武陵模式不是简单的厂商利益共同体的“短链模式”。
文|盛初咨询
近期，我们调研山东、河南、湖南等多地市场获悉，在电商挤压、价格倒挂、消费疲软等多重因素影响下，烟酒店的酒水团购、零售业务都面临着严峻挑战。
01厂商利益共同体的“短链模式”
武陵酒的短链模式，不仅仅是改变传统的渠道结构，减少产品流通层级，搭建起品牌直达消费终端的销售模式。
更重要的是，在严选合作对象基础上，厂家和终端商深度捆绑在一起，形成“利益共同体”，共同建设市场、共享市场收益、共同维护市场秩序。
严选合作对象，想要经营武陵酒，“有能力、有意愿、有口碑”三大条件缺一不可。
首先要有能力，即终端背后有同价位产品的消费者；其次要有意愿，即认同武陵酒以消费者为导向的经营理念，愿意双方共同去做消费者的培育工作；最后要有口碑，即终端过往没有倒货串货、低价倾销，售卖假货的历史。
通过制度设计，终端的加入必须在“担当联盟”内进行公示，经联盟审核后方可加入。如有成员举报、投诉该新增终端曾有恶意低价、卖假货的情况，经查实后将取消该终端合作资格。
目前武陵终端客户，可分为联盟终端和普通终端，其中联盟终端分为“盟主”、“理事会成员”和“联盟成员”三个类别，目前担当联盟以20%-30%的数量，贡献了70%-80%的销量。相较于普通终端，联盟终端不仅是承担销量，也承担着维护市场秩序的功能。
以盟主为例，盟主不仅是区域内最高销量终端，更肩负监督市场发展，共同做大联盟销量的责任，在日常工作中，要协同拜访终端客户、收集市场反馈、协助终端解决问题，作为厂家和“担当联盟”沟通的桥梁。
对应的，联盟成员享受“年度市场共享奖励”，根据整体市场年度贡献奖励总额及该终端市场贡献占比。
通过“返利+大盘收益”的分利方式，配合厂家维护市场秩序、执行产品推广动作的终端，销售武陵酒的利润却能够达到20%—30%，相对稳定的高收益，激发了联盟成员销售武陵酒的积极性。
武陵酒的短链模式，离不开其完善的组织支撑，相较于传统酒企前台业务员管理50—60家终端，武陵酒前台业务员仅负责8—10家店，更注重单店服务的质量。
面对终端，武陵酒设计了6大不同职能部门，在赋能和控制两个层面，升级终端店主对用户教育和运营的能力。
◆业务部门负责门店拜访，为终端回款和动销负责，协同终端做背后消费者的培育工作；
◆运营部门负责为终端出货动销出谋划策，提供策略指引；
◆终端管理部门负责评估市场不同阶段终端的数量、进入标准和准入审核；
◆监督部门负责价格管控和市场秩序；
◆推广部门负责活动、场景落地；
◆商务部门负责终端签约、配额管理及订单配送。
02“以消费者为导向”的C端战略
又因武陵是定位高端而非大众的品牌，更强调面对面深度沟通进行价值的传导和品牌的培育。
针对上酱产品，围绕“三酒四菜”体验体系感知武陵酒的焦香、清香、老熟的产品特点和细腻品质。体验品鉴后，业务人员通过“同门两派”、“三胜茅台”讲解，说明武陵酒酒香清新、更易入口的原因。标准化体验和讲解，成为消费者向武陵转化的利器。
通过多年价值的传导和品牌培育，武陵酒成功构建了核心用户圈层，这些核心用户不仅是购买者，更是品牌的推广者和传播者，他们对武陵酒的品质和文化有着深厚的了解和认同。
当下，武陵酒也提出了“用C端影响C端”的发展思路，围绕“老客户的复购和转介绍”，持续提升门店销量。陆续开展了“上酱老酒回收”、“窖主节”“全城征集琥珀老酒”等面向消费者活动，既可赋能产品的市场良性发展，维持市场热度，也为终端拓展新客户，提升销量开辟了新途径。
03“先人、后事、再数”的企业经营理念
无论是武陵提出的“短链模式”在终端合作方式上的创新，“还是一路向C”，以消费者为导向的实践。很多品牌方均表示认可，然而向武陵这样“知行合一”，能够落地实施的品牌却寥寥无几。
▲武陵酒总经理张毅超
这和武陵的价值观有很大关系，武陵酒总经理张毅超曾多次在公开场合表示，对于员工和合作伙伴，武陵酒秉持“先人、后事、再数”的理念。
◆所谓“先人”，就是武陵找到与自己价值观一致的员工、合作伙伴，大家坚持长期主义、投身投心；
◆“后事”，就是以消费者为核心，用专业方式实现动销方式；
◆“再数”首先是确保合作伙伴有确定的盈利，员工有收益，然后武陵有了口碑，最后获得销量。坚持为员工、合作伙伴创造高于预期的收益。
对于行业来说，“武陵模式”为解决当前面临的价格倒挂、库存与动销问题提供了解决答案。对于酒类经销商和烟酒店来说，在行业缩量竞争环境下，选择像武陵这样靠谱的品牌合作，将会是本轮市场洗牌之下，能够生存乃至“破局”的关键。