前瞻经济学人紧跟行业趋势，免遭市场淘汰
国内进入城市最多的便利店品牌之一、北京门店数量最多的便利店品牌，全时便利店一度被外界视为中国版的7-ELEVEn。
可为何这样一家明星便利店，最终走向了拆分卖身、门店关停的境遇？
P2P暴雷、资金链断裂、超重资产运营模式、疫情影响……全时便利店能够找到足够多的借口，但总离不开这门生意的本质。
可惜了。
近日传出，全时便利店撤离京津市场，面临二次“倒闭”。
2011年成立之后，这个便利店品牌就一度被外界视为中国版的7-ELEVEn。
2015年，全时的北京门店数量超过7-ELEVEn，成为当地门店数量最多的便利店品牌。
2017年，中国连锁品牌便利店行业的风口到来。当年市场规模超1900亿，同比增长23%；行业投融资事件达149起，为近5年里最高。
当时全时大约800家门店，布局在全国10多个一、二线城市，成为当时国内进入城市最多的便利店品牌之一。
年底时，全时更是宣布：将在5年内投入100亿，在全国5大区落地100个城市、铺设100万终端。
看当时踌躇满志，道而今物是人非。
全时便利店北京门店停止营业公告，图/网络
一
紧盯7-ELEVEn，重仓餐饮业态
中国版7-ELEVEn的称号，不只是因为规模比较，更是业态的类似。
2017年3月，北京7-Eleven人士表示，单店日均早已超2万，这几年也一直处于盈利状态。
能实现这样的成绩，离不开7-Eleven自有鲜食品牌，如包子、寿司、饭团、米饭、面条、关东煮等。
这是便利店最赚钱的销售品类，平均毛利能到达30%-40%，最高毛利可达70%。
这一年，全时在永安里门店，就新增了现场烹饪设备和多人用餐区，单店的投资规模超过150万。
为了减缓用户排队等餐，其还投资1000万以上研发管理系统“全时汇”。用户可以提前在“全时汇”移动端点餐，然后到附近的门店用餐。
全时总裁张云根曾表示：全时便利店要做中国目前唯一超重资产模式运营的内资便利店。
但是有业内人士计算，这一套重模式运营下来，门店日均销售需达到8000-10000元才不亏本。厉害的是，永安里门店当时就实现了整体盈利。
紧跟7-Eleven的打法，紧盯7-ELEVEn动作，全时要贴着这家日资便利店走。
在永安里旗舰店附近，还有3家全时便利店，它们呈合围之势直面旁边的7-ELEVEn。
张云根称，2017年北京地区已经有32家店与7-ELEVEn形成了直面竞争的态势。
中国版7-ELEVEn的雏形已然显现。
全时便利店午餐菜品，图/网络
转折点在2018年。这一年行业融资金额达到145.39亿，达到了历年来行业融资峰值。
但这一年同样是钱荒之年。
与2017年12月相比，2018年1月的完成基金规模和开始基金规模环比分别下降了73.03%和75.06%，甚至低于2017年全年最低数值。
这一年，风靡一时的P2P迎来暴雷潮，至少1279家P2P平台停业或出现动荡。
这也间接影响到依赖于资本的便利店行业。
2018年8月，投资方善林金融资金链断裂，邻家便利店一夜关闭168家店铺；
9月，因投资方春晓资本出现问题，131便利店创始人失联，后被刑拘。
11月中旬，全时便利店也出问题了。
员工工资被拖欠、商品大面积缺货，供应商断供讨要货款……快成型的中国版7-ELEVEn轰然垮塌。
二
归因于P2P暴雷
全时便利店的问题，和邻家、131一样，与背后的出资方关联甚密。
这个便利店品牌，背后最大的股东是复华控股。
《中国新闻周刊》曾报道，复华控股旗下海象理财大多数标的为公司借款，其中一部分流向了复华控股自己的项目，涉嫌高杠杆自融。
但2018年8月，P2P项目海象理财就被爆出兑付困难。
黑猫投诉一用户表示，当时海象理财大概有7万投资人，40亿存量。平台从7月开始就出现兑付困难，连续出了好几版兑付方案，最近两次完全没有实现。
8月末，复华控股集团总部社保未缴纳、工资未发，并被要求签署不平等协议辞职。
9月，复华控股旗下复华文旅就出现欠薪情况；全时兄弟品牌“全时生活”的北京门店近乎全部关闭。
网络上流传的讨薪群，图/网络
《界面新闻》报道，从工商关系看，复华控股及其子公司与海象理财几乎毫无关联。但多位在职员工表示，复华文旅的钱主要输送给了海象理财。
