导语：如何才能写好一篇财务部绩效考核标准，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
(一)考核等级划分粗放
在多数用人单位中对于考核成绩的划分主要分为如下三种，分别为优秀、合格及不合格。在此种情况下的等级划分相对来说较为粗放，常针对优秀人员给予奖励及不合格人员给予相应惩罚，忽略了合格人员的处理措施，然后在实际情况下合格人数所占比例较多。在等级划分粗放的情况下，合格人员因为等级考核的影响，可能会受到一定的忽略，因此对于其积极性有一定的打击，难以在实际工作中充分发挥自己工作能力。
(二)绩效考核标准不科学
目前在企业中绩效考核相对较为简单，具有较多的经济指标但是在考核质量方面却相对欠缺，尤其是激励政策方面缺乏一定的实际意义，这对于员工的后期成长规划具有一定的影响，人才机制的缺乏容易导致人才流失。绩效工作和奖金不是一个概念，然后企业中还是存在一些人将二者混淆，这主要是因为不了解绩效工作的原因，目前企业中按照成本效益进行工资分配的仍占少数。作为企业的重要部门人员，月收入只是多出奖金而已，这便导致很多人才难以接受次机制，不够合理的绩效考核标准还会造成不公平的工资分配现象，使企业内部环境不和谐。
(三)绩效考核无明确反馈，结果应用单一
二、财务绩效考核的建议
(二)明确绩效考核指标
(三)合理设置等级差别与等级绩效工资
对于财务人员的等级划分多是在工资上面体现出来的，各个等级之间的绩效工资存在较大的差别，所以不公平问题随之出现。同系列财务人员之间的绩效工资差别除个人劳动成果外，等级也是影响最终绩效考核的重要原因。财务部门在设置同系列不同等级的绩效工资时一定要注意每级之间的工资差，根据多年经验进行分析，可针对各级财务人员制定不同的绩效工资标准，在保证科学化的前提下，使其具有工作的动力，鼓励各级别员工努力工作，提高自身发展。加大工作成果在绩效工资中所占的比例，激励每个等级的财务人员都奋力通过科学的改进方法提高财务工作成果。
三、结束语
绩效从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。
企业竞争归根结底是由人来推动的，企业竞争力的基础是人力资源管理的效能，所以员工绩效管理变得日益重要。绩效考核是一个世界性的难题，不同的考评者，站在不同的立场、运用不同的技术标准，会得出不同的结论。如何客观、公正评价财务人员的绩效，是企业管理实务中一个难题，也是提高财务部全体人员的工作积极性和工作业绩、进一步提高绩效考核制度的激励作用的关键之所在。
财务部绩效考核应遵循公平性原则，即考核工作应尽可能的做到公平、公正，不偏不倚，在考核制度面前人人平等；全面性原则，即上至财务负责人，下至普通财务人员，不留任何盲点，都需要被考核；及时性原则，即考核工作应在被考核人工作完成时及时完成，考核结果也应及时与被考核者沟通，以达成共识。
绩效考核流程要转变传统观念，不能以考核人为主，要以被考核人为核心，让被考核人充分参与到考核制度的建立和考核过程中，深刻认识到绩效考核对提升工作业绩的必要性。
绩效考核工作可分解为如下模块：
一、绩效考核的准备工作
1.财务部需要做绩效考核的调查问卷，其中开放式问题应至少占半数以上，通过开放式和封闭式调查问题，就可以掌握被考核者对考核的态度、理解程度及期望值，同时让被考核者参与到考核流程中，也有利于考核制度的执行。
2.对调查问卷进行分析总结后，就可以结合公司层面的绩效考核制度，制定财务部绩效考核制度方案，该方案需要与财务部全体人员反复沟通修改，最终定稿的方案，应至少得到财务部全体人员无记名投票的三分之二以上通过，并需要在公司人力资源部备案。
3.绩效考核制度最终由财务部与公司人力资源部联合下发。
二、绩效考核指标、考核结果的确定
考核指标分为部门整体业绩考核指标和个人考核指标两个层面，其中部门整体业绩考核成绩的比重为30％，个人考核成绩为70％，加权计算得分为个人的最终考核结果。在个人绩效考核结果中引入部门整体业绩考核的成绩，主要目的是可以有效的规避财务部工作人员日常工作的“短视”行为一只顾个人工作业绩，甚至以牺牲部门整体业绩的代价来提升个人业绩。
1.其中部门整体业绩考核目标可分为：
(1)以合理的资金成本筹集企业所需资金，保证资金链的安全
(2)协助公司建立并完善内部控制制度，促进公司实现发展战略，优化治理结构、管理体制和运行机制；
(3)准确、及时的完成会计核算工作，为内外部会计信息使用者提供各种规定格式的报表，全面、完整的反映企业实际运营业绩；
(4)建立并完善公司全面预算管理体系，对生产经营方向出现的偏差及时纠偏，监督公司各部门的各项耗费的合理性，并分析实际指标与预算差异原因；
(6)与公司各部门的沟通配合，确保各项财务工作的顺利开展。
部门整体业绩考核，首先依照公司实际情况，分别对公司总经理及其他部门负责人等评价人赋予不同的权重，然后请评价人对财务部工作业绩进行打分，加权计算得分为部门整体业绩考核结果。
财务部需要根据总账、报表、出纳、开票员、司磅员等岗位责任说明书，分别制定个人工作绩效考核表。
2.个人工作业绩考核目标可分为：
(1)各岗位日常工作差错项可以占权重的30％，对于现金、银行、报税、重要报表等重大工作差错的扣分应2-3倍于其他岗位的普通差错，考核者应在日常稽核过程中记录被考核者的工作差错，并及时提醒被考核者予以更正；
(2)各岗位的执行力及工作效率项可以占权重的20％，对影响期末结账、紧急报表、紧急资金调拨等业务扣分应酌情加倍；
(3)沟通协作项可以占权重的20％，可随机定量选择与该岗位有业务往来的公司内外部人员进行打分，并对打分结果做简单加权平均后，做为本项得分；
(5)制度遵守项可以占比重的10％，主要考核是否遵循公司及财务部各种管理规章制度，结合公司管理制度酌情对违纪事项扣分；
