和收敛聚焦于企业总部所在的大本营市场。
作为一个土生土长的北京人，坚定看好北京市场，或许是叶漫青的一种情结，也是顺理成章的事情；而在情结背后，他坚定地看好北京市场，更清楚宏昆在北京市场的长板优势——宏昆酒店集团在北京服务业领域深耕30余年，在品牌知名度、资金、管理上都具有一定的竞争力；30余年的经营积累让宏昆拥有2000万的会员基数为发展提供支撑，特别是同时在北京积累了大量会员，这也为门店提供了稳定的输客；很多集团管理层都是北京人，对于北京的城市发展脉络十分熟悉。因此，面对很多城市的酒店市场已经饱和的行业现状，他放弃撒豆为兵的扩张模式，而是选择战略聚焦“充分利用北京市场优势，夯实各品牌在北京的影响力”。
迈点研究院《2024年京津冀酒店投资报告》显示，过去三年京津冀地区酒店业连锁化表现显著，特别是北京酒店连锁化率已经远超全国平均水平，于2023年达到52.65%。
从品牌类型来看，京津冀地区的酒店品牌正在逐步发展，且地区差异较大——北京高端酒店市场较为成熟，吸引了京津冀地区最多的高端酒店入驻，且分布广泛；河北省因京津冀一体化战略迎来了发展机遇，拥有京津冀地区最多的经济型酒店。随着更多品牌酒店的入驻和市场需求的进一步释放，预计京津冀地区的酒店市场将继续朝着多样化和高品质的方向发展。
从品牌连锁化来看，京津冀地区当前市场竞争主要集中在经济型酒店和中端酒店，中高端及高端市场仍有较大的发展空间——微利时代，无论是消费平替还是投资回报更为理性，中高端酒店正成为当前酒店投资与发展的主力赛道，此时猛攻北京市场仍然有很大的出圈机会。
“北京市场对很多投资人和品牌方来说，都是易守难攻之地、可望而不可即。除了一些强有力的一线头部品牌，二三线品牌基本难以进入。但是如果你细细去盘一盘，依然很发现很多实力雄厚的地头蛇品牌。”有酒店投资人表示，北京市场很多时候要靠本地资源和本地经验运作来经营酒店，如果想打一张安全牌的话，不妨考虑实力和能力都不错的北京本地品牌。
“首先我们认为企业的发展要符合国家发展的大形势，我们坚定看好文旅产业，同时坚定看好北京市场，因此我们也会在相应的赛道持续投入资源，收敛聚焦。北京酒店市场虽竞争激烈但需求依然旺盛，需要‘集中兵力，各个击破’，持续深耕。”叶漫青认为，战略聚焦不意味着放弃规模发展，宏昆酒店集团在现阶段要充分利用各种渠道和手段进行规模的扩张，形成良好的开发生态，快速提升各品牌在北京的市场占有率，进而辐射全国。
图片：朗丽兹酒店
从品牌矩阵来看，宏昆酒店集团目前已形成涵盖高端、中高端、中端及主题酒店等多元化酒店类型布局，并且已经打造出朗丽兹这样在北方市场具有号召力的品牌——这样的品牌矩阵与当前北京市场分类暗合，此时回归聚焦北京市场，可谓是“正当时”。
何为微利时代？
以酒店业为例，2023年(疫情放开第一年)酒店行业都是信心满满，觉得两三年回本是常态，是一个非常赚钱的行业；那时候各酒店集团和投资人都是膨胀的，现在行业回归常态，甚至有很多陷阱，尤其是一些单体酒店扛不住就会亏损。目前的经济形势下，对于一个成熟的商人，5-6年能回本就是一个好项目。
叶漫青认为，酒店行业是一个很悠久的行业，它不会消失；但是对于投资回报率，大家要有清醒的认知——酒店投资不像银行理财，零存整取，它每天都有很好的现金流，如果每年都可以做到两位数的增长，就是一个非常不错的投资了。
