中国的湘菜由于口味上具备很强的侵略性，近年来正以史上少有的高速度席卷全国。
同时，湘菜也是所有正餐里厨房效率最高的，他们可以用极低的售价做出高毛利的产品。
湖南的湘菜老板大多都胆子正，爱学习，先知先觉，敢于否定自我，敢于推到重来，敢于积极创新。所以可以毫不夸张的说未来10年，餐饮半壁江山都将会是湖南人的天下。
但是，湘菜同时也是进化速度最快，同质化竞争最严重的行业。尤其是在湖南本地的三四线城市。
项目创始人傅总，厨师出身，白手起家，在湖南湘潭经营着一家叫老妈私房菜的湘菜馆。
早前凭借自身一手过硬的厨艺亲自掌勺，硬是把这个苍蝇馆子经营的火爆了十几年，随后逐步迈入连锁化发展。
但是由于老妈私房菜这个商标无法注册，于是成立了一个新品牌叫，乡恋回家，
但是，几百万投下去，这个新品牌落地后，熬了几年都一直不温不火。
于是又投入好几百万重金升级，重新策划落地了一家旗舰店，
但是新店落地后不但生意没有达到预期，同时原来的俩家老店业绩还逐步下滑。于是找到我们寻求合作。
随即我们开始对整个项目展开调研。
为什么第一家店生意火爆，第二家店业绩却不温不火，第三家新店还更不尽人意？问题到底出在哪？
我们通过研究分析后得出以下几点结论。
第一，新品牌认知度低。
原来的老妈私房菜这个品牌名易识别，易传播，说一次就能记住。
而这个新品牌名，乡恋回家，不但没有任何价值取向和正面联想。反而过于内涵，导致这个新品牌名，识别成本高，记忆成本高，传播成本高。以至于消费者在产生就餐需求的时候，就很难优先想起乡恋回家这个品牌，自然也就不能被消费者优先选择。
其次，再加上一个不懂品牌营销的设计师，为了追求设计的高雅美感，把这个新品牌，乡恋回家，设计的连基本的识别度都没有，包括品牌的logo，也是设计的不之所云，这种设计不但没有降低消费者的认知负担，反而成了制造信息的不对称。
认知是所有交易的起点，消费者都不知道你的品牌名叫什么，卖什么。又怎么可能不选别人而选你呢？
最后结果就是寸土寸金的门头不但没有任何获客优势，
反而变成了跟消费者猜谜语，无异于蒙起招牌来做生意。更不要谈什么品牌知名度，品牌资产，品牌传播了。
第二，品牌没有独特的价值，没有清晰的购买理由。
我们通过消费者沟通，以及发放了2000份问卷调查得出结论：
乡恋回家在消费者的心智里是一种粗放式的认知，淹没在几千家湘菜馆的同质化中，整体就餐体验没有鲜明的价值记忆点。没有一个值得消费者跑三五公里来吃饭的差异化购买理由，现有客群几乎都是来自周边一公里贪图便利的随机顾客。
以前的老妈私房菜，也存在价值诉求不清晰，购买理由不清晰等信息不对称的问题。但之所以能火这么多年，首先是因为那个年代的竞争没有这么激烈，其次是通过好多年的口碑沉淀，积累了大量的忠实顾客的复购。
但是，现在湘潭的餐饮市场已经几千家湘菜馆，可以说极度的供大于求。一个新品牌没有独特的差异化价值，没有清晰的购买理由，自然也就没有开创顾客的优势。
第三，产品口味没有优势。
原来的老妈私房菜能持续火爆这么多年，核心的真因就是创始人亲自采购，严控好食材，亲自掌勺，在产品味型上常年坚持湖南土菜口味。从而拥有一大批忠实顾客。
然而一旦走上连锁化经营的道路，整套产品制作体系就必须弱化对厨师技术依赖，走标准化，工业化，料包化的操作流程，在产品口味上也被迫由原来的湘潭本味，升级改为复合调料味。而复合调料味的菜品跟原来的土菜，本味菜完全就没法比。
这其实也是整个湘菜行业都会面临的一个问题。大部分的湘菜连锁品牌都做不到“好吃”。
因为首先湘菜本身没有工艺流程，没有操作规范，也没有质检标准，过度依赖厨师的个人技能。
开一俩家店还好，一旦要做大就要去厨师化，走标准化的路，这就必然造就要牺牲口味上的优势。而一旦牺牲了口味优势，就失去了最核心的竞争力。就只有在环境，模式，品牌，营销，效率，价格等方面发力。
但最后买单的时候会发现，人均才四五十块钱，很多甚至都低到三十块左右，而很多苍蝇馆子客单价却能做到客单价七八十的原因。
因为，连锁湘菜品牌的劣势，正是这些苍蝇馆子的优势。所以无法形成对这些苍蝇馆子的收割。