个人考核最终结果由上述工作业绩目标和周边考核构成，两项分别占80％和20％，其中周边考核由财务部全体同事，对该岗位进行无记名打分，并对所有打分做简单加权平均处理。引入周边考核，主要是提高各岗位的团队协作意识和凝聚能力，并让全体同事共同参与到考核中，提高考核结果的公平性和参与度。
年度绩效考核结果可以由本年12个月的平均绩效考核结果和年终总体业绩考核组成，其中年终总体业绩考核可参考月度绩效考核标准，可适当增加其中主管主观评价和周边考核的比重。
三、考核结果的反馈与沟通
考核结果应在确定后，由考核者以书面形式反馈给被考核者，告知被考核者工作差错及需要改进的方面，积极与被考核者就考核结果达成共识，并由被考核者签字确认后整理归档。
绩效考核重在沟通，通过沟通可以让沟通方将自己的意图和真实意思表达出来，可以让对方同意或者接受自己的观点，因此，沟通能够真正的为企业创造价值。另外，在制定指标的时候，都是员工的上级将指标进行分配，并不是指标通过员工和企业之间的沟通达成的一致意见，也没有和员工探讨共同完成指标的策略，造成员工最后无所适从，绩效考核目标从而无法达到。因此，有效的绩效沟通是绩效考核体系的重要组成部分。
定期或至少每季度一次，分层级由考核者对被考核者采用面谈形式进行绩效考核沟通，认真听取并记录被考核者对考核过程和结果的意见、建议，对合理化建议在以后修订绩效考核制度时，予以考虑。
四、考核结果的申诉
考核者和被考核者如果无法就考核结果达成共识，被考核者有权力在告知考核者后，向考核者的上级进行申诉。被考核者如对财务负责人的决定不能接受的，可以向公司负责人申诉，公司负责人的决定为本次考核的最终结果。
建立畅通的申诉渠道，可以有效规避考核者不公平、不公正的考核行为，避免出现被考核者因为对考核结果的不满意，所引起的工作连续失误现象，其制衡作用对考核结果的公平性提供了
合理保障。
五、考核结果的应用
对连续三个月的月度绩效考核结果为最后5％的被考核人，将给予一个月的查看机会，仍没有提升的，将给予降级(职位、工资，下同)处罚。对年度绩效考核结果为最后5％的被考核人，给予降级处罚，岗位内的职位、级别降低到最低等级以后，需要再一次降级时，将予以降低岗位级别。
对一个完整年度内，有三个月的月度绩效考核结果为最优5％的被考核人，及年度绩效考核结果为最优5％的被考核人，将给予提级奖励。
通过强制性的奖惩规定，可有效的激励员工工作积极性，提高工作的责任心，让绩效考核制度落到实处。
六、考核制度的改进和完善
财务部应定期或至少每年一次，对绩效考核制度适用性及执行情况进行无记名调查，重点从绩效考核的整体运行情况、激励效果、考核是否存在形式化、考核指标的合理性及反映工作效率的程度、影响考核结果的因素、考核结果反馈的及时性等方面设计问卷，广泛征求财务部全体同事对绩效考核的满意度与建议，对调查问卷分析整理后，形成绩效考核调查分析报告。
应当形成年度绩效考核对比分析报告，将两次调查问卷涉及的相同问题结果进行对比，旨在通过统计数据的变动，来反映绩效考核制度的适用性及可操作性。同时希望可以挖掘员工对绩效考核更深层次的要求与希冀，确保调查免于形式化，让调查问卷可以真正成为收集员工真实意见，并对员工意见给予及时反馈的有效工具。
在绩效考核调查报告中提取支持度较高的修改建议，对得到财务部全体人员半数以上同意的建议，应当对原绩效考核制度进行完善。
进入新世纪的现代组织要提高效益，不仅要靠产品、技术和资金，也要靠人力资源。一般认为，产品、技术、资金、人力资源和管理是制约一个组织经济效益和社会效益提高的基本因素，因此拥有一个一个完善、公平公正、动态的企业绩效考核体系就构成了现代企业核心竞争力之一，为企业的健康发展提供了可持续的推动力。
参考文献：
【1】付亚和许玉林：绩效管理(第二版)。复旦大学出版社，2008年
【2】武欣：绩效管理实务手册(第二版)。机械工业出版社，2005
乙方：
一、委托事项：
(一)大酒店有限责任公司
(二)委托期限：
(三)财务制度与管理：
1、一切要按酒店行业与会计法原则进行考核员工;
2、酒店所有开支须经财务部以及采购人员进行咨价后方可支出，均由采购人员进行购买;
3、超出经营性支出的3000以上开支均由财务部统一开支，任何人不得以个人名义进行借支和错支，一经发现公司按制度进行处罚;
5、酒店所有收银人员以及有关资产管理、财务等人员一并列入财务部进行管理[会计、出纳、核、采购员、仓库管理员、收银(前厅、餐厅)、质检员]，所有人员必须服从财务部经理管理;该部门人员的日常行为与待遇由乙方管理，财权支配由甲方掌握，任何人不得越权办事。
二、责任指标(按百分之进行考核)：
(一)、经济指标以及副指标(50分)
主指标：45分
1、营业收入(15分)。
全年完成万元(其中：客房年营业额为万元，餐饮年营业额为万元)。
2、经营成本(15分)(酒店的所有开支)
全年成本控制在万元(其中：客房年成本为%折合人民币为万元;餐饮年成本为%折合人民币万元)。
3、净利润(NOP)全年完成万元(其中：客房年净利润为万元，餐饮年净利润为万元)。(年底考核，多出部分奖励给助理，并由进行分配各其他员工)
副指标：(5分)
全年成本万元，其中客房成本率%，餐饮成本率%。
(二)管理指标(50分)
1、月度考核指标(按固定指标和非固定指标进行考核)
(1)固定指标(50分)。
①年重点工作月度计划落实率100%
②综合卫生质量达标率96%(客房、餐饮、公共区域)
③食品安全质量控制合格率100%
④当月入职员工培训率不低于80%
⑤员工月流动率不超过5%
(2)非固定指标(分值根据公司阶段性重点工作安排临时调整)。
(3)月度管理指标考核以固定指标考核得分为基准，以非固定指标考核得分进行加减，得出最终月度考核指标指数。
2、季度考核指标：
(2)员工满意率达到80%。(调查员工人数70%)
(3)客户满意度达到90%。(名顾客)
(4)员工仪容仪表合格率达到98%。
3、年度管理考核指标：
(1)年度应收账款余额：不高于年收入1.5%
(2)员工素质考核：企业文化(制度政策)、服务知识、业务知识(技能)。
