如图所示，一个产品从无到有主要经历了：项目前期准备，项目规划，市场校验，产品发布，四个阶段：
一，项目前期准备
中国人做事都强调天时，地利，人和，这三点体现在产品上就是，市场，资源，团队。
1.市场：选定目标用户，明确用户的核心需求，以及核心需求与用户的利益关联。
这个阶段有个要点就是：
确定了目标用户群后，一定要依据现有的资源情况，细化成具体的商务目标，不要出现类似中小企业，90后这样概括性的词，而应该是很具体的XXX公司，XXX酒吧里的顾客等。这样做的目标主要是避免出现，目标群选择正确，但是产品发布后却发现自己根本接触不到目标用户的情况出现。
确定了核心需求后，一定要去深究核心需求与用户的利益关联：在满足了用户这个需求后：用户能够获得什么利益。用户利益兑现的越快，那么这个需求的刚性就越高。
2.资源：资金，资质，人脉，行业沉淀
依据市场查看自己有哪些资源:。包括资金，人脉，行业资质等，这其中如果有排他性或者垄断性资源就更好了。明确这些资源的目的在于，在制定项目规划时，能知道自己摊子到底能铺多大，项目能撑多久。
3.团队：核心成员，技术创始人，团队分工与利益分配
最后就是找人了，尤其是技术创始人，销售以及产品经理这些人才固然非常重要，但是如果没有一个技术创始人的话，项目的成功率会降低很多。
这阶段的要点在于：找到人后，要明确好各个人分工，最重要的是将所有创始人与项目利益进行绑定，对核心人员的利益分配的问题一定要在游戏开始前被明确掉，否则半路拆伙的可能性非常大。
自古以来占据天时地利人和之事多能成，缺一者则大多做的辛苦，项目也一样，所以个人的原则是：
二，产品计划与市场规划的确定
在有了资源的后，我们要对项目进行规划，这个阶段主要完成以下几件要事：
在明确了这些以后，就可以开始市场校验。
三，市场校验
我记得雷军在选择创业团队时，有非常重要的一条标准：产品在小规模被验证。这点非常重要。
在一个产品的核心功能被市场验证前，一切的用户体验，非核心功能的研发都有可能在最后成为无用功。很多团队在产品核心功能没被市场验证之时，急于开发辅助性功能，包括：官网，管理后台，界面美化等工作，是非常愚蠢的。因为这样当你发现核心需求判断错误想掉头时，发现自己已经陷入太深。
1.产品Demon的研发：
2.核心功能的市场验证：
不要怕产品的简陋，带着产品Demon去给用户推销。要考察的不是用户觉得这个产品精致不精致，设计的怎么样，使用起来方便，而是去考察用户到底需要不需要这样一个功能，用户能不能通过使用这样一个东西获得利益，去验证你当初的设想。
如果用户想要这么一个东西，但是只是觉得难用，希望你改进后带过来，那么恭喜产品被验证了。
如果用户觉得没意思，看都不想看，那就要想想是不是自己找错了用户或者产品定位有错，如果是后者，那么就要果断的调整方向了。
当然也不排除即使你的Demon很烂，用户也用的很开心的情况，那恭喜你，这绝对是一片很好的蓝海。
四，发布自己的产品
在完成市场验证后，我们的基本上就剩下临门一脚了。我们需要做的就是将Demo转换成一个标准化的产品，在这阶段，我们主要做的有以下三件事情。
1.打磨核心功能，确保核心功能的品质
在打磨核心功时，一定不要过度的追功能的完美，而是要把握好用户需求的临界值，同样以通话质量为例，用户的核心需求是“顺利的完成通话”：当通话质量清晰和稳定到足以满足用户的通话需求时，音质是MP3品质，还是CD音轨品质，用户已经不太关心了，而如果过度追求完美的话，可能在这里浪费大量的精力与金钱，因为根据二八原则，我们可能会为了提升最后的那20%通话质量付出80%的金钱，最悲催的是，用户对此毫不关心甚至注意不到这点区别，所以，你懂的。
2.务实的打造辅助功能
在用户核心需求得到满足后，我们要开发一系列的辅助功能来让用户的更好的使用核心功能。这点非常重要，一定不要去追求一些酷炫的东西，在每添加一个新的功能时，都问问自己，这个对用户的核心需求有帮助么没有的话，就不要加了。
3.提升效率与用户体验
奔驰和奥拓最大的区别就在于性能与细节上的差异，而这个对应到产品上来就是各功能点的效率与用户体验，效率的事情丢给技术总监去逐一攻关，用户体验则由产品经理以及UED组去把控。
这里就不把这两点展开说了，说深了要说n多，不说深还不如不说。