其次，整个湘菜后端的产业链体系供给不完整，配送体系不成熟，缺乏大型优质原材料种植供应基地，也缺乏大型特色辅料，调料，设备等稳定成熟的供应商。
换句话说，在湖南要把一家客单价100块的湘菜品牌，做到100家直营店，成熟的供应商都没有，很多都要靠自己去重建标准化的供应链体系。
这也是为什么湖南本地的湘菜品牌规模普遍较小，市场集中度低，产值过亿的企业屈指可数，大多都是小打小闹的原因。
第四，模式太重，环境老旧。
同时，快时尚的模式主力客群为轻社交的年轻人，基本是以四人台为主。适合走销品茂渠道，靠翻台率取胜。
但乡恋回家，渠道走的又是街铺，街铺的主力客群和消费场景是以家庭聚餐，朋友聚会，人情走动宴请，轻商务，以及小型宴席为主，也就是说社区街边店，对圆桌和包房的需求更大。
把800平方的快时尚餐厅开在街铺社区，结果就是大厅的四人桌坐不满，包房圆桌不够用。整体空间面积的利用率都不合理，以至于坪效，人效都低。
包括产品结构，定价体系也都不对。因为，在湘潭的社区和街边，开800坪的快时尚湘菜模式，这件事本身就没做对。
综上所述。业绩增长瓶颈的核心原因有以下四点。
第一，品牌识别度低，认知度低，导致门店自然获客力低。
第二，品牌没有独特的价值，导致没有一个能让消费者从三五公里外跑来吃饭的理由，只能捡一些周边居民的生意。
第三，产品口味没有优势，导致复购率低。
第四，800坪的快时尚模式开在社区，导致模型太重，人效，坪效都低等。
以上只是由外往内，单一维度得出分析结论。
如果再把空间视角拉大，从宏观竞争格局上分析，实际情况更不乐观。
整个湘潭，店多人少，严重供大于求，湘菜品牌同质化极其严重，大部分都是靠重投入，重运营，高性价比来构建壁垒，基本上单店投资模型都在3年左右回本。
能做到1年之内收回投资模型的湘菜品牌，整个湘潭不超过5%(单店投资150万以上的店)这还是街铺。销品茂的情况更糟糕。
据行业内部招商人士透露。湘潭万达综合体里的餐饮店，仅有一两家在盈利。剩下的30多家品牌全线亏损，都在苦苦死撑。靠打折发卷价格血拼来续命，以至于整个商场的生态环境都陷入恶性循环，恶性到我们7个人吃个正餐才花了160块钱。
基于整个湘潭的竞争格局和品牌的实际问题，以及企业资源现状，我们应该如何破局
最后我们通过多次研讨和评估，决定重新调整企业的战略定位。
一，单点突破，聚焦湘潭水煮活鱼。
为什么？
因为管理的核心是平衡，而战略的核心是突破。突破的核心首先是要识别和判断战略机会，其次才是解决内部问题。
这叫机会大于价值，价值大于问题。
那为什么是聚焦湘潭水煮活鱼呢？
原因有以下几点。
1、有文化原力。
湘潭水煮活鱼这道菜始创于清朝曾国藩打胜仗时期。本身已经经历了上百年的沉淀和传承，具有极其顽强的生命力和文化原力。
2、有地域势能。
3、有时代的前瞻性势能。
湘潭市政府，湘潭行业协会正在大力推动“一方山水一方人，湘潭名人湘潭味”的饮食文化战略。鼓励社会各界餐饮人，挖掘历史文化渊源。大力创新推广。
同时政府出资，全面整合资金资源，推广湘潭市饮食文化旅游形象，全面打造湘潭市美食、美景、名人、民俗等文化旅游产业。
战略最大的核心关键就是顺势而为，而最大的势能是时代的机遇。
4、有心智共识。
我们通过发放1000份消费者心智调研得出，85%的消费者都知道并吃过湘潭水煮活鱼。当问到湘潭有什么好吃的特色菜，29.7%的消费者向我们推荐这道湘潭水煮活鱼。
同时，经过调研发现湘潭水煮活鱼在湘潭以外的城市，类似长沙、株洲、乃至深圳等市场都有极高的价值认知度。且具备走向全国的基础。
5、未被占据。
湘潭水煮活鱼这个公共文化资产，并未被市场上其他品牌发现，识别和占据，可以说是一个巨大的战略空白机会。
6、价值感高。
湘潭水煮活鱼占据湘潭流域独一无二的湘江水源优势，本身价值感高，是颗好种子。
7、需求高频广普。
老少皆宜，客群基数广普。且无鱼不成宴，具备宴请场景的爆品属性。
8、供应链稳定。
同比鸡鸭等品类风险系数更低，同比牛羊等品类，价格系数更稳定。且养殖和供应链体系更稳定。具备做大做强开几百家店的基础支撑。