(3)客户满意度：90%(参照季度调查人数)
(5)资产维护：大资产、装修资产的完成、有效以及整洁。
4、年度安全管理考核奖惩。
(1)年度食品安全质量控制指标，内部安全管理指标达标，奖励各部门2019元(其中每项指标奖励营运总经理1000元)。
(2)年度内每发生一次重大食品安全质量事故，或者重大的内部安全管理质量事故，将视为本年度不达标。
5、考核说明。
(1)月度、季度考核除按绩效考核原则发放绩效考核工资外，公司还会根据各个部门月度、季度考核排名进行奖励。
(2)月度考核。以经济指标+管理指标得分排名进行考核，排名第一名者，除授予月度销售冠军外，其中：经济指标完成月度预算任务，团队现金奖励2019元;经理指标未完成月度预算任务，团队现金奖励1000元。
(3)季度考核。以当季度各月经济指标的总平均分+季度管理指标考核得分(月度管理指标考核累积平均分占40%，季度管理指标考核得分占60%两部分相加构成)得分进行排名，排名第一者，除授予季度优秀团队冠军外，其中：经济指标完成季度预算任务，团队现金奖励10000元;经济指标未完成季度预算任务，团队现金奖励5000元。
(4)年度考核。考核排名办法与季度考核相同，当年获得1次季度优秀团队的部门，各奖励国内旅游一次给营运总经理助理和部门经理;当年获得2次年度优秀团队的部门，各奖励港澳游一次给营运总经理助理和部门经理;当年获得3次季度优秀团队的部门，各奖励新马泰游一次给营运总经理助理和部门经理;当年获得4次季度优秀团队的部门，各奖励欧洲游一次给营运总经理助理和部门经理。奖励旅游于次年起1年内享受完毕，逾期不再享受。
(5)各项管理指标具体考核内容公司另文通知，由质监部门的人员和我们共同进行考核;
(6)各项管理指标所占考核分值可根据公司阶段性工作重点进行调整。
三、因岗位变动的年绩效考核办法。
(一)在责任书执行期间内，公司给予乙方调职、降职、免职、退岗、学习时，年度绩效考核奖金，按当年最终完成总绩效的月平均数×任职期限发放。
(二)在任职期间内，公司给予乙方调职、降职、免职、退岗、学习时，月度绩效考核奖金在次月不再享受。
四、劳动报酬和奖金
(一)乙方的年收入实行年薪制，工资由基础工资、店龄工资、其他津贴构成。其中，以基础工资进行绩效挂钩考核，分解为经营绩效(50%)、管理绩效(50%)。(不含年度绩效奖金)
2、部门经理以及酒店现有员工的工资按现行基数不变，只增不减。
(二)月工资绩效考核的确定原则。
乙方月工资50%挂经济指标(绩效工资)按一下标准发放：
1、当月经济指标得分低于38分时，不予发放;
2、当月经济指标完成≥38分、≤50分的，按实际完成比例予以发放。
乙方月工资50%挂经济指标(管理工资)按一下标准发放：
(1)当月管理指标万，≤万部分按7%计提;
(5)年NOP完成≥万部分按8%计提，合并计算最终奖金。
各部门经理：按运营总经理助理的40%计发奖金分红。
3、年终管理指标考核标准(以此确认年终绩效奖金发放系数)年终管理指标考核分数以阅读管理指标考核累积平均分(换算成百分制计算，占40%)和年度管理指标可耦合得分(按百分制计算，占60%)两部分相加构成。
关键词：中小企业；绩效考核；考核指标
绩效考核工作作为中小企业人力资源管理工作的一部分已得到越来越多企业的重视。在实践中，为寻求适合中小企业的有效绩效考核方法，许多中小企业都付出了许多努力，但都没有找到适合自己企业的考核方法。本文通过对中小企业绩效考核问题的研究，旨在为中小企业绩效考核提供一些有益的参考。
一、中小企业绩效考核存在的问题
（一）评价指标体系不健全
绩效考核评价指标体系中财务指标比重过大，非财务指标比重过小。在进行绩效评价时，中小企业常用的指标大多有资产报酬率、利润增长率、产品市场占有率。由此可以看出，很多中小企业在进行绩效评价时，选用较多的财务指标，形成了以财务指标为主的评价指标体系，而非财务指标则选用的较少，事实上采用过多的财务指标只能反映企业一定时期内的经营成果，不能反映企业未来的发展状况，这不利于中小企业长期性经营发展目标的实现。还有一些中小企业外部评价指标明显缺乏。比如：企业创新能力的评价、企业未来发展潜力的评价、企业周边环境保护能力的评价等指标就没有纳入评价指标体系。
（二）评价范围过窄
1、缺乏对企业经营环境效益的评价。中小企业在谋求经济效益的同时，没有考虑企业生产经营的环境成本，忽略了企业的生产经营活动对自然生态环境的影响，这不利于人与自然和谐相处的发展目标。
2、缺乏对企业经营的社会效益的评价。大部分中小企业不够重视对企业的整体创造能力和研发能力的评价，不注重顾客对企业满意度的评价，没有将顾客对企业满意度的评价列入绩效评价之内。
（三）评价主体不全面
多数的中小企业绩效评价由企业的管理层或企业的财务部门执行，由企业内部人员执行考核评价，对外界来说其评价结果不够可靠。没有绩效考核评价主体就没有绩效考核，绩效考核的方法和结果归根到底取决于评价主体，它决定着考核的目标和成效。如果选择不合理的绩效评价主体，那么评价结果就会失去真实性和准确性，绩效考核效果不尽人意。
（四）评价标准不科学
由于中小企业一般规模都比较小，缺少专门设计绩效考核体系的人力资源部门或团队，对于定性指标，往往也没有制定明确标准，使绩效考核缺乏一定的可操性，所以不能客观地对被考核者进行评价，也就不能真实地反映被考核者的工作绩效，使得考核失去了意义。目前中小企业评价标准的主要问题在于企业经营目标的短期化倾向明显，缺乏长远的经营战略目标，造成企业经营行为趋于短期化。
（五）评价方法不适用
目前中小企业绩效考核所采用的评价方法包括综合评分法、比较评价法、比率评价法、平衡计分卡法。这其中，综合评分法是目前中小企业进行绩效评价的主要方法，主要用来评价企业在某个时期内的财务和管理绩效。传统的绩效评价方法以财务指标作为主要评价标准，以一定时期的会计利润为基础的短期绩效指标作为评价依据，对企业一定时期的经营发展状况进行绩效评价，不能全面深刻的反映企业经营发展状况和绩效成果。
