本文格式为Word版，下载可任意编辑——桶装水销售方案(8篇)方案是从目的、要求、方式、方法、进度等都部署具体、周密，并有很强可操作性的计划。方案能够帮助到我们好多，所以方案终究该怎么写才好呢？接下来我就给大家介绍一下方案应当怎么去写，我们一起来了解一下吧。
桶装水销售方案篇一
一、销售分公司领导及客户服务部经理实行年薪制。上述人员的薪资分派采用年薪制。公司根据职务或岗位的不同，确定其年薪基数，针对每个人年初确定的考核指标完成状况及工作业绩进行综合评定，确定年薪的发放比例，兑现年薪。（以上人员的年薪基数及月预支薪资表附后）1.销售分公司常务副经理的考核指标为：订货额、回款额、营销费用，指标考核比例分别为：40％，40％，20％。2.副经理兼综合管理部经理的考核指标为：出口创汇额、回款额，指标考核比例分别为：50％，50％。3.副经理兼业务部经理的考核指标为：订货额、回款额，指标考核比例分别为50％，50％。4.客户服务部经理的考核指标为：订货额、回款额、销售费用，考核比例分别为：40％，30％，30％。（以上人员的具体考核指标和超过指标嘉奖方法另行规定
二、销售分公司业务员实行月薪+销售回款提成的分派方案。销售分公司业务员依照每个人履历和以往的工作业绩采用分级制，每个级别对应一定的月薪标准。业务员职级及月薪对照表：职级12345678月薪标准（元）1202340016001800xx230026003000注：1－5级职级为业务员，6、7、8级为销售经理或销售工程师。销售分公司业务员除月薪外，依照所签订销售合同的回款额，给予一定比例的销售提成，提成款按月结算。销售提成比例暂定为回款额为1％。每月结算时先按回款额的0.5％支付。其余0.5％的销售提成款待年终考核指标时，按指标完成比例发放。超过合同约定的银行承兑回款，销售提成比例降低一个百分点，按0.4％计算。对于质保金到期未能按时回款的，每超期一个月，处责任部门以质保金额1％的罚款，以此递增。对销售分公司签定的大额合同的质保金，凡托期回款的，将视状况对主管领导在年薪中扣罚。
三、销售分公司产品开发科的员工，实行月薪+设计奖的分派方案。为勉励设计人员积极参与新产品研发及技术修改和转化工作，公司将按图纸繁杂程度，每a1图纸量支付30－50的设计费；每a1图纸量支付5－15元的工艺编制费。对确属新产品研发的设计费，公司将制定特别奖励方法。
四、销售分公司其他员工，实行月薪+效益奖的分派方案。销售分公司的员工（业务员除外）依照其履历和工作业绩确定月薪基数。根据每季的经营成果确定效益奖金的发放数额，通过对每名员工进行考核后，发放季度效益奖金。
销售分公司的其他员工提供信息，并参与或达成签定定货合同，可参照销售人员的提成的方法，给予回款额0.1—0.5%销售提成.
五、为勉励公司全体员工参与营销工作，凡是公司其他部门员工提供信息，帮助签定定货合同，公司将根据不可怜况给予合同额0.1—1%的奖励。六、对新入职的业务员，将视状况给予半年至一年的试用期。试用期间全额开薪。完成定货任务的，按一定比例进行提成。试用期终止后，对其工作业绩和销售成果进行考核，决定其工作安排。七、附表。销售分公司副经理级及客户服务部经理年薪基数及月预支薪资表职务年薪基数（万元）月预支薪资（元）常务副经理155000副经理124000客户服务部经理103000
桶装水销售方案篇二
以“营销年〞活动为契机，通过开展全员营销竞赛，进一步加强职工“市场是营销的中心，生产是营销的基础，质量是营销的生命，核算是营销的保障，我们每一个工作岗位是营销不可或缺的环节〞的全员营销理念；进一步激发职工以“一盘棋〞的思想做好生产、研发、质量、成本各个环节的工作和产品售前、售中、售后各个环节的服务；进一步宣传推广一轻品牌和产品，搭建全员营销平台，带动新的业务发展链，形成新的效益增长点，为一轻实现跨越式发展做贡献。
1、围绕开发新品、提高质量、提高竞争力开展竞赛。
各单位要从企业的实际出发，以企业发展的重点，提高产品质量的难点作为竞赛主攻方向，积极组织开展“开发品种、提升质量、技术创新、挖潜增效、节能降耗〞等各具特色的劳动竞赛。
2、围绕宣传品牌、推广产品开展全员营销竞赛。