所谓的资金联动，也就是向复华文旅等股东共同调配资金。
现金流周转紧张，复华控股旗下不少公司运营艰难。10月31日，旗下瀚亚资本销售的非标类私募基金全线延期，其延期的14只基金，涉及金额至少10亿。
11月，复华控股旗下另一家便利店品牌“地球港”全国门店关停，供货商货款和员工工资悬而未决。
三
金融加盟动荡过渡
2019年，全时接盘侠逐渐浮出水面。
消息称，全时联盟把各地的便利店资产，单独进行剥离出售。其中长沙地区的门店由珊珊接手；华东、重庆地区的90多家门店直接改造成罗森门店，不再保留全时元素。
而北京、天津、廊坊等地的500多家门店则以3亿资金，出售给了山海蓝图。
从门店规模来看，山海蓝图可谓最大的接盘侠。其通过“资产转让”模式，收购了“全时”商标、软件系统及门店资产，并与门店业主换签了房屋租赁合同。
此后，山海蓝图在运营战略和人员架构上进行调整，并加快了门店的拓展速度，曾用三店同开宣告走出困境。
看似一切过渡正常，但内部纠纷暗流涌动。
山海蓝图接手全时之后，有媒体报道称，加盟商此前与全时签订了联合投资暨委托经营加盟合同，全时将按照一定利率按季度付息。只是合同尚未届满，全时却停止付息了。
《凤凰网》对此进行了报道，并表示收购过程中，出现了一些不能使加盟商信服以及疑似非法集资的行为。
全时加盟商事后表示，整个解约协调过程给人一种威逼利诱尽快解除合同的感觉，所谓的委托加盟经营也就变成了非法集资。
加盟、联合投资、解约、非法集资……外界看得一脸懵逼。山海蓝图对于全时的整合，似乎并没有想象中的那么顺利。
这主要在于全时便利店复杂的加盟模式。
罗森、全家、7-ELEVEn等知名便利店的加盟模式，大致分为两种：
第一，特许加盟：加盟商自有或租赁店铺，可请专职店长经营管理。
第二，合作加盟：便利店提供即存店铺，委托加盟商经营，加盟商必须自己管理。
各大知名便利店加盟模式，图/网络
除了这两种普遍的加盟方式，还有全时还有两种更为独特的加盟模式：
第一是，内部加盟。
加盟商先到全时工作，从基础员工做到店长后，提交加盟申请书给总部审核即可。
内部加盟年限合约期一般为3年，3年之后续约不需要保证金。媒体报道，北京地区加盟费是30万，而内部加盟仅需18万。
第二是金融加盟。
全时与加盟商联合投资，然后委托加盟商经营门店。
这要求全时将按照约定利率，按季度向加盟商支付利息。全时通过金融加盟的加盟商，当时是69户，涉及资金5000多万元。
正是这个小群体在山海蓝图收购全时之后，没有再收到相应的季度利息。
四
新东家怎么了？
收购不到1年半，山海蓝图还是没能给全时带来新生。
4月份，全时便利店透露称，全国门店500多家，但还会增长，2020年Q4将尝试前置仓新业务模式，发力线上电商、深耕后台供应链等。
4月末，全时造物节还在继续。
谁知，全时便利店几大供应商5月11日收到消息，暂停继续供货。据称，此前合作还未到货款账期的，全时也未结算。
截至2月13日，全时在北京的店铺有320家左右。
《北京商报》援引全时工作人员消息称，由于母公司资金链断裂，京津区域内将全部撤店。
“不是资金链断裂，而是因为疫情影响严重，我们进行战略调整，便利店这块业务先收缩，停业之后会有其他合作。”
一切来得太突然，全时便利店被P2P金融折腾之后，又造到了疫情的蹂躏吗？
2020年Q1，中国连锁经营协会调研发现，疫情对便利店的影响其实并没有旅游、餐饮等行业那么大。
如果非要从疫情上来找理由，我们可能需要考虑全时背后真正的买主。
山海蓝图的股权结构向上穿透，全时背后真正的买主歌德盈香浮出水面。
这是一家酒业渠道公司，其嫡系山海酒业（山海蓝图股东）早就入股了福建最大的便利店。
在1919酒类直供通过阿里零售通进入便利店后，歌德盈香显然也打算在终端巩固实力。
2018年，这家公司不仅拿到了光大控股10亿投资，还预计未来3年，全国也买酒连锁酒行数量达到5000家。
只是疫情期间，国内酒水行业受到餐饮停摆的影响，销售额下滑严重。
数据显示，疫情致酒类消费需求锐减15%，黄酒和葡萄酒上市企业的营收和净利润则几近覆没，白酒营收损失也达到1500亿。
快速扩张下，歌德盈香的资金链是否在这场疫情受到影响？《新商业要参》暂时没能找到可以佐证的材料。
