导语：如何才能写好一篇白酒销售计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
鉴于此，我准备在下半年的工作中从以下几个方面入手，尽快提高自身业务能力，做好各项工作，确保300万元销售任务的完成，并向350万元奋斗。
1、努力学习，提高业务水品
2、进一步拓展销售渠道
**市场的销售渠道比较单一，大部分产品都是通过流通渠道进行销售的。下半年在做好流通渠道的前提下，要进一步向商超渠道、餐饮渠道、酒店渠道及团购渠道拓展。在团购渠道的拓展上，下半年主要对系统人数和接待任务比较多的工商、教育和林业三个系统多做工作，并慢慢向其他企事业单位渗透。
3、做好市场调研工作
对市场个进一步的调研和摸索，详细记录各种数据，完善各种档案数据，让一些分析和对策有更强的数据作为支撑，使其更具科学性，来弥补经验和感官认识的不足。了解和掌握公司产品和其他白酒品牌产品的销售情况以及整个白酒市场的走向，以便应对各种市场情况，并及时调整营销策略。
4、与经销商密切配合，做好销售工作
协助经销商在稳住现有网络和消费者群体的同时，充分拓展销售网络和挖掘潜在的消费者群体。凡是遇到经销商发火的时候一定要皮厚，听他抱怨，先不能解释原因，他在气头上，就是想发火，那就让他发，此时再委屈也要忍受。等他心平气和的时候再给他解释原因，让他明白，刚才的火不应该发，让他心里感到内疚。遇到经销商不能理解的事情，一定要认真的解释，不能破罐子破摔，由去发展，学会用多种方法控制事态的发展。
最后希望公司领导在本人以后的的工作中给予更多的批评指正、指导和支持。
白酒销售工作计划2进入酒业公司以来，从培训到市场上岗，做好每一项具体的工作，严格按照公司的有关指示和文件精神做好自己的本职工作，对工作认真负责。下面是本人对近期的工作做一下总结：
工作上，本人主要市场工作是县。进入市场以后，先是对地区的市场情况作了一个详细的了解和调查，针对具体的情况做了具体的分析，把招商宣传资料发到当地一些资金实力比较雄厚的店面，例如各个品牌的经销商，大型商超，名言名酒店，副食品批发店，酒店宾馆和一些当地比较有实力的商家，以及对当地一些机关工作人员，其中市场共得资料150份，发出资料138份
一、端正态度
在工作期间我看到了很多问题、矛盾与困难，当然这些都是不可避免的，但是我觉得导致这些问题和困难不能解决的主要原因还是态度问题，态度决定一切。经常有人会这样说——“如果当初我怎样怎样，那么现在我肯定会……”，人们常常只停留在这样的说上，而不真正付诸行动，怎么会有好结果白酒的竞争日趋激烈，不断会有新的挑战摆在你面前，你以一种什么样的态度去对待它，你就会得到一种什么样的结果。所以怨天尤人是没有意义的，积极地工作才是我们最应该做的。
二、明确目标
首先，任何公司都有公司发展的目标，每一个员工也都有自己的个人发展目标，在这个问题上，我认为作为公司的一名员工就应将个人目标与公司目标统一起来。每个人都会有压力，但是在实现公司发展目标的同时，也是在实现自己的个人目标。
其次就是我刚才提到的实现目标要有正确的态度与方法，并将目标切实分解落实。只有可分解的、能实现的目标，才是可行的目标。
三、学习
一、总结与反思。
无论去年你取得的是辉煌的业绩，还是辛酸的回忆，都已成为了历史，我们面对的永远是现实的市场。但“以史为鉴，可以知得失”，对去年工作出色处进行总结，对失误或者不足处进行反思，是新的一年工作的开始。
二、制定区域市场全年工作计划。
（一）、区域市场工作计划的内容：
1、市场优势和劣势、风险和机会分析。优势和劣势分析，主要分析内在因素，如自己品牌被消费者接受的程度、产品的渠道表现、经销商的优缺点；风险和机会分析，主要分析市场的潜力、竞争对手、替代产品等外界因素。
2、全年工作的总体思路。每个区域市场特点都不同，关键要明确：如何维持既得的成功？如何提升今年的销量和品牌形象？这部分可就产品结构的调整、价格体系的规划、渠道规划、宣传促销、陈列要求、经销商管理等内容做提纲式的说明。
3、分渠道运作计划，包括酒店渠道、商超渠道、批发渠道、婚宴团购渠道。每个渠道的运作可从以下几方面计划：
A、产品的调整与定位，价格体系的规划。如需不需要增加新的产品或减少一些市场表现不好的产品；新的产品如何在公司指导价的基础上，结合区域市场实际进行价格体系规划；老产品的价格需要不需要调整，如何调整等。
B、每个渠道的网点增加与品种分销计划。
C、产品陈列计划（主要为商超渠道）。
D、每个渠道的促销计划。
E、销售目标与费用比例。
6、行动方案。用一张表将上诉主要内容包括，作为自己的全年行动方案.