进一步拓宽企业产品销售渠道，依据企业制定的团购产品和团购价格，宣传和推广一轻产品，搭建全员销售平台。积极倡导系统内办公用品、商务用品、劳保用品的团购和个人消费的互惠交流，营造一轻内部市场环境，形成人人争当一轻品牌宣传员、一轻产品推销员的良好气氛，带动新的业务发展链，形成新的效益增长点。
1、加强领导，精心组织。各级工会要充分认识开展全员营销竞赛活动的重要意义，加强领导，高度重视，把开展竞赛活动作为推动落实“十二五〞规划和“7+1+3〞集团化发展战略的重要措施和抓手，列入重要议事日程，认真研究部署，精心组织实施。要结合各单位的实际状况，制定具体的竞赛方案，把竞赛的内容、目标、考核细化分解落实，推动竞赛扎实有序开展。
2、加大宣传，营造气氛。在竞赛活动中要利用网络平台、简报、期刊等宣传方式，加强活动的宣传报道，积极营造竞赛气氛，扩大竞赛的影响力。控股公司工会将通过《一轻报》“聚焦‘营销年’〞专栏集中进行竞赛活动的宣传和报道。
3、做好先进典型的选树工作。对在竞赛活动中表现突出的先进集体和个人，要挖掘典型事迹，大力宣传，切实发挥先进典型的引领示作用。做好竞赛活动的总结评比，控股公司工会将设立劳动竞赛优秀组织奖、创新标兵奖和在非营销人员中设立营销标兵奖，对竞赛活动中涌现出的先进集体、先进个人进行表彰和奖励，
4、做好竞赛活动信息收集工作及系统内产品购入、售出数据的统计工作，每季度将当期竞赛活动进展状况、举措和成效进行汇总，一并上报控股公司工会。
桶装水销售方案篇三
对于零售价格相对稳定的成品油零售行业，价格竞争的余地较小，增加加油站效益的主要途径是提高销量，以销量保销售、保效益。在中国石油与中国石化这样的大型石油公司，加油站没有价格决定权，因此，提高加油站单站销量，就是增加效益。
加油站单站销量是衡量一座加油站经营管理水平的主要指标。单站销量直接反映加油站在其所在区域市场的营销能力和市场占有状况，进而反映加油站的综合管理水平。
据测算，对于中国石油这样的大型石油公司，所属加油站单站日销量平均每提高0.5吨，就相当于中国石油零售企业增加了近1600座加油站，并可大幅度降低加油站的吨油费用。因此，重视加油站的单站销量指标，并将其作为衡量和考核加油站及上级管理部门零售工作的重要依据，对于转变观念，提高经营管理者对“得终端者得效益，得终端者得天下〞的认识，最终提高市场竞争力和经济效益具有重要意义。
成品油零售企业应以市场为导向，以效益为中心，通过重视和提高单站销量，全面提高成品油零售比例，增加利润空间，降低营销成本和吨油费用，提高市场竞争力和盈利能力，逐步扩大市场占有份额。
加油站的网络开发、新站投运只能从外延上推动零售量的增长，在市场竞争日益猛烈、新网点建设日益困难的状况下，提高企业整体销量，必需坚持以内涵扩张为主，以提高单站销量为主。
提高加油站单站销量的途径主要包括以下几个方面：
1.高效率的管理机制和管理模式是提高单站日销量的前提
(1)树立“管理是推动加油站应对市场竞争，提高经营成果的重要基础性工作〞的管理观。完善和优化加油站管理机构，加强加油站管理部门和加油站管理人员的经营管理职能，优化岗位结构和简化管理层次，打破地域界限，区域公司逐步实行扁平化管理，理顺管理流程，研究和制定合理的油品配送路径，防止工作程序中的矛盾冲突，规范营销行为。
(2)培养专业人才，选聘事业心强、作风正、懂管理、善经营的人员当站长，提高加油站管理水平，分清责、权、利，形成有序、高效的加油站管理体系，建立经营灵活、管理规范、宏观与微观相结合、适应市场竞争需要的新型营销机制。
(3)加油站管理部门应加强对零售工作的协调，为加油站提供有力的支持。业务、财务、劳资等部门不断改善对加油站的指、协调和服务，处理好零售、配送、批发、销量、利润、费用和分派等方面之间的关系，以优先考虑零售增量和创利为前提，真正确立零售在经营工作中的首要地位。
2.目标市场调研和细分是提高加油站单站销量的重要环节
加油的管理者必需明白地了解所在区域的目标市场和竞争对手，知己知彼，百战不殆，必需明白所处区域的经济发展状况和发展规划。了解油品消费状况及其成长性、市场的竞争状况和主要竞争对手必需明白加油站的位置类型、站前的道路和车流、服务半径以及半径范围内竞争对手状况。