二、完善中小企业绩效考核的对策
（一）改进及完善评价指标体系
1、增强指标体系的多层次性
中小企业实行绩效考核是一个既注重效率又注重结果的过程，这就要求在设计绩效考核指标体系时既要考虑工作过程又要考虑工作结果，在不同的评价内容下分别设置更加具体的考核指标。企业的每位员工的工作内容、工作职责和工作目标都不一样，不可能所有的岗位都能适用同一套考核指标，企业应该为各个部门、各个岗位量身设置考核指标。不仅要设置具有多层次性的考核指标体系还应抓住关键的绩效指标，如果不抓住关键的考核内容，直接对员工的所有方面都进行详细的考核，这肯定会导致员工把握不住工作的重点，无法对自己的工作进行前期规划。
2、增强指标体系的综合性
中小企业要注重短期目标和长期利益相结合，体现财务指标与非财务指标相结合的综合性评判，增强指标体系纵向和横向间的可比对性。对于可直观判断的财务指标而言，选取的指标应具有一定的弹性，较有弹性则方便于企业间的横向对比分析。对于非财务指标或定性指标而言，选取的指标应具有可观察性，这类指标不能只注重一定时期的结果评判，而应更注重其在过程中的可观察和可控制，通过对评价指标的适时跟踪，了解和掌握企业运行中的绩效情况。中小企业除了要体现多种指标要素相结合的综合性评判，还要注重它们相互间的协调。这样才能建立一套健全、稳定的指标体系。
3、增强指标体系的动态性
绩效考核指标体系不是一成不变的，要随着环境的变化而进行相应的调整，增强指标体系的动态性。不仅要根据企业的内部变动，还应根据企业的外部环境变动来设置考核指标。除此之外，企业的绩效考核应重视对企业价值链业务流程的动态评价，不能仅仅只考核企业的静态经营结果。
（二）扩大有效的评价范围
中小企业的绩效考核范围通常由企业员工的工作业绩、工作目标、专业技能、创新能力、沟通能力等几个部分组成，这反映在这一时期企业的经营绩效成果也就是财务绩效上。因此考核标准就是综合这几个方面的指标制定而成的，显而易见，全面、有效的评价范围决定了考核标准的合理性，进而决定着绩效评r的成效。随着中小企业的不断发展，企业还应增加对企业环境绩效的评价，即把企业的生产经营活动对环境的影响纳入绩效评价范围内，增加企业对社会贡献能力的评价。
（三）选取全面多元化的评价主体
（四）制定适用企业现阶段经营发展的评价标准
1、合法性。绩效考核指标设计得不合法，一是会给企业带来风险；二是会给员工的工作带来不必要的麻烦；员工去完成不合法的绩效指标，不仅会对企业的日常经营产生不良影响，而且有害于员工的自我发展和成长。不仅不利于企业人力资源结构的优化，而且不利于企业形成健康、可持续的发展模式。如果到了更严重的地步，甚至会影响到外部市场和社会大众。
2、公平性。企业要根据员工的具体工作内容设计相的考核指标，根据岗位的不同、能力的强弱、职位的高低为员工设置不同的考核指标，不能为了图方便用同一套考核指标考核所有员工，这样缺乏公平性，对有些员工来说也不合理。考核过程所采用的所有指标都要做到公开透明化，这样可以避免部分员工对绩效考核指标的不知情而存在异议。
3、激励性。企业完善绩效考核体系的一个直接目的就是激励员工，提高员工的工作积极性。所以要设置适合员工的考核指标，要求不能太高也不能太低，太高会让员工在工作中产生挫败感，因为指标的要求往往超出了其能力范围。太低会让员工缺少工作动力，缺乏上进心，因为指标的要求太简单，员工很轻松的完成，便起不到激励的作用。
（五）选用适合企业可操作性强的评价方法
中小企业绩效考核就是运用之前分析的绩效考核指标及其权重体系，选择有效的评价范围、全面的评价主体、合理的评价标准、合适的评价方法对员工进行绩效考核的过程。企业在明确了评价范围、评价主体、评价标准之后，还要考虑如何选择适合企业的绩效考核方法。一般来说，企业在选择绩效考核的评价方法时要注意其可比性、一贯性和成本性。可比性就是能对不同级别、不同部门、不同岗位的员工绩效进行比较，这样员工得到更多更全面的反馈信息。一贯性就是对企业在多个不同时期的绩效进行比较。而成本性就是代表使用该方法所需要付出的成本低廉。无论哪一种考评方法均有其优势和不足，没有完美无缺绝对有效的方法，但中小企业可以综合来选择几种评价方法，多种方法结合使用，这样可以避免单一考评方法所带来的不足，但这样做可能会导致企业绩效成本大幅增加，所以企业应该在选择适合本企业的绩效考核方法时在成效和成本上找到平衡点。
[参考文献]
[1]李红.我国中小企业员工绩效考核对策研究[J]，北方经贸.2015年12期.
俗语有云：“不以规矩不成方圆。”“规矩”对企业来说，就是大家通常所说的“标准”，做企业更是“不以标准不成方圆”。但凡发展强大的企业，都有一整套完整的营销管理标准，并能制定严格监督考核标准强力执行。没有标准的企业，永远管不好，也更不可能做大做强。——北京方德智业营销咨询机构董事长孟跃
山王酒业（为了规避同业竞争，山王酒业为化名）作为河南省一家区域名酒企业，因建厂较早，生逢机会，又加上实力雄厚，曾一度登上某市区域王者的宝座。近几年，由于外省列强入侵（如汾酒、郎酒、洋河），内有诸侯并起（如宋河、仰韶），山王酒业的处境十分艰难。为了维护区域王者地位，山王酒业上迎强敌，下挡乱战，虽倾尽全力，但终因为原有的管理体制粗放杂乱，营销策略缺乏章法，团队缺乏战斗力等原因，有心杀敌却无力回天，只得眼睁睁地看着自己的营业额从原先的数个亿一路下滑至一亿左右。
2008年，山王酒业终于明白了只有“从别人手里抢生意”才能发展自己的竞争形式，开始与方德智业公司合作，全面导入标准化营销管理模式。
经过数月的市场调研和企业内部诊断，我们发现山王酒业在组织管理、决策机制、绩效考核、营销模式和作业工具应用上都非常粗放和薄弱。例如企业根本就没有通晓营销的业务经理和主管，半数业务员都是送货员兼搬运工，几乎没有精力维护市场。