本身的便利店生意没做好，可能更具说服力。
《凤凰网科技》报道中就提到，一位接近山海蓝图的人士表示，“归根结底，是山海蓝图没有运作便利店的经验”。
一位业内人士也表示，“不排除是蔡学彦（山海蓝图大股东）借多方收购，整合便利店业态集群的先行动作。从蔡学彦本人的投资及操盘经验来看，他未必擅长亲自运作便利店。”
疫情似乎并不是唯一的解释，一切的问题都要从资本、舆论回到生意本身。
五
做好一家便利店不容易
连锁便利店不那么好赚钱。
国内便利店的平均价格比传统超市高15%、毛利率多在20%-30%，但净利率很难超5%
《2018中国便利店发展报告》显示：中国80%以上便利店毛利不到30%；有62%的便利店直营净利润率不到2%，2%-4%占16%，仅23%的便利店≥4%。
中国便利店发展情况，图/CCFA
曾有媒体宣称，2004年进入北京市场的7-ELEVEn，直到2017年才弥补累计亏损。
要知道，7-Eleven日均销售额是红旗连锁的4倍，坪效达到红旗连锁的10倍。而后者，是A股唯一一家便利店连锁超市上市企业。
可想而知，单店投入超150万的全时便利店，其整体盈利的考验甚大。
对于便利店的运营，除了资金能力，一般意义而言还有两种：第一是前端门店的运营能力，第二是后端商品的供应链能力。
首先，前端门店运营能力已然偏向数字化、信息化。
2017年前后，有一群改造夫妻店的SaaS公司名噪一时。阿里零售通、掌合天下、中商惠民、51订货网……他们打算将夫妻店带到平台，通过数字化运营去实现高效的供应链管理。
毕竟，他们能够拿到用户线上消费数据，在与线下夫妻店数据打通，就能够预测到用户的延伸需求，从而赋能门店。
但数字化是万能的吗？
但令人意外的是，重庆一些夫妻店的收银台始终放着一盒大蒜。“大蒜的动销效果十分好，但这恐怕也只有夫妻店才会想得到的商品。”
而这一盒大蒜，就是数字化到不了的地方。
其次，后端商品的供应链能力聚焦在SKU差异化。
传统消费，是一个产业链上下游十分成熟的领域。
按照西斯国际执行总裁刘宝红的逻辑，这样的领域做供应链，大多可以借助社会分工，高效整合上游资源。
也即是说，从大视角来看，供应链能力已经出现了同质化。最终比拼的，要么是常规产品的爆款，要么就是鲜食产品的效率。
常规产品上，天猫小店整合夫妻店时有一个故事。
当时，杭州一个夫妻店挂上了天猫LOGO的红色门头。与其他门店不同的是，其货架最底层的多了一种火鸡面。
单价是普通泡面的3倍，这包产自韩国的变态辣泡面，在其他传统小店是找不到的。这使得火鸡面每个月能卖5-6箱，销售额超过康师傅。
只是，更多在犹豫加入天猫小店的店主也在犹豫，这个品牌能否给小店带来更多“火鸡面”这样的爆款？
况且，到现在来看，火鸡面也不再是爆款了。
竞争依然回到了餐饮+便利店模式。包子、寿司、饭团、米饭、面条、关东煮……便利店们如何整合这一块供应链？
7-ELEVEn通过联合开发，与上游加工厂合作。在与7-Eleven合作的178家加工厂中，有163家使用专有的原材料和食谱，专门为7-Eleven生产便当、饭团和三明治等产品。
这个比例是行业内最高的。放到其他中小规模便利店那里，他们没有这样的话语权优势。
全时便利店则在早期砸重金弥补这个板块的弱势，单店投入成本超过150万。商业就像一道轮回，最终的竞争又回到了资金。
复华控股资金链断裂，全时卖身；山海蓝图疫情影响现金流，全时再度关门。
运营经验之外，小店真的需要大钱养。
参考文献
[1]全时便利店北京、天津大规模关店——界面新闻
[2]便利店侵入餐饮成常态，热闹过后几家欢喜几家愁？——亿欧
[3]全时便利店之死——凤凰网财经启阳路4号
[4]全时便利店全面败退，疫情该背锅吗？——凤凰网科技
[5]你家小区门口的夫妻店，可是阿里巴巴都眼馋的地方——商业模式观察家
[6]北京全时背后真正收购方歌德盈香浮出水面——联商网
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蜕变中的海瑟薇
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