(1)市场细分。
根据市场调研分析报告，区分高效市场与低效市场，强势市场与弱势市场，价格敏感市场与不敏感市场。
在高效市场、强势市场区域，加油站的工作重点是稳定市场秩序，确保价格到位率和零售利润。在低效市场、弱势市场区域，采取积极的营销策略，逐步提高零售市场份额。
在价格敏感市场区域，灵活运用“量价关系〞，把握量价互动，依照“零售保效益、批发稳价格、配送抢市场〞的思路和“力保市场占有、贯彻量价互动、加强终端控制、把握效益优先〞的原则，细分市场、细分用户，寻觅量价互动的最正确结合点，在提高单站销量的同时，实现零售效益最大化。
各加油站都要进行经常性的量价平衡关系分析，根据其地理环境位置、网点布局、区域内油品需求等状况，确定加油量的正常变化范围。当市场发生变化，加油量变化超出正常范围时，需要及时分析原因，制定对策。加油站应在实践中摸索经验，建立和完善单站量价预警体系。
(2)油站分类。
研究不同类型加油站特点，制定差异化的管理模式。
一类站是效益站，重点是实现利润的最大化。
二类站是销量站，重点是实现销量的最大化。
三类站是潜力站，重点是挖潜增效，填补销量增长空间，并逐步转化为效益站和销量站。
四类站是亏损站，重点是扭亏保平。对于长期亏损的销量低的加油站，采取费用或销量包干的内部承包、模拟利润考核等机制激活加油站。对于先天不足、扭亏无望的加油站，坚决关闭。
中国石油实施的加油站达标创星活动也是促进加油站不断提高销量的重要途径。
(3)客户分群。
根据加油站营销特点，把客户分为滚动客户、固定客户、机构客户，实行差异化管理。加油站管理者要做好客户细分在了解顾客的现时需求的同时挖掘其潜在需求，有针对性满足顾客的需求。
对于滚动客户，主要通过改善站容站貌和加大品牌形象的宣传，提高进站率和回头率，并通过进一步的优质服务转化为固定客户。
对于机构客户，要制定客户开发计划，采取有效的措施以良好的服务降低其价格的敏感度，如参与政府机关的油品购买、大型工程的用油招标等。
3.终端销售网络的规模效应和品牌优势是提高单站销量的保障
目前好多区域销售公司所属加油站在经营战略上并没有制定和形成统一销售策略，零敲碎打，各自为战，企业的品牌、网络、质量、资金等优势得不到充分发挥，加油站的所谓营销方案往往囿于降价、折扣、让利的圈子。
(1)在中国石油逐步完成了零售网络的规模扩张之后，各加油站“单打一〞销售方式仅仅是市场化进程中的短期行为，在油品同质化市场竞争中，品牌策略是营销环节中的重要手段，而“中国石油〞终端销售的规模效应和品牌优势将带动中国石油加油站整体销量的逐步提高，树立和保卫“中国石油〞品牌形象将有助于更新成品油零售的商务运作，成品油销售终端加油站将实现自我展示，在外部联系、零售环境、用户关系、标志、色调、形象等多方面与企业的精神内涵相结合。
(2)从培育企业核心竞争力的长远角度出发，充分认识到强势品牌对核心客户群的强大吸引力，并结合实际状况，执行区域市场的统一营销策略，进一步降低营销成本，规范营销行为，实现营销的网络效应。
(3)培育和宣传品牌是一项长期投资，通过科学分析、定位和计划、培养客户对品牌的忠诚度，依靠树立强势品牌，确立竞争优势。
4.“亲情化和专业化服务〞是提高加油站单站销量的关键
树立“加油站是零售服务行业，服务是最好的促销手段的营销观〞。
以市场为导向，树立以客户为中心的价值观，以优质服务增加商品的附加值，努力实现加油站从商品经营型向营销服务型转变，为顾客提供“亲情化〞和“专业化〞服务，提高“四率〞即：
(1)车辆进站率。
加油站不仅仅在站容站貌上美化、绿化、硬化，还要营造一种调动人的需求的气氛，赏心悦目的便利店、宽大敞亮的加油岛、整齐的洗手间、飒爽英姿的加油员、笑容可掬的“迎接〞、专业、快速、规范的加油操作，感人的热心服务场面和富有现代气息的销售环境，都能够唤起人们的购买欲望，吸引更多的加油车辆。
(2)油箱加满率。
恰如其分地运用加油服务操作程序中的“十三步曲〞变“您好，加多少〞为“您好，加满吗〞，发挥加油员积极性和灵活性，以周到的洗车、送水、问寒问暖用语、汽车维修咨询等专业的星级服务营造一种幽美、舒适的消费气氛。