（二）、区域计划制定的几点说明。
1、必须有公司的支持。业务代表制定工作计划至少需公司提供以下信息：区域市场去年同期的销售额及今年的目标计划、总部的费用分配计划、其他（如总部的新品上市计划、全国统一促销方案等）。没有公司的支持，业务代表是不可能制定出切实可行的区域工作计划的。
2、加强计划的可执行性。计划的确定需经过以下步骤：公司提供有关资料——业务代表制定工作计划草案——与上级和总部协商修正——与经销商协商修正——取得上级和公司同意——业务代表分阶段按计划另报方案报公司备案——执行（该费用由经销商垫付）——经销商凭有关票据核销
3、保持一定的弹性。计划毕竟是计划，而市场是不断变化着的，业务代表和经销商可以根据市场的实际情况对工作计划进行修改。但如无特殊情况，应尽量保持销售目标、费用比例的一致性。
三、抓好白酒淡季销售工作的重点。
在白酒行业，“淡季做市场，旺季做销量”已成为共识，笔者认为白酒淡季的销售工作要抓好以下重点：
1、调整产品结构。
许多白酒公司都会利用淡季推出新产品，白酒业代也应结合自己市场的实际情况指导经销商调整好产品结构：淘汰一些老产品，引进一些有潜力的新产品。合理的产品结构要求高中低档齐全，形象产品突出，适应不同渠道要求。淘汰的产品应具有以下特点：非公司形象产品和主推产品，市场指名购买率不高，流通环节无利润。
2、重新规划产品价格体系，稳定产品价格。
业务代表应按照公司要求和市场实际对新产品进行价格体系规划。旺季里各厂家和商都会举行一些促销活动，如买赠、会议促销等，进入淡季后业务代表要进行市场调查，掌握这些老产品的库存和市场零售价。对市场库存不大、经销商利润空间较大而终端利润偏低的产品，指导经销商重新规划价格体系，保证终端有一定利润，以提高其积极性，保证淡季的销量。但对公司的形象产品以及市场上库存较大的产品调整价格时一定要慎重。
重新规划好产品的价格体系后，要少对或不对批发环节进行促销，稳定好产品价格，保证公司、经销商在旺季来临时有足够的利润空间进行促销活动，以与竞争对手抗衡。
3、抓好酒店销售。
“淡季抓酒店，旺季抓批发、商超”，酒店工作的好坏是白酒业代完成淡季任务的关键。酒店销售无外乎以下招数：进场费、买断促销权、上促销小姐、对服务员进行奖励、酒里放促销品、针对消费者开展促销活动。酒店工作难，但还是有一些原则可供白酒业代们参考：
A、要有打持久战的准备。
B、要有整体的规划。如产品定位、价格体系设计、分阶段促销计划等。
C、产品必须有不低于主要竞争对手的利润空间。
D、产品系列化，以分担高额促销费用。
E、促销要有新意。
F、回款必须抓紧，要让酒店养成按时结帐的习惯。
G、如有可能可和葡萄酒、啤酒、奶制品厂家结成同盟，共同分担促销费用。
4、抓好婚宴、生日宴的销售。
5、加强商品的陈列工作。
受宝洁、可口可乐等外企的影响，陈列工作也越来越被各白酒厂家重视，但由于受到资金、人力等限制，目前还没有一家白酒厂家招聘专职的理货员。而白酒业代大都一人负责许多区域市场，产品陈列工作主要靠经销商的业务员来做，但经销商的业务员对陈列工作的意识不足、重视不够，加上精力所限，导致旺季时陈列工作很难开展，这也是淡季须加强陈列工作的原因。在淡季加强产品陈列，业代们需做好以下工作：
A、向经销商及其业务员强调陈列工作的重要性，让其充分认识到陈列工作可以极大地提高产品的形象与销量。
B、设计规范的产品陈列标准，并对经销商业务人员进行培训。
C、开展陈列奖励和竞赛，提高经销商业务员的积极性。如一家大型超市陈列达到标准可奖励50元，中型超市达标奖励30元，陈列工作出色者另予重奖等。
6、旺季来临前的批发、商超、便民店的铺货。
一个快速消费品品牌提升销量主要有以下三种方法：
A、进行网点分销，把产品分销进尽可能多的渠道和网点。
B、进行品种分销，在不同的网点分销尽可能多的产品。
C、提升单店特别是重点终端的销量。
也许你负责的是一个新市场，许多渠道几乎空白；也许你负责的是老市场，但引进了一些新品种；也许你的市场网络做得不错，但还有一些空白点。在旺季时你忙着销售，无暇顾及这些空白点和新产品，天太热时终端又不愿意要货，那么旺季来临前（中秋节前一个月左右）就是铺货的最好时机。铺货时要注意以下几点：