面对这样一个“外强中干”的问题企业，方德项目组提交企业第一份报告就是《山王酒业营销管理宪法》，其中重点就把制定的一系列企业标准化营销管理制度纳入了本部宪法之中。有了自己的“宪法”以后，所有员工都必须按“宪法”中的规定进行标准化作业。比如，业务员必须遵循市场“四基工程”标准化，对市场终端进行产品铺货、达标陈列、价格维稳和定期回访等，同时企业督察部人员按照市场督察标准对业务人员进行考核。
山王酒业董事长看完这部宪法之后，给予的评价是“如此一部宪法，可定天下，它将一切营销执行和市场监控都变得‘有章可循、有法可依’”。
在《山王酒业营销管理宪法》中，方德智业公司将企业的标准化按不同类别进行了系统地整理，共分为十大块，涵盖了营销系统的主要方面，并快速制定多套标准化操作模板。如此一来，企业员工在实际工作中都有了明确的工作方向和考核的标准，企业的运营效益自然就得到了快速地提升。
1、终端建设标准化
没有终端建设标准以前，山王酒业的流通、餐饮终端显得杂乱无章，严重损害了企业的品牌形象。《山王酒业终端建设执行标准》出炉以后，市场一线人员在进行餐饮、流通终端建设时，就可以依据手册中的标准对终端店进行建设，像门头制作、POP张贴、产品陈列等都有统一的标准可遵循，业务人员按照这个标准就可以把工作做得有条不紊。山王酒业的市场终端开始变得整齐划一，营造了良好的销售氛围。
2、数据分析标准化
山王酒业以前缺乏市场一线资料的收集和分析，企业高层对市场一线的真实情况不甚了解，很多决策的制定仅仅依靠个人的经验，难免会出现一些问题或导致市场决策不及时。现在有了专业的数据分析结果给予指导，因而避免了很多决策上的失误。数据分析标准化制度推行以后，企业财务部和市场部根据标准化的数据分析模型，形成月度、季度、年度的销售数据和市场的费用支出情况的综合数据分析，并形成数据分析报告，及时提交到企业高层，为企业决策提供了强有力地数据支持。
3、市场信息反馈标准化
市场信息的研究将为企业营销活动提供重要参考，从而使营销更加有目的性，更有效率，更容易促进销售，另外还可以让企业的决策更加科学与实用。然而山王酒业以前对这一块却没有给足够的重视。市场信息反馈标准化制定以后，市场一线销售人员必须根据信息反馈标准化模板按时如实填写，形成定期的市场信息反馈制度，这样企业就加强了对市场一线销售信息的最及时掌控，市场上出现什么情况或问题企业领导层都能及时发现，做到防微杜渐。
4、市场监督管理标准化
企业的政策在市场上不能落实到位，产品的铺货不及时，市场上出现窜货现象等等问题的出现，往往都是因为企业没有做好市场监督，山王酒业前几年就经常出现这些状况，严重影响了市场的良性发展。如今，企业有了完整的市场监督管理标准，并形成《山王酒业集团市场监督手册》这个标准化的监督手册，督察人员根据手册中的监督标准进行严格监督，这些危害企业的问题就得以杜绝了。
5、高层市场督察标准化
高层市场督察不同于一般的市场监督，对企业特别是高层人员来说尤为重要，是高层了解市场和激励市场一线人员的重要手段。山王酒业高层在形成定期、定市场、定人员的市场走访制度以后，不仅掌握了最真实的一线市场状况，而且很多市场在高层监督下都得到了不同程度的提升。方德智业公司还协助企业高层在走访市场的过程逐步实现“现场办公”，就地解决市场问题，极大鼓舞团队士气。
6、经销商管理标准化
由于外来品牌及本土品牌的不断进攻，该省白酒市场发生了翻天覆地的变化，山王酒业的经销商体系正在遭遇竞争对手的不断瓦解，这给企业带来了极大的危机。为此，我们针对山王酒业经销商队伍的实际状况，制定出有效强化和管理经销商以及分销商队伍的标准化高效管理模式，即《金牌经销商成长计划执行细案》，把经销商和企业两者打造成了共同发展的利益共同体，让企业安稳地渡过了危机。
7、渠道管理标准化
为了加强对渠道的掌控，根据山王酒业在市场上的销售状况，制定出符合企业的销售渠道管理的标准化作业工具，如餐饮终端、烟酒店、团购、大客户、流通等标准化操作手册，可以切实强化销售团队在整个渠道管理中的积极作用。经过对渠道标准化的管理，山王酒业的销售渠道变得更加牢固，更有效率。
8、营销预算管理标准化
针对企业销售公司、部门经理、业务员以及财务部门等，制定的一整套标准化营销预算管理办法，使山王酒业的预算管理更加科学，避免了很多不合理费用的出现，为企业节省了大量资金。
9、会议制度标准化
形成区域主管述职报告的标准化。通过制定会议汇报及流程的标准化，形成区域主管级别的企业人员进行月度述职报告，对其所辖区域进行本月销售完成状况的分析，以及下月度工作具体开展的办法进行汇报。区域主管述职报告标准化的实施，不仅激励了山王集团区域主管的工作，还加强了企业对区域市场发展状况的掌控。
10、企业员工绩效考核标准化
关键词：房地产企业；全面预算管理；问题；对策
一、引言
随着房地产行业快速发展，房产企业的开发成本也在不断增长。国家出台了各项政策，房地产企业的利润空间逐步被压缩，企业需要加强全面预算管理，对收入、成本、费用等各项指标进行分析，通过合理配置资源，帮助企业完成各项指标，最终实现企业的经营目标。全面预算管理至关重要，它是房地产企业成败的关键。因此，房地产企业需要加强全面预算管理，促进企业更好地发展。
二、房地产企业全面预算管理的积极意义
三、房地产企业全面预算管理存在的问题
四、房地产企业全面预算管理的优化建议
五、结语
在新形势下，房地产企业必须提高管理水平，加强全面预算管理，否则会在激烈的市场竞争中被淘汰。因此，房地产企业需要增强全面预算管理意识，完善预算编制，强化预算执行，建立奖惩制度，加大预算绩效考核力度，不断对全面预算管理体系进行完善，从而提升综合竞争力。
参考文献
1.柯云虾.业财融合背景下国有房地产企业全面预算管理的思路.中国集体经济，2021（32）.
2.张争艳.探析房地产企业全面预算管理问题与对策.财会学习，2021（29）.
3.王丽娟.房地产企业全面预算管理问题研究.现代商业，2021（25）.
4.吴晶晶.房地产企业全面预算管理存在的问题与对策探讨.商讯，2021（24）.
5.张闻静.房地产企业全面预算管理问题研究.中国产经，2021（16）.