(3)顾客回头率。
专业、热心的星级化服务是赢得顾客口碑的重要途径。通过不断创新、使顾客感受到“意想不到〞的超值服务，既是留住老顾客的纽带，也是吸引新顾客的招牌。因此不断站在顾客的角度研究顾客心理和改善营销思维，让顾客也成为自觉为加油站的良好服务义务宣传的“载体〞，对加油站的销量增加将起到事半功倍的作用。
(4)顾客满意率。
加油站星级服务的最终目的是达到“一切让您满意〞，而实现“一切让您满意〞的途径是“一切让我来做〞。加油站针对不同顾客可以选择和坚持一站一策、一人一策的特性化服务，延伸服务，无论是“奔驰〞还是“摩托车〞，一视同仁，让每一位顾客都得到满意的多元化的服务。
5.变“坐商〞为“行商〞是提高加油站单站销量的重要营销手段
“好酒不怕巷子深〞已成古训。在品牌化时代，加油站经营管理者必需学会擅长在不同场合向更多的顾客推销自己的商品和服务。
6.合理的考核基数将鼓舞和促进区域公司努力提高加油站单站销量
加油站单站销量是衡量成品油销售企业终端销售经营管理水平的重要考核指标。
(1)各级加油站管理部门应根据加油站所处的地理位置、经济发展程度、消费水平、车流量等具体状况制定合理的加油站单站销量的考核基数，挖掘合理、切实的加油站销量潜力和销量上升空间。
(2)在绩效考核中实行突出效率优先原则的薪酬机制。即以销售业绩、加油站单站销量、个人贡献为核心、建立对内有竞争力、对外有吸引力、个人收入与企业绩效互动的、全新的薪酬管理体系。提高加油站所属分公司、加油站管理部门和加油站管理者对零售的重视程度和努力提高所属加油站单站销量的积极性。
(3)分派政策向零售业务倾斜。在工资总额基数和零售计划难以改变的状况下，应充分认识到“效益就在加油站的重要性〞在工资分派上由其他岗位向加油站倾斜，鼓舞加油站和员工发挥潜能和聪慧。
(4)对前期投资成本高、费用相对较大、销量低的加油站试行“吨油费用包干〞管理机制或模拟利润考核机制。找准切入点，制定科学合理有效的包干方案，把个人利益和经营业绩挂钩，鼓舞经营者在规范管理的同时一心一意搞好加油站销售，实现单站销量递增。
在加油站营销实际工作中，存在以下误区：
也正由于成品油的同质性，价格战的最终结果将使整个行业价格下滑和利润率下降，中国彩电行业的价格战已成前车之鉴。国内彩电生产商不重视技术创新，片面追求市场占有率，大家都不约而同举起降价大旗，导致全行业亏损。与之相反，国外彩电生产企业则通过技术创新与新产品开发在中国市场大肆赚取超额利润，棋高一着。
(2)好多加油站管理部门应付于日常的数据统计和与地方职能部门的协调等工作，对加油站统一的市场营销计划认识不足，没有形成终端销售市场营销组合策略。
营销计划对于多数区域销售公司还是新课题。由于没有设置专业的营销计划部门和岗位，加油站对市场信号的敏感性差，对于集政治、文化、经济、情感等因素于一身的顾客群体缺乏理性和深层次的洞悉，导致区域公司制定的销售方案与市场经常脱节。
(3)一些区域公司在计算利润时执行的固定毛利空间仅仅对降低加油站经营风险起到一定作用，但不利于加油站最终走向市场化，不能真实反映加油站的经营管理水平。应在执行国家限价标准的基础上，以市场为导向，理顺零售价格体系，加强抵御风险的能力，切实提高加油站的销量和市场竞争力。
(4)加油站零售价格由上级公司统一把握，在不能通盘了解和把握不同地域的实际竞争形势的状况下，不能找出既有利于增量又有利于促销的价格“临界点〞价格或高或低，导致销售中量价不能互动，价格高销售不畅，价格低有量无利，使经营陷于进退两难的境地。特别在资源过剩，市场疲软的状况下，出现“批零倒挂〞的怪现象，影响了企业的效益。
(5)目前的吨油含量工资因地理环境不同系数也不同为确保加油员的最低工资，销量20多吨与销量4、5吨的加油站相比，员工平均工资差距小，而大站的工作量却是小站的5、6倍，不可避免地挫伤了部分员工的积极性，加油站增量增效的潜能没有充分挖掘出来。
(6)加油站在促销上，因考虑吨油费用而压缩开支。与批发业务人员相比，有些加油站在推销油品、拉回头客方面没有开支权限，开展有奖销售所需奖品没有包括在费用预算开支内，有的加油站仅靠挤出一点办公用品的费用用于有奖销售，无异于杯水车薪，结果在有限的市场容量中，市场占有份额增长缓慢。