图片：漫曲酒店
微利时代要求企业必须更加注重效率、创新和差异化，以适应更加激烈的竞争环境。迈点观察发现，相较于创新，宏昆更注重效益和品牌，坚持长期主义，把战略目标定在了“有质量的增长”。
一是，面对规模诱惑，始终坚持“开一家成一家”，不会为了规模而盲目扩张，例如：选择项目必须是优中选优，坚持“开一家成一家”的原则，坚持为投资人创造非凡盈利体验；二是，面对简单粗暴的价格战或一味追求出租率的内卷式经营，制定符合企业基因和市场趋势的准确战略定位以抵御风险，以更好地获利经营，例如：酒店行业是一个微利行业，只有让每一位顾客满意，企业才可能获得发展机会，宏昆要求酒店每天都要开展顾客评价分析会，尊重每一条用户评价和反馈，最终用好的服务和产品为顾客创造非凡的住宿体验。
图片：朗丽兹酒店客房
基于“有质量的增长”这一战略要求，宏昆酒店集团确定三大业务线：一是持续打造并优化朗丽兹、漫曲两大主力品牌，用顾客体验好、投资回报快的品牌占领市场；二是增加翻牌店，通过运营赋能实现规模的有效扩张；三是积极开辟合作店，携手北京区域，尤其是单体酒店的伙伴抱团取暖，共创共赢。
2024年，宏昆酒店集团迎来攻坚战的关键一年：围绕“降成本”“增收益”“抓品质”三大战略要点，各部门、门店秉承务实、高效的企业精神，在董事长兼CEO叶漫青的带领下，每日召开晨会，围绕经营管理部署重点工作，明确方向。一个小小的细节观察：宏昆酒店集团官微开设的《晨会语丝》栏目原汁原味地摘录了集团晨会的一些观点和建议，以供酒店在日常经营活动中参考——这是一个从上至下、上传下达的具体行动；没有过多的心浮气躁，有的只是日复一日的坚持。
“从前期项目考察开始，宏昆就是从头到尾帮我跟进每一个具体的环节，每一步都会做充分沟通并达成共识，然后才会去推进下一步，每一步都走得很扎实；全程赋能、全程支持、全程把关，整个筹开过程只用了4个月左右。”今年在北京连开2家朗丽兹酒店的投资人何强，早前在迈点专访中分析酒店开业即能有高RevPAR的原因时，一直在强调“复盘”的重要性——每周一都会把包括OTA在内的客人真实评价拿出来，由集团高管和区域运营负责人带着门店一起分析数据并给出运营优化建议，为顾客提供极致的服务体验，最终都能反馈到收益上。
据悉，在逆境中以精细化的运营管理精神继续保持业绩增长，宏昆酒店集团2024年已交出了一份令人满意的答卷：95%以上的在营门店都已盈利，全国门店整体出租率近80%，同比去年同期营业收入增长近30%，连续多日全网“零差评”。
“今年年初，集团内部便加大在产品和服务质量上下功夫，通过数字化和标准化，将产品、运营等按照高品质、高效率去发展，为顾客创造非凡住宿体验。这一年，我们实现了高质量发展，没有一味追求数量和扩张，转而发展了一批高品质的门店。”在最后的两个月，回顾这一年，叶漫青告诉迈点，随着宏昆在北京的影响力进一步扩张，华北第一的优势进一步夯实，未来集团仍将持续聚焦北京市场，为顾客提供“有品位、很贴心”的产品和服务。
迈点观察发现，宏昆酒店集团发展三十年沉淀了雄厚的资金，集团旗下门店中基本都有自有资金投入。这也就是意味着宏昆用自己的资金趟出了一条适应北京市场的连锁酒店发展道路——这在酒店行业中是难能可贵且无法复制的经验。
