如何看待这样一种销售模式？究竟有什么优势与不足？
当我们评价一个历史人物时，总是要把他放在所处的时代，企业同样如此。
纵观改革开放至今，中国白酒的渠道变迁大致可划分为以下5个阶段：
③终端制胜阶段（1997~2003年）：以餐饮渠道为主的经销商崛起，买方市场出现。白酒逐渐从卖方市场过渡到买方市场，白酒企业开始重视渠道建设及精细化管理。消费水平的提升和商务活动的增多推动餐饮市场的繁荣，同时品牌消费意识日渐形成，以酒店渠道和品牌传播为核心的“盘中盘”模式逐步做大做强，而未能及时转变经营理念的经销商被淘汰，经销商出现分化，渠道掌控权转移到经销商手中。这一时期，各大酒厂纷纷将市场按照地域划分，在一定范围内设立总经销商，由总经销商发展二级、三级批发商，厂家仅管理总经销这一级别。但是，在流通效率提升的同时，经销商在规范经营、市场秩序等方面的问题逐渐显现，总经销模式培养的一批超级经销商凭借强大的分销网络获得了与厂家谈判的实力，酒类生产商越来越难以控制产品的货物流向及产品品质。
④多渠道共振阶段（2004~2012年）：厂家重新获得渠道掌控权。上一阶段，经销商主导的渠道模式开始反噬厂商利益。随着消费者购买需求的多样化，销售渠道从单一走向多元化，比如政商务需求崛起，酒店、商超、烟酒店等渠道快速发展等，买方市场结构更加显著。但经销商难以做到多渠道运营，而酒厂通过集中和前置性资源投放等形式加强对终端的直接干预和控制。在加快产品流通、降低流通成本及控制产品品质的市场化趋势下，生产厂商和酒类经销商的营销重心逐渐转移，销售终端的重要性愈加彰显。酒类销售渠道逐步扁平化，销售层级越来越少，部分实力雄厚的批发商甚至转型成为零售商，酒厂重新获得渠道掌控权。
⑤复合渠道阶段（2013年~至今）：渠道控制权由厂商共同控制。白酒行业从量价齐升时期进入结构性增长时期，便捷性、个性化、品牌化等消费需求促使商超、专卖店、批发、定制等销售模式陆续出现并深化，且在互联网普及和购买群体年轻化的影响下，新兴的电商模式异军突起，厂商和经销商均无法单独垄断整个渠道。同时，酒企资源投放逐渐向C端倾斜，白酒品牌力进一步显现，厂家对于终端的控制能力进一步提升，直销比例开始增长。
综上来看，白酒渠道的主导权经历了由国家→厂家→经销商→厂家→厂商合作，这背后的作用力是市场的变化，消费行为不断改变，渠道选择权逐步向消费者转移。
大商制的兴起
二十世纪八十年代，随着改革开放的深入，国民经济直线上升，消费热潮开始显现。通货膨胀对消费带来的影响席卷一切，由市场接替调控价格的呼声涨起。
为抑制1988年末逐渐开始显现的通货膨胀，从1989年开始，政府对宏观经济进行“治理整顿”，施行适度从紧的货币政策，白酒行业也受到较大影响。
1988年7月16日，国务院印发《国务院关于做好放开名烟名酒价格提高部分烟酒价格工作的通知》（国发〔1988〕44号）文件，决定放开13种名烟和13种名酒价格，同时提高部分高中档卷烟和粮食酿酒的价格。
名酒价格放开以后，市场曾一度出现较大波动，部分名酒由畅销变为平销，甚至滞销。
诸多名酒各施所能，或降价以求快速回笼资金、赢得市场份额，或继续针对小众消费者，提价以塑高端形象，走出了两种截然不同的发展路径：
在王国春的思维里，做大营收，做大规模就是政绩，而对利润不敏感。王国春曾有一个口头禅：要么不干，要么干成第一。
面对迅速做大规模的强烈需求，大商制由此应运而生。
大商模式，可理解为总代模式。以一省、一区为单位，厂商在全国范围内招募总代，厂商借助总代的资金、资源实现低成本快速扩张。
总代模式是一种由经销商主导的渠道模式，总代经销商一般实力较强，全权代理所辖区域内的销售，并掌握定价权。
弊端日益暴露