(8)品牌不仅仅是一个标志，品牌是企业实现区别化营销的关键。
(10)一些区域公司加油站管理者把更多精力放在了销量大、出成绩、地理位置优越、规模较大的加油站上，低销量、规模小的加油站成为“无人管的孩子〞，服务水平停留在原始阶段，销量低，服务方式单一、服务水平差，没有因地制宜地采取切实可行的营销方式和方法。形成销量低——服务水平差——销量低——费用高的恶性循环，致使加油站管理部门不再对加油站进行人才、资金、硬件、软件服务等方面的投入，成为区域公司提高单站销量的瓶颈。
桶装水销售方案篇四
1、人力资本化、人力资本股权化时代已经来临；
2、每个ceo需要思考“才散人聚、财聚人散〞古语的深刻含义；
3、ceo只需要做3件事：看别人看不到的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事。
4、股权鼓舞虽是大势所趋，但股权鼓舞也是把双刃剑，企业需要充分评估自己企业所处行业、发展前景、人员状况、不同发展阶段及时机是否适合实施股权鼓舞，切不可盲目草率实施股权鼓舞。
1、：创始合伙人股权分派设置，并且充分考虑后续合伙人以及团队股权鼓舞股份预留；
2、一方面投资机构进入后的资本方需求，另一方面通过融资给予公司一定的估值表达，有利于给予股权鼓舞对象一个好的预期；
3、新三板挂牌也算企业发展一定阶段的对前面成果的总结和规范，以及进入融资市场的开端，挂牌新三板前做一轮股权鼓舞给予做出贡献的员工鼓舞，预留股份以吸引外部人才；
4、在被并购前，做一轮核心骨干的股权鼓舞，有利于锁定骨干并完成业绩对赌要求；
5、ipo前做一轮股权鼓舞，给予核心骨干一个交代，并且绑定朝着ipo目标进行奋斗；
1、：充分调研，明确鼓舞目的，并且把握股权制定的一些基本原则；
2、：鼓舞核心人才，把握二八原则，形成明显的鼓舞梯度；
3、：现金（现金奖励基金）和股权两类，多采用实股、期权和虚拟股权三大类；
4、：主要分为个人、信托和壳公司三大类，壳公司一般采用有限合伙企业形式；
5、：分为总量和个量，其中总量一般为10-30%之间，核心团队个量一般不超过总量的60%；
6、：价格一般采用祖册资本本金一句、净资产、融资估值折扣等3种方式；
9、：股权鼓舞授予和行权的条件，其中业绩考核是关键指标；
10、：建立一套的完善的股权鼓舞管理体系，重点在于股权鼓舞的退出机制。
综上，只有明确了股权鼓舞的这几点，才能更好地设计出科学的股权鼓舞方案。
桶装水销售方案篇五
一、我司产品销售状况
目前我区域商超客户经销我司产品品相较多，产品较丰富。但没有表达出一个畅销产品，现需规划出4个主推产品，要求超市选择优越位置，长期罗列，将这4个主推产品作为超市的第一产品推广，使长期以来都有稳定的增长。要求商超客户形成一个代理商的概念。做为商超客户，更因该将自己代理的产品作为超市的第一线产品推广，视为超市的主打产品。能在超市内展示出很好的品牌罗列形象。这也是厂家发展商超客户的重要因素之一。
二、20xx年销售任务规划
20xx年11月至20xx年10月全年销售额为268万元，20xx年计划全年任务450万。同期增长40%。
具体产品规划如下：
主销产品20xx年20xx年
产品11--8月销售数量规划销售数量目标销售额
大爽（1*24）30494000148000
小爽（1*48）2202300099000
大ad（1*24）71008000216000
小ad（1*48）59306000170000
500果汁（1*15）80009000240000
250ml牵线（1*12*6）4004000544000
350牵线（1*10）1121535000829500
350ml快线(1*10)1000200045000
500牵线（1*15）99004000180000
500快线（1*15）128808000360000
596水（1*24）3000400070000
330水（1*24）1000200040000
新茶（1*15）1870300095000
老茶（1*15）1800100025000
