一、先说明一下为什么起这么一个标题。
1、为什么要做bC一体化？
所有的改革与创新都源于消费者的需求变化，从供给端讲：产能一直在下滑，利润在增长，说明一个问题是喝酒的人在减少，喝酒要求的品质在提高。
好听点讲：少喝酒，喝好酒，不拼酒，多品酒，整个行业在高质量发展。
量少就要提价卖贵，才能保证行业持续发展，生硬的涨价，消费者肯定不认，取之于民，用之于民。
那么品牌商就要从涨价的空间里拿出来一部分钱做消费者的培育，通俗的讲，谁把我当做“人”看，而不是赚钱的机器，我就消费谁。
其次，渠道的推力越来越弱，越推越不买，人们天生反感推销，推销是从我口袋拿钱，人们讨厌反感，符合人性，也说明消费者在成长。
网上有个段子这样讲：割韭菜的遇见撸羊毛，看谁技高道深，很明显的交易双方的博弈关系。
同时，渠道也不敢过度推销，竞争激烈，稍微用力过大，顾客很可能就流失。
所以，品牌商为了更好的卖货，以前只触达的b端，也就是终端门店就可以。
现在还需要通过终端连接到C端（也就是消费者），跟消费者发生深度的关系，才能改变消费者的认知与购买行为。
2、什么是bC一体化？
传统渠道交易链条是：F(品牌商）—B（经销商）—b（终端）—C（消费者）。
以前品牌商的渠道工作主要围绕者经销商与终端开展，消费者层面的教育是粗放性，属于F2C层面，比如主题推广活动。
高附加值的产品会做到C端（比如说会员），白酒行业通过B端做到C端的相对提前一些，尤其是名酒企业的中高的中高档产品。
通过品鉴会、回厂游、赠酒等手段触达消费者，从而达到激活的终端，掌控终端的目的。其实也是bC一体化。
快消品行业的东鹏特饮bC一体化策略，通过一物一码技术与市场运作策略结合起来，实现市场费用的精准定向投放。
终端通过扫码注册小程序完成门店绑定，瓶盖投有1元乐享进行消费者有拉动，终端店开箱有奖励，兑奖有奖励，刺激终端的推力。
实时可以看到市场数据，通过市场数据分析，制定有针对性的市场策略，实现精准引爆，通过一物一码，实现注册商户400万+，活跃商户260万+。
白酒行业很多品牌都在应用一物一码技术，逻辑基本上都是基于“用户首选、店主首推”这个原则，只要中奖，用户高兴，店老板兴奋，多方受益。
bC一体化是通过b端触达C端，通过与b端一起运营服务C端，达到品牌商对终端建设与消费者培育的目的。
终端愿意卖，终端首推，消费者愿意买，心中首选，对于品牌商来讲就是管理更下沉、服务更下沉。
3、为什么是区域市场？
这里指的区域市场是以县级为单元，镇级市场太小，做成影响面也不够。省会市场太大，人力、物力、财力投入过大，还未必做成。
全国市场有N个区域市场构成，N个区域市场做成，全国大市场就成了。
二、区域市场的特征：
b端(终端门店）特征：
1、b端圈层化：
一个县级市场大约有10个左右的b端圈层，也就是能卖酒的终端老板小圈子，b端圈层化的目的是生意经营的交流与探讨、共享上游的供货资源、志同道合。
b端圈层一般不大，5-8家终端组成，经常参加酒厂组织的一些活动，往往存在一个B端意见领袖，也就是圈子中的老大，由他发起，其他终端跟随。
不是圈内的人，一般也融不进来，他们可以发起共同极力推荐某一品牌，也可以集体抵制某一品牌。
2、20/80原理，销量分化严重：
中高档酒的销售对终端的要求还是有门槛的，终端的社会关系、团购资源、推新能力、社交能力等，这些能力决定销量，这些能力有些是稀缺、无法复制。
要想销量好，TOP店少不了，聚焦TOP店，不要四处撒网。
3、大店难攻，小店难动：
大店的特点：销量大、影响力大、动员能力强、社会关系丰富、团购资源好；
作为名烟名酒店，名酒是流量之源，品类丰富是生存之本，所以，大店会综合平衡各个品牌的销量，以便在各个品牌商中间突出自身价值，更好的跟品牌商博弈。
大店的进货渠道多，要求利润空间大，重名重利，由于是各个品牌商追捧的对象，销量的王牌贡献者，再加上各个厂家的贴身帮扶与防御，跟大店谈合作难度大，门槛高。同样，小店上货快，动销难，没有影响力。
C端（消费者）特征：
1、心中首选，指名购买。
这类型顾客对品牌的要求高，只购买熟悉的名牌产品，不愿意尝试新产品，非品牌产品不购买，对推销有很强的免疫。
2、跟风型，容易被种草。
典型的口碑型，身边的人喝什么，自己就跟着喝什么，容易被身边的人影响，这也就是我们经常要求开品鉴会一定要严格控制人员结构的原因。