关键词：绩效评估；直接上级评价；自我小结
绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。绩效评估为企业最佳决策(如：人事调整、薪资计划制定)提供重要依据，为组织目标实现提供支持；同时，为员工提供了一面有益的“镜子”，有助于提高员工业绩、指引员工努力方向，使其跟上企业发展的步伐。然而，在实际操作过程中，在评估标准、方法等方面很难达到完全客观与准确；再者，企业自身及员工对绩效评估缺乏正确认识，而直接上级评价作为企业最常用的评估方法，集中反映了绩效评估的诸多问题，在存在共性问题的同时，突出表现为企业“自我小结”式的错误评估现状。
首先我们以案例的形式来接触“自我小结”式绩效评估：
G女士负责绩效考核表的汇总工作。在汇总时，她发现“原因分析”一栏，其中物料部工作欠佳的原因是“财务部资金供应不足，使得工作被动”，财务部是“销售部应收账款太多，资金周转不灵”，销售部则是“产品质量不好，应收款难以收回”。最终，G女士也不知道责任出在哪里，考虑到自己权力有限，仅对成绩考核表做了简单汇总便归档了，考核就这样草草落下了帷幕。
诊断：
1.考核双方缺乏对绩效考核的正确认识。
本案例中，M先生认为绩效考核只是人事部门的工作；L先生误以为是减薪或裁员的手段；B先生觉得只不过是文字工作；G女士则认为人力资源部只需要发放、回收表格，进行汇总即可。
2.考核内容没有规范，考核指标不明确本案例中，L先生对考核内容不清楚，只是根据自己的工作情况设定内容，进行自我评估。另外，考核标准模糊。本案例中，对于如何算“出色完成”，如何是“较好完成”等以及它们之间的区别，人力资源部都没有给予明确说明。
3.考核成绩过于简单，缺乏沟通从L先生填写表格到交给B先生，再到G女士汇总绩效考核结果，绩效考核程序为：设定考核内容并且自评-+评分-÷归档。不难发现，此期间几乎没有沟通，并且只有垂直方向直属上级对下级的考核，没有水平方向上关联部门的评价。
4.考核关系设置僵化。
本案例中，考核关系单一，上级直接评价。同时考核受偏见、情感等主观因素影响而缺失评价的全面性、真实性。
针对在考核中出现的问题，我们应立足企业自身境况，着手寻找有效的解决方案，在评估实践中不断修正，真正让绩效评估在人力资源管理绩效考核体系中发挥作用。
1.明确“绩效考核”的概念
这是实施绩效考核的前提。对于A公司，可以通过诸如举办专家讲座等形式，使考核双方正确认识、理解绩效考核，从而避免被考核者对绩效考核有过分敏感、反感甚至反抗情绪。
2.设定与公司发展目标相一致的绩效目标
绩效考核目标要服从公司的总体目标。实施考核前，对被考核者进行细致的工作分析，对其职责、工作指标做出明确阐述，并形成工作说明书。然后将公司的总体目标层层分解到每一位被考核者，这个分解目标即为绩效目标。在本案例中，如：M先生应把绩效目标与企业经营总目标相结合，将总目标分解，并将其中的部分分解目标作为B先生的绩效目标。此外，绩效目标应尽可能量化。如：L先生的绩效目标，可以设定为“检验周期由I，5天设置为1天”，而不仅仅是“缩短检验周期”这样模糊的指标。
3.制定以沟通为基础的人性化考核程序
本文以珠江三角州某零售企业为研究对象，运用文献资料法、问卷调查法、层次分析法总结了该企业绩效评估体系中存在的问题，提出了完善绩效评估体系的措施
【关键词】
零售企业;绩效评估;人力资源管理
零售企业作为第三产业的重要组成部分，对于推动国民经济的增长发挥着积极作用。随着社会经济的发展，市场经济体制的逐步深入，越来越多的零售企业管理者意识到人才问题对于提升企业的内在竞争力有着重要的作用。为了留住人才、激发人才的工作激情，零售企业纷纷对员工实行了绩效考核，在一定程度上确实起到了挖掘员工潜力的效果。实施零售企业人力资源管理绩效评估是改进零售企业人力资源管理工作、提高管理效率、开发引导和利用人力资源的有效途径。
一、研究对象与研究方法
本文以某零售企业为研究对象，该零售企业主营业态为连锁超市，目前拥有员工3，000余人，经营规模在不断扩大，平均每年净增的门店数量达到了10家，公司总资产3．69亿，2014年的销售额达到了11亿。在整理前人关于绩效评估研究成果的基础上，设计了调查问卷并通过网络和现场发放的形式对该零售企业的员工进行问卷调查，共发放问卷500份，收回问卷485份，其中有效问卷470份，问卷有效率为94%，调查对象包括普通销售人员、管理人员和行政人员，其中普通销售人员315人，占调查总人数的63%，管理人员60人，占调查总人数的12%，行政人员125人，占调查总人数的25%;从性别上来看，女性290人，占调查总人数的58%，男性210人，占调查总人数的42%;从工作年限上来看，在企业工作3个月以下的50人，占调查总人数的10%，在企业工作3个月至1年的有200人，占调查总人数的40%，在企业工作1年到3年的有150人，占调查总人数的30%，在企业工作3年到10年的有80人，占调查总人数的16%，在企业工作10年以上的有20人，占调查总人数的4%。将收集到的数据输入到SPSS软件中进行分析。
二、调查结果分析
(一)对绩效评估体系的认识。调查结果显示，该零售企业的年度考核的财务和非财务绩效指标与权重由财务部门拟定，年度考核财务绩效指标占比为80%，非财务绩效指标占比为20%，80%以上的被调查者认为现行的绩效评估体系根本没有发挥应用的作用，另外20%的被调查者认为现行的绩效评估体系还可以被接受，由此可见大部分被调查者对公司现行的内部绩效考核体系认识不足。
(二)对绩效评估体系实施的认识。绩效评估在本质上考核的是组织成员对组织的贡献，组织成员所处的岗位不同，其对公司所作的贡献就会有不同的表现，那么公司在衡量不同岗位员工的贡献时就需要采取不同的衡量标准，而不能用同一套标准去衡量所有的员工，这就要求企业根据公司的业务构建科学的绩效评估体系。对于该企业的绩效评估体系调查结果显示，82%的被调查者认为在企业内部实施绩效评估是非常有必要的，对绩效评估体系的实施持支持态度，18%的被调查者认为绩效评估体系是没有必要的。
三、完善绩效评估体系的措施
(一)制定绩效目标，合理设置工作绩效层面的权重。人力资源管理绩效评估也被称为人力资源管理评估、人力资源管理效益评估等，目前学术界对于人力资源管理绩效的评估方法大致有13种，苏俊教授在认真研究这些方法之后将其归纳为:成本收益性评估方法、定量评价性评估方法、比较评估型评估方法、调查评价型评估方法、组织评价性评估方法这五类。对于零售企业人力资源绩效评估指标体系来说，存在着各指标的相对重要程度的问题，即指标权重。如何建立有效的零售企业人力资源管理绩效评估指标的权重体系是零售企业人力资源绩效评估中较为关键的一步，是正确评估零售企业人力资源管理绩效的保证。在综合分析了零售企业的实际情况后，将人力资源管理绩效分为目标层、准则层和指标层三层，其中目标层为零售企业人力资源管理绩效;准则层包括人力资源管理政策与实践的协调、人力资源管理活动的实施、人力资源管理活动的效果;指标层包括员工配置、薪酬福利、员工培训、绩效考核、职业管理、员工稳定、人际关系，人力资源管理活动实施的权重占0．6056，薪酬福利的权重为0．2532，绩效考核对人力资源管理绩效影响的权重占0．1910，人际关系的权重占0．1833，员工稳定程度的权重占0．0857。