随之而来的，「大商制+OEM模式」的短处，也逐渐显现：
一是过多依赖大商，公司对渠道掌控力下降，厂商议价能力较弱。
①大商垄断市场开发业务，并在市场不景气时低价甩货以保渠道利润，加剧价格倒挂、区域串货的情况发生。
③多层级渠道运作下，厂商难以准确掌控渠道库存、终端价格、市场动向，影响适时决策，面对市场变化反应迟缓。
同时，管理OEM模式下诞生的各类贴牌产品，开始清理低价位品牌。接着，在2004年采用压缩中低价位酒的产销量等方式促进盈利。
2007年，着力发展面向企事业单位的「团购渠道」。
2010~2013年，建立「七大区域营销中心」，向区域化管理模式转型。
2007年，新董事长唐桥上任的时候，先是延续“1+9+8”的品牌战略，同时执行系列酒品牌瘦身计划。
2014年，推进“1+5+N”品牌战略。
发展1个高端产品普五、5个全国性品牌、N个区域性品牌，精简产品线，聚焦重点单品。
2016年，品牌战略由“1+5+N”升级为“1+3+5”。
系列酒营销公司已经初步完成对系列酒品牌的梳理、分组、优胜劣汰工作，并以打造百亿系列酒的目标来分解与定位“5+N”品牌群，效果明显。
明确主品牌+系列酒双轮驱动，中高低端同步发力。
刮骨疗伤，铁腕改革「大商制」
2017年李曙光上台后，开始对大商制+OEM模式展开刮骨疗伤式的改革，主要体现在四个方面。
「大商制」渐行渐远
曾从钦上台后，面临着“白酒行业进入新一轮调整周期，由增量发展时代进入存量竞争时代，行业竞争尤其是头部名酒企业竞争进一步加剧”的不利局面，因此在其执掌过程中暴露出一丝纠结。比如，一方面，提出要确保持续稳步增长的同时继续优化经销商结构，加强渠道建设，狠抓品牌提升等。所谓的优化经销商结构实质上是在延续李曙光的渠道扁平化政策，从2020年至2023年仅仅三年，五粮液直销比重就从13%的比重提升至40%。但另一方面，面对脆弱的消费市场，为了维护价格体系，又不得不小心翼翼地平衡好直销与渠道经销商的利益，提出了“五粮液不会让经销商吃亏”。可见，平衡经销商与直销之间的利益仍是曾时代正在探索的难题。
纵观从整个五粮液的经销商模式中，我们可以感受到，在当年的环境下，五粮液选择大商模式，也是其历史环境的选择。尽管公司在战略上一度走了弯路，但后来能够及时地回转过来，虚心向竞争对手茅台学习，聚焦大单品，重塑品牌。一个好的竞争对手，其实就像一面镜子一样，很容易让自己看到不足，也能更好调整步伐。
整体来看，随着酒企越来越重视品牌，经销商的话语权在削弱，酒企和消费者之间的距离也越来越短。从最早计划经济，消费者和酒企之前存在着N条鸿沟，到今天的直销，酒企可以直接把产品送到消费者面前，这是层级的减少，也是消费者能够更能认知品牌的一个过程。
正所谓“看似寻常最奇崛成如容易却艰辛”。到这里，我们再回过头来看当前五粮液产品40%的直销模式和60%销模式，事实上是非常来之不易的。看似平淡无奇的两个数字背后，是几代五粮液管理人的披荆斩棘、不懈努力；是对时代脉搏的准确把握和对战略失误纠正与修复，更是对利益各方的协调与平衡。
当前，在消费需求便捷化、个性化、品牌化和消费群体年轻化的背景下，五粮液重视终端渠道建设，持续推动扁平化的方向无疑是正确的。尤其是上线五粮液「云店」，提升自身对终端直销渠道的掌控力。可惜「云店」建设力度不够，运营能力和I茅台APP还无法相提并论，这是五粮液需要继续努力之处。同时也应看到，当前白酒消费购买途径，线下消费仍是主力，直销比重并非越多越好。五粮液在当前消费不振、竞争激烈的背景下，重视维护经销商的利益无可厚非，对于维护品牌价格体系非常重要。
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