综上所述，湘潭水煮活鱼具备有文化原力，有地域势能，有价值感，供应链稳定等优势。
我们最终决定聚焦湘潭水煮活鱼，用这款产品来承担整个战略破局的任务，
但是，湘潭水煮活鱼这道菜只是有认知共性，真正要承担战略获客任务，除了需要赋予其文化故事，更重要的是还要赋予这款产品一个独特的差异化价值。所以，我们建议保留这款产品的基因基础，需要去创新。二。通过产品创新，赋予产品独特价值。1、在这道菜上增加了湘潭的另一大特色，莲子和竹荪。同时在产品技术研发上也做了一些创新；
2、优选2.5斤左右肉质最嫩的鱼，同时自建三级养殖基地，净化鱼的肉质和口感；
3，明挡小锅烹制；单锅现烧，
4、开发设计一款以金元宝为外形的餐具；
5、设计了先品汤，再吃鱼，再泡饭的体验菜仪式和上菜话术等等。
聚焦湘潭水煮活鱼这道招牌菜，只是战略的破局点，让消费者购买理由清晰，品牌获客更有优势。但是，要真正持续稳定的增长，核心的关键还是靠整条价值链的资源配置。
三，主打“宴请”场景，推动“好吃”战略，重构价值链。
因为，未被满足的消费需求，就是企业战略发力的重心，也是整条价值链资源配置的原点。
湘潭的湘菜市场可以大致分为以下四类业态。
1、商超品牌
主要客群：以工薪家庭，白领小年轻阶层为主。
消费场景：以家庭小聚餐，吃喝玩乐，休闲轻社交为主。
品牌的优势是渠道保护，品牌曝光度高。劣势是产品力弱，租金物业高，且受客群限制，客流量有限，僧多粥少。
2、苍蝇馆子
实际上三四线城市真正有消费力的客群，是很少跑综合体去消费。他们喜欢跑苍蝇馆子，因为很多苍蝇馆子的老板自己就是厨师。同时自己采购，自己掌勺，看菜点菜，食材新鲜，味道确实做得更好。
但是苍蝇馆子，大部分环境简陋，体验感差，食品安全卫生无保障，无法满足社交宴请需求。
如果，即想好吃又想请客有面子，那就要去高端的会所。
3、类似大酒店，私人订制会所
这类餐厅，主要客群是以湘潭高消费商政人士为主，消费场景以纯商务宴请，政府接待为主。
优势是食材新鲜，厨师技术好，服务好，环境也好；劣势就是客单价太高，基本都在200往上走，性价比低所以客群基数也小。
4、社区街铺品牌
类似乡恋回家这类品牌。主要客群：以周边小区的家庭为主。消费场景以家庭聚餐，朋友聚会，人情走动宴请，轻商务及小型宴席为主。
优势是环境好，服务好，性价比高，有面子。劣势是产品力弱，复合味，调料味，料包化，且同质化严重。
一句话总结，就是湘潭的市场格局是，环境好的味道差，味道好的环境差，味道和环境都好的客单价高，客群基数少。
也就是对于消费者来说，你要好吃就去苍蝇馆子，你要宴请朋友追求环境档次有面子，就要牺牲口味。你又想好吃又想请客有面子就要去高端的私人定制会所。
你要想找一家兼具苍蝇馆子的味道，还又要适合宴请的环境，同时性价比高的品牌。还真不好找。
所以，如果把苍蝇馆子的口味装进时尚个性的社交场景环境里，而且还能解决连锁复制和性价比的问题，那么这个模型将极具竞争力。当然，这很难，也正因为难才有机会，因为好赚的钱都没了。
基于对整个市场竞争格局的分析，消费需求的洞察和企业自身的资源禀的分析。
我们提出聚焦”宴请”场景，推动””好吃”战略，重构整条价值链。
1、产品线的设计上
走60%的标准化40%的手工化。也就是说在好吃和标准化这个冲突上实际上不矛盾。可以动态调整其权重，做到大部分产品能标准化，少部分产品手工特色化。
2、产品结构上
围绕宴请场景，以湘潭水煮活鱼为招牌特色，保留原来复购率高的产品。同时，把原来老妈私房菜丢掉的一些畅销了好多年的土菜都重新捡回来。并辅助开发一些适合宴请，有本地特色，乡土健康食材的时令菜和民间小吃，有机蔬菜等。
3、产品味型上
围绕好吃战略，味型上弱化复合调料味，回归土菜的本味。整个厨房的产品制作链条也进行了很大的调整。因为本味菜和复合味菜在制作逻辑上都完全不同，太多细节，暂不深表。
4、优化食材供应链
基于好吃战略，原来的产品制作逻辑的调整。后端的整个供应链体系都做了相应的调整。包括自建湘潭水煮活鱼的养殖基地，直接对接种植农户订购食材等，都是大工程。