3、随机型。
购买决策随机性强，容易受店方的推荐与品牌商的品鉴教育影响，店方推荐力的强弱与品牌商教育程度直接决定购买决策。
三、运作导向与策略：
1、超级终端大B化，超级用户小b化。
超级终端要按照服务经销商的级别去服务，从名、利两方面都要给予特殊的专权。
要有与众不同的感觉，突出自我在当地的江湖地位，帮助终端去梳理与服务自己背后的团购资源，可以根据销量进行分级，逐步的去升级销量，形成体系化的运作。
超级用户是超级终端的关键贡献用户，通过超级终端要触达超级用户，把超级用户当做小b端去服务，建立更加深度具有黏性的客情关系。
2、b端的结构与运作顺序。
b端的分类：传统的名烟名酒店、餐饮终端、专卖体验形象店、异业终端。
b端的分级：一般分为超级终端、核心终端、一般终端。超级终端在一个县级市场一般3-5家，有超强的影响力与号召力，是当地的酒类行业的风向标；
核心终端一般50-80家左右，剩余的就是一般终端。中高端酒一般情况下的渠道终端的运作目标为100家左右，我们称之：TOP100计划。
异业终端指的是不是传统意义销售名烟名酒的终端，却具备消费与销售白酒的能力与网络，比如茶叶店、古玩店、婚庆礼仪店等。
这类店往往被竞争对手忽略，但竞争强度也弱，相对易攻，异业终端的圈层天然是系统性结构性，而是传统终端的圈层结构是分散性。
餐饮终端虽然销量贡献不大，但是品牌传播的窗口店，三类店一定要做:
一类是当地的高端形象店，是品牌传播的制高点；
一类是宴席包桌店，有销量贡献与传播窗口的双重作用。
还有一类店就是特色与网红餐饮店。
运作顺序：单店bC一体化到N店bC一体化到（M+N）店一体化到宴会密度，其实就是点、线、面、体打造的过程，形成立体性的互通结构。
先做超级终端，在做核心终端，最后是一般终端。当然也可以根据经销商的资源进行盘点梳理，从高质量的强关系终端入手。
白酒消费的社交属性与社会性强，渠道布局完毕后，需要通过宴会制造势能与创造销量，三会拉高品牌的高度，三宴增加销量，提升旺销的氛围，制造流行度。
单店的bC一体化，两大导向：终端场景化、用户圈层深分；
终端场景化：氛围极致化、沉浸体验；
独特卖点的显性化道具：比如原料瓶、发酵容器（地缸）、储存容器（酒海）等；
多元化的组合物料应用（店内外的布置：店招、灯箱、橱窗贴、包柱等）；
店内的情景的融合：根据店内的实际空间与特点，量身定做，比如特色菜与白酒的融合，店内装修风格的融合；
用户圈层化，16个字法则：
吸星大法：梳理与盘点店老板的关系户，列名单，做推进。
近亲繁殖：只要指C端用户的裂变，老板带老板，朋友带朋友，网状扩散。
穷追不舍：瞄准目标，咬定青山不放松，直到完成销售转化，销售不跟踪，等于一场空。
单店做深做透后，就复制开发多店，前期是要聚焦单一渠道，容易切入，不容易分散精力，前期要慢，找手感，建信心，熟悉模式，慢慢的就是快。
随后是单一渠道的多店拓展到多渠道的多店拓展，形成渠道的密度。
3、b端的联盟体构建与C端的运营。
b端联盟保证渠道终端的稳定性与紧密性，要有B端的组织联盟，定时组织开会、培训、旅游。
通过B端组织联盟的建立，可以有效的维护价格体系，能及时有效的反馈市场问题及信息，快速做出反应，推动市场快速做强做大.
前期城区与乡镇分开，随着市场的逐步做大开始城区与乡镇合在一起运作。
从b端到bC联动到N个C端到超级用户，从触达C端，到发现超级用户，再到运营超级用户，对超级用户的关管家式服务。
四、组织的保证。
不同价位的产品，不同的运作模式要求组织的配备标准也不一样，中高档酒的人员素质：既要有小蜜蜂的勤快，又要有外交家的社交能力。
组织既要一支往前冲锋陷阵、开疆拓土的渠道拓展队，还需要一支能跟消费者玩在一起，与消费者一起互动体验的品牌推广体验官，还需要一支不断输出内容，制造流量的传播官。
2B组织主要负责渠道的开发、激活、维护、做大、多强。2C组织主要负责消费者的培育、品牌的推广、传播。
2B组织主要由经销商的团队+公司直派的队伍组织，2C是机动性的队伍，根据渠道端布局情况与市场推进情况，请求总部支援进行终端的快速动销，做增量，通过传播制造势能。
区域市场做增量，单一做b端（终端）或单一做C端（消费者）都不行，b端要做深度，形成联盟体。
通过厂、商、店共同服务C端，把C端做多、做大、做久，市场才能扎根更深，增长更快更稳。