八宝粥（1*12）420230000320000
2.5可乐（1*6）2250250050000
500牵线礼盒6000507000
500快线礼盒2000169000
八宝粥礼盒5000392500
合计4500000
三、产品结构销售分析：
目前超市销售的产品可分为六大类，共计67个单品相产品销售，其中六大类为：奶制品、果汁、茶、水、八宝系列、碳酸系列。从目前销售的状况分析，这六大类产品销售均为不伦不类，没有特别突出上量产品。其中超市八大主销产品为：大小ad、大小爽歪歪、快线系列及牵线系列、596ml红飘水、果汁系列、茶系列、八宝粥系列及八宝礼盒、500快线牵线礼盒系列。超市要紧随区域的发展步伐，以上这八大类产品中规划出20xx年重点主推单品。
百佳超市20xx年主要以这四大（主推）产品做为20xx任务的重点突破上量产品：
2、350牵线（1*10）该产品自上市以来，虽然超市大面积开展了罗列，但由于维护不到位，罗列无形象。超市长期以来主要以单瓶零售，而整箱销售还没有形成一定的市场规模，处于萌芽状态，同其他市场相比较，该产品还没有真真开启市场。在20xx年重点将该产品以整箱实物地堆罗列大面积的扩展，并且要求各店作为重点推广产品，以整箱销售团购等为主推趋向。20xx年该产品二口味规划35000箱。实现销售额829500元。
3、八宝粥系列及八宝礼盒八宝粥在我区域长期以来要求主推产品之一，现已颇有成效，在超市销售也逐渐有所增长，计划在20xx年主要以整箱销售为主，重点推广该产品。现超市销售我司八宝系列共计5个单品，礼盒计3种口味。20xx年规划八宝粥5口味计10000箱。实现销售额320000元；礼盒3口味计5000箱。实现销售额392500元
4、500快线礼盒及500牵线礼盒该产品做为公司后期重点推广的产品，且在该产品上公司可以给予费用的支持，况且该产品在我区域销售已经形成一定的销售规模，重点在卖场推广礼盒销售气氛。20xx年500快线礼盒计划量为20xx箱，实现销售额169000元。500牵线礼盒计划量为6000箱，实现销售额507000元。
以上四大主推产品20xx年共计实现销售额：2762000元，占全年任务的61%。
1、根据公司要求，现将我们市场保证金收取要求明确如下：
2）10月20日前落实11月销售任务和12月份销售任务的资金，保证金核算为年任务除以10再乘以1.5的保证金。在10月底前落实11月份任务报站给予1%利息。
3）12月20日前落实年任务除以10再乘以1.17的保证金。在12月25日前落实1月份任务报站的给予1%利息。
4）未能完成其次轮的保证金回笼的，两轮保证金利息奖励全部取消。
2、20xx年保证金核算明晰表
20xx20xx增长%1.5倍1.17倍
甘肃东方百佳商贸有限公司241997340000065%600000468000
以上为我司20xx年销售规划分析方案。不足之处还望贵公司多提建议。让我们共同将20xx年的销售做好，做强，做大。
庆阳区域
20xx/10/13
桶装水销售方案篇六
一、综述：作为任何一个以营利为目的的单位来说——只有销售部才是唯一的赢利单位，其它的都部门均为成本单位。而我们公司的销售部充其量也只能算是销货部，以目前家具市场的竞争猛烈程度来看，销售部必需升级，从被动销售升级为有科学计划、有执行标准、有量化考核的主动销售。
三、销售部门的职能：
1、进行市场一线信息收集、市场调研工作;
2、分析市场状况、需求分析，正确作出市场销售预计，为库存生产提供科学的依据;
3、制定月、季、年度销售计划，计划的参考依据为今年和去年的同期销售统计数据;
4、汇总市场信息，提报产品改善或产品开发建议
5、把握重点客户，控制产品的销售动态;
6、营销网络的开拓与合理布局。
桶装水销售方案篇七
挥别20xx,即将迎来新的篇章,在展望20xx年的同时,xx公司没有忘掉为公司辛勤付出、与公司同甘共苦的员工与同仁,在新的一年到来之际,xx公司秉承着公允、公正的原则,在公司利润中划拔巨额资金,用于奖励辛苦奋斗在本职岗位上的优秀员工,以期表达xx公司对同仁们的关心与厚爱,并与公司全体同仁继往开来,一起超越自我,创造更美好的明天!