【参考文献】
［1］赵平．石油企业人力资源管理绩效评估研究［D］．河北工业大学，2008
［2］冀强．基于平衡计分卡的供电企业人力资源绩效评估分析［J］．中国电力教育，2013，2:171～172，183
［3］陶宇．人力资源管理团队绩效评价与对策———基于人力资源审核模型［J］．企业经济，2013，3:101～104
关键词：企业风险防范化解财会内控机制构建提升举措
近年来，各企业间的竞争日益激烈，内控机制在提升企业经营的效率效果，保证企业财务报告真实、可靠和完整，保护资产的安全完整，促进合法合规以及企业战略实现的过程中发挥着重要作用，而财会内控机制的构建在企业管理体系中占据着重要的部分，且是现代企业管理中所采取的一种必要的管控手段。所以，为了更好的防范和化解企业的风险，构建有效的企业风险防范体系，促进企业合理健康的生存与发展，就必须要合理的建立及完善财会内控机制。
一、企业财会内控机制构建的重要性
财会内控机制的构建是企业为了实现经营战略目标，保证业务活动的有效进行，维护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误和舞弊，保证财务收支和会计资料的真实、合法、完整。内部控制贯穿于企业经营活动的各个方面，只要企业存在经济活动和经营管理，就需要加强内部控制，健全的内控体系能够保证内部控制的有效实施。只有不断进行内部控制体系的变革与创新，通过内部相互牵制、相互制约、才能确保企业健康有序的发展，实现企业价值最大化。企业只要是存在经营管理活动，就一定要有与之相适应的财会内控机制，且其贯穿于企业经营活动的各个方面。
二、当前企业财会内控机制的现状与不足分析
（一）财会内控机制中财务人员管理模块
1、运营策略
现状：大众联合公司现实行的是财务负责人委派管理制度，委派范围涵盖下属所有战略管控企业；下属企业非委派财务人员的管理是以下属企业自主管理为主。
短板：未形成大众联合公司整体的财务人才规划与战略，其中对公司未来财务人才质量与数量的规划也需要包括在内。
2、组织和人员
现状：总部和下属企业分别根据人才的特点为财务人员制定了职业发展规划，并建立了财务人才储备计划与后备人才管理机制，总部组织了如全体财务人员培训、执业资格培训、财务主管级、科经理级及厂部级领导级等个性化的集团层面财务管理培训，并对考勤进行考核。总部和下属企业分别制定了财务人员岗位职责说明书，对财务人员的任职资格和能力进行了规定，并定期对财务人员的资质情况进行梳理和评估。总部负责统筹协调委派财务人员的调配工作。
短板：下属企业财务人员的选拔与任职资格都是由企业自行设置的，总部并未参与审议与备案，从而未能使企业财务人员的胜任能力水平基本一致得到有效保证。总部非委派财务人员的轮岗机制与企业间财务人员的协调和调配机制并未正式形成，偶尔会有财务资源不足的问题出现。
3、绩效管理
现状：总部建立了联合公司整体的财务人员考核机制，并对总部一般财务人员和委派财务人员建立了考核标准，同时要求企业备案本企业的考核机制和考核方案，做到了对考核机制和方案的统一管控。
总部一般财务人员和委派财务人员的考核方案、流程和方法等由总部制定，下属企业一般财务人员的考核方案、流程和方法等由下属企业自行制定，由总部对其进行备案。
总部对正式财务人员和试用财务人员有各自相应的绩效考核表，考核内容各不相同。
总部对委派财务主管的绩效考核内容包括业绩考核和个性化考核，其中业绩考核包括重大事项报告、业务管理、考勤管理、财务风控管理；个性化考核包括团队建设考核。
总部和下属企业在对财务人员考核后，均能与被考核人员进行沟通，考核结果能与绩效奖金直接挂钩。
总部在绩效管理方面相对而言是比较成熟的，且处于领先阶段。
（二）企业财会内控机制中财务组织管理模块
现状：大众联合的财务职能是以集团整体的定位与策略来制定的，并以集团的经营需求与环境变化为依据进行必要的调整，总部财务组织各部门之间的职责分工明确，对会计核算与报表的制定、控制与管理职能基本能全面覆盖，而且企业的财务组织架构是由企业自行设计的，并由总部进行备案。
短板：尚未形成正式的管理性标准与文件，以明确财务组织的会计核算与报表制定职能、控制职能与管理职能等，没有起到对企业财务组织架构设置的指导性作用，到目前为止集团财务共享服务中心也尚未进行建设。
2、制度和流程
相对而言，财务组织管理中的制度和流程现阶段是成熟的，暂无短板。
3、组织和人员
现状：总部和企业各自进行财务职能设置和编制岗位说明书，不实行集中化管理。总部对企业职能设置情况进行备案。
短板：在组织与人员中，有的财务管理职能的条线管理较弱；在财务组织的绩效管理中。
4、绩效管理
现状：总部成立部门绩效管理专项工作组，负责设定、跟踪、评价各部门绩效管理的年度指标中的财务类指标，建立了财务组织绩效管理体系。财务组织绩效的管理条线清晰明确：总部负责总部部门考核中的财务类指标考核，下属企业自行组织对企业财务部门的考核。下属企业财务部门的考核由企业管理层进行。
短板：下属企业管理层在考核企业财务部门时未考虑总部的意见。
（三）企业财会内控机制中财务制度及流程管理模块
现状：总部制定公司整体制度，由下属企业在总部基础上根据企业实际情况对制度进行细化。备案下属企业建立的制度，审核下属企业制度与总部制度有无冲突。
短板：财务制度建设规划未形成书面性文件。
现状：总部制定了大众联合公司整体的财务类制度，且基本覆盖了全部财务管理领域。且对财务管理类制度能够进行定期梳理、优化和更新。
3、技术和数据
现状：通过邮件和信息化平台下发各项制度，并设置专职对制度进行维护。
（四）企业财会内控机制中财务治理、风险、合规与财务监管管理模块
现状：联合公司主要通过财务人员委派、财务管理制度建设、定期开展财务检查，统一化财务管理系统等方式初步构建了财务管理架构。总部财务建立了联合公司标准化财务风险控制指标体系。总部财务部主导开展内部控制建设与内部控制检查。
短板：大众联合公司尚未基于不同企业组织特征（规模、发展阶段）组织架构建立起系统化的财务管控架构，对总部与下属企业财务部，以及下属企业财务部与管理层，在各财务管理模块中权责分配作出系统性机制设置。且绝大部分下属企业尚未建设自身内控体系，并独立开展内控自我评估工作。
短板：下属企业尚未根据自身情况建立内控与合规控制手册，对内控与合规性要点进行细化与明确。
现状：总部建立了财务风险指标检测指标库并设定了风险阀值。
短板：财务风险阀值的更新和维护机制有待进一步完善。
现状：总部财务部已经将对企业内部控制检查结果纳入对企业财务负责人KPI考核之中。
短板：绝大部分下属企业管理层未能将财务部内控与合规性检查以及自我评估结果纳入财务部门整体KPI考核之中。
5、组织和人员
现状：财务部内部控制与风险管理职能建立在总部。