5、厨师人员的优化和调整
围绕好吃战略，加大了对技术出品的要求，包括增加了厨师技术力量的调整，提升了技术厨师的薪资待遇。改革了对后厨的绩效激励方案，
价格本身就是顶层设计，我们建议整体客单价提升20%。并且后面还会逐步提价，错开原有的低价红海，走价值领先的战略路径。
一句话总结，就是围绕湘潭特色美食名片，湘潭水煮活鱼的战略定位，以宴请为战略重心，再根据竞争格局的优劣势和未被满足的消费需求，价值链重构。
回归好食材，好手艺，好味道的好吃战略。
四、重新规划品牌顶层设计。
基于湘潭特色美食名片，湘潭水煮活鱼的战略定位，我们把这个品牌的基因定义为：名厨、名店、名菜。
同时，也基于整个战略定位，我们建议品牌改名。
1、把乡恋回家改为：老傅家湘潭水煮活鱼。
原来乡恋回家这个品牌本身不是个好名字，认知度低，识别度低，记忆成本，传播成本高，而老傅家，说一次就能记住，嚷嚷上口。易识别，易传播。
乡恋回家这个品牌名，偏家庭团聚的联想，匹配不了湘潭美食名片的这个定位。而老傅家这个名字更有历史沉淀的厚重感。
创始人姓傅，压上自己的姓名，其实也是斩掉自己的退路，一生做好一条鱼。品牌的本质事实也就是把自己给绑架起来，不敢轻易的忽悠消费者，从而才能赢得消费者的持续信任。
这个阶段品牌传播的核心策略，是拉高这款爆品的价值感和势能，提升品类的第一提及率。要让更多的消费者说起湘潭这个城市有什么特色菜时，能达成更多的心智共识。湘潭水煮活鱼。
通过诉求头道招牌菜，建立对消费者的驯养关系，达到当消费者有宴请需求时，脑海里首先跳出来的是请朋友吃湘潭头道招牌菜，湘潭水煮活鱼，而想到吃湘潭水煮活鱼自然就想到老傅家，因为只有他是专做这道鱼。
3、空间体验，场景再造。
围绕战略定位和宴请的消费场景，他原来的空间设计偏快时尚风格，很显然老店的整个场景不匹配现有的定位。在翻新改造的过程中，也不可能一下子就全部推倒重来。所以我们建议通过密密麻麻的视觉平面海报，去弱化空间的折旧性。和突出品牌的核心信息价值。
同时建议桌子全部铺上绿格子的桌布。因为绿格子桌布跟品牌主色一线贯穿，匹配家宴等场景，且自带食物感，同时也是成本最低，改造效果最好的改造方案。
项目翻新改造完之后，没有任何营销推广，仅仅只是靠冷启动，所有门店的业绩均提升30%—50%。且复购率，纯利润都在持续的良性增长。且发展前景非常乐观。
其实原因也很简单。
1、发扬传承占据了湘潭的招牌特色菜，同比以前给到了消费者一个清晰的购买理由，提升了获客优势。
2、在保留了原来的主力客群的基础上，还开创了一些三公里以外的外地游客，商务宴请等顾客，做大了增量。
3、战略清晰，资源配置也更高效。毛利，人效，都能得到相应的提升。
4、整条价值链拉高了一个台阶，同比以前客单价也提升了将近20%。
基于稳定可观的数据增长，原定的2020年的计划是围绕湘潭特色美食文化名片的定位，在湘潭高势能的商圈再开几家新店。重新升级品牌的文化，空间场景，孵化新的单店模型。
但是非常遗憾的是，被疫情给按下了暂停键。
不过，现在已经逐步复工了。相信疫情过后，老傅家一定能王者归来。也欢迎各位，前去湘潭老傅家水煮活鱼指导工作和关照生意。
最后，总结一下。
1、一件事要先做对，再做好，如果没有做对，做的再好也是事倍功半。如果做对了可能不需要做的太好也能事半功倍。
2、管理是求平衡，战略是求突破。突破的核心首先是识别判断和把握战略机会，因为机会大于价值，价值大于问题。
3、产品聚焦湘潭水煮活鱼只是一个获客的钩子，真正决定留客的还是以宴请为战略重心的整条价值链上的资源配置权重。
4、消费者不是我们的衣食父母，消费者的需求才是。未被满足的消费需求是战略发力的支点，也是整条价值链上资源配置的原点。
5、品牌首先要有清晰的定位和独特的核心价值诉求。其次要能打破信息的不对称，降低消费者的识别成本，记忆成本，传播成本，感知成本。再次就是构建信任体系，最后才是塑造文化认同。
6、战略，产品，品牌，营销，都是一件事，以终为始，一线贯穿的一件事。因为力出一孔，才能利出一孔。