20xx年的年终奖金分派方案不是简单的发放年终奖励,其发放的目的应协同公司未来的发展战略,为实现公司、股东、员工等多方共赢的局面,本奖金分派方案应实现以下目标:
1、通过发放年终奖金,鼓舞员工士气,满足员工的生存与发展的需要,降低内部矛盾与不公允感,并提升员工满意度与企业归属感,加强对公司文化认同感。
2、通过年终奖金分派方案制度的实施,加强xx公司薪酬管理水平,使之能有效引导员工发展方向,提高员工的工作效率,降低员工流失率,特别是防止高级人才的滚动,以短期鼓舞和长期鼓舞相结合的方式,吸引高级人才,从而为企业俭约人力资源成本(包括聘请、在职培训、解聘、薪资支出等人力资源成本)。
3、通过将年终奖与公司业绩,员人个人能力、职级、工作表现等指标相挂钩的方式进行合理分派,表达公司绩效考核的权威性,从奖金发放的过程中,对员工进行管理制度的在职指导,加强员工对企业绩效考核制度的听从性与认同度,从而以公司战略管理的角度引导员工积极协同公司未来的战略目标的实施。
因笔者对xx公司原年终奖发放制度缺乏了解,故建议由xx公司从以下各角度对原年终奖发放制度进行分析,以得出需要改进之处,在年终奖金分派方式上有则改之、无则加勉。
xx公司薪酬鼓舞制度现状之探讨:
1、xx公司原年终奖发放制度是否与公司未来的战略目标相符
2、xx公司原年终奖发放制度是否能提升员工工作效率与个人能力提升
3、xx公司原年终奖发放制度是否充分表达外部与内部的公允性
4、xx公司原年终奖发放制度是否能在有效鼓舞高、中层管理人员在提高业绩、稳定工作、提升个人业务水平方面达到预期目标
6、员工对原年终奖发放制度的满意度如何
7、员工对原年终奖发放制度是否充分理解
8、员工对公司的年终奖金分派要素(岗位职责、个人能力、个人绩效、部门绩效、公司绩效、物价水平、学历水平、个人履历、其他因素)是否有明晰的认知与认同
年终奖金分派方案是否需要考虑以下问题
1、年终奖金分派总额是否符合xx公司年度人力资源成本指标
2、年终奖金应如何合理分派方能表达其内部公允性
3、年终奖金发放如何与绩效考核制度充分结合
5、年终奖是否需要考虑同业年终奖金分派水平,以使公司薪资待遇具备竞争力
6、年终奖分派制度的制定是否需要考虑延续性与前瞻性
7、个人年终奖分派金额是否需要考虑员工接受度与满意度
房地产企业本质上隶属于服务业,企业的发展离不开销售。所以房地产企业的公司行为始终是围围着工程与销售为核心。20xx年的房地产形势不容乐观,要在新的一年超越过去,再造佳绩,需要公司与员工齐心协力,以专业与勤奋的态势,力创骄人业绩。为协同xx地产在20xx年的战略目标,在年终奖金分派的形式上采用以“业绩为核心〞的思路,一切都是为了公司创造效益。所以在本案中,奖金分派的多寡,主要取决于员工为公司创造了多少的销售业绩与日常工作表现。诚然,公司在奖金分派也不能忽略了辅助部门的工作成绩。所以,本案以公司业绩目标为核心点,充分与绩效考核评定紧凑联系,结合员工日常工作表现,力争达到在年终奖金分派上实现公允合理、奖勤罚懒的目的。
1.内部公允性与外部竞争力相结合的原则
随着东盟概念不断扩张,大量的房地产企业进军广西,高级人材的争夺日趋白热化,奖金的分派上,不能不考虑xx地产的薪酬竞争力,好的待遇一定程度上能吸引大量的人材,从而为xx地产建立起一支强有力的队伍。而良好的薪酬不仅仅是让员工生活富足,而应当是指引员工发展的明灯,用薪酬制度规范指导员工的工作行为,使之能者多得,为公司创造更多效益。
2.因需而变的层级差异性原则
不同层级员工在奖金分派的认知和奖金制定要素偏好方面存在很大差异,所以在具体的奖金分派方案设计中要遵循因需而变的层级差异性原则。具体而言,就是要满足高层管理者的“成就感〞、中层管理者的“高傲感〞和基层员工的“安全感〞。
3.公司利益与个人收益相结合的原则
在年终奖金发放的过程中,应表达公司利益与员工个人利益紧凑结合的关系,没有公司利益的长远发展,个人利益的实现也无从谈起。每个部门,每个员工,在过去的一年为公司创造了多少的效益,应当由公司通过年终奖金给予公允的评价,从另一个角度提醒员工,做为公司里的一分子,应以为公司鞠躬尽瘁为已任。
4、奖金分派与绩效考核挂钩的原则
年终奖金的发放不仅仅是给予员工的福利,而是做员工在过去工作表现的整体总结。奖金的多寡取决于员工的能力水平与勤奋努力程度。将奖金分派的标准透明化(奖金额度仍需保秘),勉励员工尊重并严格遵守公司的企业文化与制度,从制度层面加强公司的规范化管理。
5、奖金分派指导员工职业发展的原则
通过层级化、差异化的奖金分派制度,勉励员工提高业务水平与个人素质,形成良好的职场心态与职业习惯,促使员工为获得更大的收益必需要不断的学习与改进,随着个人能力与业务水平的提高,公司为其创造更多的发展机遇,在公司不断发展的过程中,个人收益也随之不断提高。