短板：绝大部分企业尚未建立内部控制与风险管理职能。
（五）企业财会内控机制中战略与决策管理模块
现状：财务部门为集团整体战略的制定提供数据，并参与战略规划的制定工作。
短板：设定了年度财务目标，但未设定中长期财务战略目标。
现状：总部财务部每年制定年度计划，并按月度跟踪执行，工作流程已经明确和规范。
短板：尚未制定财务战略管理的制度和流程。
现状：总部财务依据设定的年度工作计划的完成情况，考核总部财务各科室和下属企业财务主管，并与绩效挂钩。
短板：尚未将创新工作的成果与绩效考核进行挂钩。
三、企业财会内控机制构建改进的有效提升策略
（一）企业财会内控机制中财务人员管理的提升
大众联合公司将财务人员的目标管理状态分为了短期、中期与长期三个目标状态，首先短期将制定财务人员的发展战略与规划，并结合联合公司财务管理工作规划、财务转型发展方向以及财务管控职能定位等依据进行制定，对集团未来发展所需要的财务人才质量与数量进行综合的考虑，制定短、中、长期的财务人员发展战略与规划；在短期目标状态达成之后，就正式形成总部非委派财务人员的轮岗机制，将财务资源的灵活调配有效提高，并对其进行充分的利用；在中期目标状态达成后，就要根据集团的实际情况，加强对财务人员能力的统一管控，保证集团内同质企业同质岗位的财务人员任职能力水平保持基本一致。
（二）企业财会内控机制中财务组织管理的提升
首先大众联合集团公司要明确财务组织职能定位，将正式的管理性标准与文件制定出来，对财务组织的会计核算和报表制定职能、控制与管理职能进行明确，并指导下属企业设置财务组织架构；其次加强条线管理，通过健全集中管理机制、健全监控保障机制与加强财务信息归集等措施，来加强条线管理成熟度较低的管控领域；再其次将下属企业财务组织考核纳入总部意见中，总部能参与到下属企业对自身财务部门的考核中，并将考核的意见传达给下属企业的管理层；最后建设财务共享中心，对财务共享中心共享服务的详细流程与组织架构进行确定，并将财务共享中心的管理制度文档编写出来，然后进行试点实施，使整体财务共享最终得以实现。
（三）企业财会内控机制中财务制度及流程管理的提升
首先，要提升管理成熟度。对于制度建设成熟度较低的管理领域，通过补充和更新制度内容等方法，完善现有制度体系和内容。
其次，细化对下属企业的指导。部分管理领域的制度指导性较弱，通过规范流程和制定操作手册，细化对下属企业的管理指导。
再次，促进财务转型。在明确重点财务转型方向后，根据转型目标进行配套制度、流程和手册的建设。
（四）企业财会内控机制中财务治理、风险、合规与财务监管管理的提升
首先大众联合公司要对财务管控模型进行推广，根据不同企业组织的特征，如发展阶段与规模等将系统化的财务管控架构进行组织架构与建立，并明确总部与下属企业财务部，及管理层与下属企业财务部在各财务管理模块中权责的分配；其次，对财务风险管理阀值进行维护更新，在联合公司层级与企业层级分别建立财务风险监控体系，对联合公司整体财务风险监控指标及关键行业与关键企业风险监控指标与监控指标阀值等进行明确；最后，将下属企业内控与合规自我评估能力进行建立，在下属企业建立内控员合规测试底稿、内控手册、整改工作方案以及跟进报告体系等，使下属企业内控与合规自我评估结果与总部的内控检查相结合，并与让与下属企业财务部的绩效考评挂钩。
（五）企业财会内控机制中战略与决策管理提升
在短期目标状态达成的基础上，建立财务创新激励机制，明确财务创新提案上交的渠道，根据财务人员的创新提案给予激励。.建立收集、跟踪合理化建议和创新提案的流程，定期将财务人员提出的合理化建议和创新提案进行公开，并能协同职能部门和集团管理层，促进转化。
四、结束语
经过探索与实践，大众联合公司在建设及完善财务内控规范体系上已取得一定成效，但还需不断推进及完善。致力于大众联合公司的发展战略目标，构建并完善以风险管理为导向的财务内部控制体系是联合公司健康发展的重要保证。既可为大众联合公司实施内部控制规范体系积累宝贵经验，更可为大众联合公司规模的扩大和实现集团财务共享奠定坚实的基础。
一、原有医院成本管理的不足
从20世纪90年代初就开始实行了成本核算方案，这是医院第一次对医院和科室在开展医疗活动中发生的物化劳动和活劳动及其劳动成果进行记录、计算、分析、对比、奖惩。通过成本核算达到提高工作效率，控制医疗成本、增收节支的目的。以总收入为主要考核标准，临床科室、医技科室和行政后勤科室之间缺乏可比性，各科室的医疗设备投入、技术水平、劳动强度、管理水平、激发潜力等都无法体现。在一定程度上也助长了大处方，滥检查、看病贵等现象，严重影响了白衣天使形象和公立医院的声誉。
二、成本控制对于医院管理的意义
成本控制（Costcontro1）的概念，广义上是指医院应在保证医疗服务质量的前提下，加强财务管理，按照预定的成本定额、计划和费用开支标准，对成本形成过程中的耗费进行分析和控制。狭义上则是指在医院经济管理活动中，运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，以实际成本和成本限额比较，衡量医院经济管理活动的成绩和效果，纠正不利差异，以达到降低成本、调高效率的目的[1]。
三、实行成本控制，加强医院财务管理
1.成立责任中心，实施成本控制制度。从单一化管理走向全员化管理，由院级、职能科室和临床科室三层次分科室制定控制目标，定期对目标的执行情况进行分析，提出改进措施；从半手工半数字化管理走向全数字化管理，医生医嘱、处方等实行无纸化办公，增加自助挂号机等信息化设备，实行线下自动挂号、缴费。卫生材料、后勤材料通过HIS系统领用，完成高值耗材和供应室追溯系统，实时掌控医院收支情况。
2.制定合理的绩效考核制度，达到节约耗材、控制成本。加强卫生材料内部控制制度，每月盘存制，防止卫生材料的过多占用。切实提高各科室节约情况，减少卫生材料浪费的发生，医院应设置合理的使用限额，实施物料使用量与绩效挂钩等鼓励政策[2]。
3.加强病种成本控制实行单病种管理。以临床路径为基础从单病种成本的角度来控制医院医疗成本的上涨。方法是，从临床路径入手，合理测算单病种的成本，确定优化临床路径，估算各类疾病的优化病种平均成本，控制医院医疗成本的上涨。单病种标准成本还需要根据年度实际核算和成本差异揭示及分析进行合理调整。
4.加强医院正常收入和医疗欠费管理。严格执行医院规章制度，杜绝人情方和人情检查现象发生，每月由信息中心通过医院HIS系统查询付费和检查治疗报告是否一致，如有人情方和人情检查发生，对当事人按医院职工奖惩办法予以处罚；做好医疗预收款催缴工作，由床位医生、护士和财务人员积极配合，督促病人及时缴费，减少呆账。
5.合理编制预算报告，对医院经济活动实施全程监控。每年年初根据医院发展目标和近三年财务收支情况编制年度预算，预测工资总额在业务支出所占比例，确定绩效总量；预测由于政策性价格调整对于业务收入的影响；定期对医院的收支情况进行跟踪调查，对于偏离预算要及时分析，财务部门和有关部门及时解决问题。此外，在实际的运行过程中针对预算编制中不合理的地方及时调整预算和财务收支计划，保证预算顺利完成。