“在品牌创立之初，我们就用自己的资金开店，这期间我们踩过坑，也积累了经验，但是我们可以很自豪的说，我们没有割投资人的韭菜，我们目前直营店的比例都要大于加盟店，因为我们自己不看好的项目，也不会忽悠投资人进来。”叶漫青表示，本着为投资人创造非凡盈利体验的使命，未来宏昆将利用数字化等手段将这套方法标准化以更好地赋能投资人。
今年，酒店投资圈的轰动事件无疑就是宏昆新推出的“同行共赢”加盟政策。根据新政规定，品牌与投资人以投资回报周期为目标进行对赌，若门店未能达成既定的保底业绩指标，将免除投资人管理费，以减轻其经营压力；若门店能够超额完成业绩指标，宏昆将按照约定比例收取品牌管理费，并将超出比例部分的全部管理费作为对店长卓越贡献的奖励。
“商业模式创新考验企业家的战略眼光和智慧，同样需要组织文化的沃土与资金实力的支撑。”有酒店同行告诉迈点，宏昆的新政策，是要实打实拿出真金白银来“让利”，落地效果有待观察。
谈及战略落地，叶漫青一点都不担心，反而胸有成竹：“虽然作为连锁酒店集团宏昆还很年轻，但是我们拥有三十年的服务行业基因，这是我们厚积薄发的基础。三十年的沉淀为我们提供了充足的资金和高度认可企业文化的高管团队，这为我们的战略落地提供了有力保障。”
图片：朗丽兹酒店前台
微利时代，企业的可持续发展，不仅仅是因为新产品的推出，更是因为组织效率和企业经营的思考，也是“小而美”越需要依赖于这个路径。“同行共赢”加盟政策，通过“全员开发”激励机制，充分调动资源，形成开发合力；在新政的有力推动下，宏昆品牌的增长速度显著加快，旗下主力品牌如朗丽兹、漫曲、康福瑞等纷纷迎来多家门店的开业，截止目前集团旗下近200家在营门店。
从全员开发到全员营销，“全体总动员”已经成为宏昆的一大特色。
“人才短缺，运营成本高。这是酒店业的普通问题。越到北方市场，可能这种短缺就越厉害。宏昆在管理层面的创新，实际上是可以很好支撑起聚焦北京的战略发展。”有酒店同行表示，如果真的能够做到全体总动员，对于酒管公司来说就是找到一个不错的降本增效的路径（毕竟人力成本正在不断挤压酒店的利润空间）；但问题就是如何真的能够实现“全员”自动自发。
迈点研究发现，在迈向高质量发展的浪潮中，越来越多酒店集团开始转型组织变革与发展，以组织创新来支撑业务发展。“激励贡献者、让利同行者”，通过软实力的构建，宏昆让“人”的价值最大化，让“人”成为韧性组织的关键王牌。
“我们要明确，企业的一切经营活动唯一代表的就是顾客利益，没有其他。如果不符合顾客自身的最大利益，不能准确匹配顾客认同的价值，企业会付出沉重的代价。企业必须全心全意满足顾客的需求，为顾客创造价值、做出贡献。同时旗帜鲜明的将鲜花、掌声、名誉、金钱等一切资源向那些能创造价值和做出贡献的人倾斜。”叶漫青强调，宏昆的核心主张是坚持长期主义，坚持创造价值、坚持以贡献者为本，坚持全心全意为顾客服务；要达成企业愿景，就必须目标坚定，不急功近利不投机取巧，做好长期艰苦奋斗的准备，树立长期主义的思维方式。
有人曾经说，面对经济周期，全社会都在经历“转型的阵痛”，即：为了向高质量发展转型，阵痛是必然付出的代价；转型过去了，一切都会好起来，都是为了长期和未来更好的发展。但转型的阵痛该如何分配呢？在迈点看来，宏昆酒店集团用一张管理牌治愈了企业转型期阵痛的焦虑症，也为自身寻得可持续发展的机会。