1、年终奖金总额确定
年终奖金总额可采用以下方式核算:
(1)从全年营业总额结合公司全年销售目标完成比例按不同档次计提
说明:可按公司全年营业总收入确定基数百分比计提奖金总额,建议比例为0.2-0.5%之间,然后再按实际营业收入与原定目标的完成比例确定实际奖金总额。
举例:假使20xx年完成年度销售额1.2亿元,按0.2%计提,1.2亿×0.2%=24万,原定销售目标2亿,实际完成比例为60%,奖金分派总额为24万×60%=14.4万元。
(2)按公司全年实现的利润总额完成比例按不同档次比例计提
说明:由财务部核算全年税后净利润,由董事会决定提留股东权益、分红、公司提留资金比例后,按剩余比例乘以目标利润完成比例确定年终奖金总额。
举例:
状况1(未完成目标):20xx年实现税后净利20xx万元,股东权益、分红、公司提留资金按98%计提,原定利润目标为3000万,完成比例为66.7%,奖金总额=20xx万×(1-98%)×66.7%=26.68万(相当总利润1.33%)
状况2(超额完成目标):20xx年实现税后净利3000万元,股东权益、分红、公司提留资金按98%计提,原定利润目标为20xx万,完成比例为150%,奖金总额=3000万×(1-98%)×150%=90万(相当总利润3%)
(3)按公司全年人工工资成本总额按全年目标完成比例分档次计提
由财务部核算公司所有的人工工资年度成本,按20-30%计提年终奖金总额,再乘以年度目标完成比例,最终确定实发奖金总额。
举例:公司总人数20人,高管4名,平均月工资1.2万元,合计6万元。
中层干部5名,平均月工资5000元,合计2.5万元。
一线员工11名,平均月工资2500元,合计2.75万元。
年度人工工资总额135万元,按30%提取年终奖,为40.5万元。
按前例(2),未完成目标,年终奖总额为40.5万元×66.7%=27万元
超额完成目标,年终奖总额为40.5万元×150%=40.5万元
2、年终奖金功能结构确定
年终奖金总额确定后,按奖励功能不同划分比例。如下:
基础奖金:约占60%,按职能部门职责与重要性的不同,分派到各部门。
部门奖金:约占20%,按部门整体考核不同,以优秀、良好、一般为三个档次,划分比例,分派到各部门,由各部门领导酌情分派到个人或作为部门公共基金。
董事会特别奖金:约占10%,由董事会在公众场合特别向优异表现的管理层人员专门颁发。
个人优秀表现奖:约占6%,用于奖励全勤员工、优秀员工、有特别贡献的员工、及有家庭困难的员工。
福利奖:约占4%,用于春节福利(如发年货、购物卡等)、或公司年会抽选幸运奖。
3、如何按各部门职能划分奖金分派比例
(1)基础奖金按业务部门与后勤服务部门按比例分派,如下图:
(2)部门奖金按各部门团队表现按比例分派。
a、由行政部门按公司规定对部门表现进行考核,给予优秀、良好、普通等三个档次评级。评级条件可参考以下因素:
u本部门全年整体出勤率
u本部门任务目标完成比例
u本部门年度、季度、月度工作计划完成度与准时率
u本部门协作其他部门工作频率(非本部门工作职责)
u本部门突出贡献事件次数
b、按评级标准可参考如下部门奖金分派比例:
u优秀部门,1个,部门奖金分派比例40%
u良好部门,2个,部门奖金分派比例各15%
u普通部门,3个,部门奖金分派比例各10%
4、如何按管理层级划分分派奖金额度
各部门基础奖金与部门奖金总额确定后,由主管高管与部门经理结合部门实际状况进行业务层级的奖金比例分派,参考标准如下:
u主管高管层人员30-40%
u中层管理人员20-30%
u一线业务人员30-40%
5、如何按岗位职能与个人综合考核核定奖金额度
由部门主管领导确定奖金基数,按岗位职能不同核定基础奖金总额,再根据行政部门与本部门领导出具的年度考核评分系数,最终核定员工的年终奖总额。
岗位职能系数可参考如下:
u管理岗位:奖金基数×(1+20%)
u技术岗位:奖金基数×(1+20%)
u辅助性岗位:奖金基数×1
u兼职岗位:另加所兼任岗位的奖金基数×20
u年度考核因素可参考如下:
u个人考勤
u个人工作完成度
u个人工作过错率
u销售目标完成度(销售人员)
u主管领导评分
u2-3位协同部门同事评分
建议以上因素各占20分,总分为120分,分值作为领取奖金额度的百分比乘以基础奖金,从而得出实际奖金的总额。
其他参考因素:
试用期:如在试用期,只可领取80%的年终奖。
工作年限:不满一年按年度工作日比例领取,满一年以上可全额领取。
重大违纪事件:按公司规定取消年终奖励。
举例说明:
公司职员小黄,所属部门为营销部,职务为推广专员,营销部共有11人,分别为副总1名,经理1名,市场专员1名,推广专