A、通过市场分析制定铺货计划。
B、配合一定的奖励政策尽量做到现金铺货。
很多时候，品牌战略规划与品牌化经营成为了两张皮，品牌定位，传播，规划侧重于专业层面的作业，品牌营销侧重于销售任务的着陆与市场营销方面的执行层面，这也是很多企业非常困惑的地方，快速消费品巨头宝洁中国的一些做法值得中国白酒企业，特别是像汾酒集团这样拥有“超级品牌”的中国名酒企业借鉴。
首先，在宝洁品牌中寻找超级增长点，坚决摒弃赢利能力比较差的，过时的一些品牌，比如说Punica、SunnyDelight、BIZ等。这样做的好处是宝洁将更多的资源集中于“超级品牌”与“超级成长”行业，构建更加有竞争力的品牌管理体制。通过对中国乃至于全球市场分析，宝洁决定将资源比较多集中于护发与化妆品品牌，为公司实现销售与利润上的战略提升奠定了基础。
其次，给“超级品牌”制定中短期的销售目标蓝图，通过准确清晰的销售蓝图，不仅奠定超级品牌专业地位，也确定超级品牌在市场销售中的超级功能。宝洁将超级品牌全球销售的最低目标确定为10亿美元，凡是进入到，或者是接近10亿美元的全球品牌，就进入到宝洁的超级品牌战略目标，而成为超级品牌也将意味着可以获得更多的来自于企业更多资源支持。到2004年，宝洁公司有16个品牌的销售额超过了10亿美元，如果加起来，这些超级品牌的销售品牌的销售总额达到了300亿美元，超过了当年公司总销售额514亿美元的一半，宝洁公司希望，这些稳定的超级品牌可以帮助宝洁渡过行业不景气的难关。
第三，这些“超级品牌”同样可以帮助宝洁把研发支出集中到那些最有前途的产品中去。宝洁在中国大陆市场上成长性最好，其市场投入也呈现出明显地快速增长的势头。目前，像玉兰油，飘柔，伊卡璐等化妆品与护发产品均已经进入到宝洁公司超级品牌行列，而新并购的吉列公司也已经成为当之无愧的超级品牌，宝洁在研发资源与市场推广上也将资源向这些超级品牌进行大幅度倾斜，从而使宝洁的品牌战略与市场销售成功对接。
超级品牌就应该发挥超级市场销售功能，帮助企业实现超级利润，这就是美国宝洁的超级品牌逻辑，宝洁的这一战略性调整，反映了即使像宝洁这样的跨国公司也是将品牌看成生意的起点，而不是看上去很好看，但一进入市场就失败的“品牌专家”玩物。宝洁的品牌战略必将更多地建立起市场霸权战略地位！
围绕超级品牌的超级销售还是可以有比较现实的战略目标，我以为，如果汾酒集团能够将超级品牌销售目标基数制定在10个亿人民币，围绕超级品牌的销售战略就可以形成321与543两个阶段的战略目标，即汾酒/杏花村/竹叶青=30亿/20亿/10亿市场销售目标与汾酒/杏花村/竹叶青=50亿/40亿/30亿，那么，汾酒所建立起来的超级品牌大厦无疑将长久的控制中国白酒之巅，这种目标是否能够实现？这种目标的制定对汾酒具有怎样的现实意义？根据汾酒集团现在的市场基础，我认为实现第一阶段321战略目标并不是很难，但是实现第二阶段战略目标，需要汾酒做全面，深入而不是肤浅的改革。
从目前汾酒的市场销售基础看，08年度，汾酒股份实现主营业务收入15.8452亿，利润4.4388亿元，集团公司总收入应该在33亿元人民币；07年度，汾酒实现主营业务收入18.864亿元人民币，利润6.8亿元人民币，集团公司营业收入为29.29亿元，实现利润7.18亿元；而09年度，汾酒股份在经历了08年大调整阵痛后，上半年出现了恢复性增长，主营业务利润达到1.85亿，实现了开门红。这些数据表明，汾酒集团要想在主导品牌上实现总体销售60亿规模，关键是竹叶青品牌上需要更加有竞争力的市场解决方案。
国藏汾酒，青花瓷汾酒，老白汾酒，以及我们建议推出的红花瓷汾酒，蓝花瓷汾酒，黄花瓷汾酒，绿花瓷汾酒等品牌，汾酒的超级品牌超级销售功能完全可以很快实现。关键是汾酒需要制定针对全国市场的战略开发方案，而不是满足于一城一地的得失；
从汾酒集团的企业组织结构上，我们可以看到，汾酒在四川也建有自己的生产基地，我相信这个基地一定是生产浓香型白酒，不仅如此，在四川做浓香型酒产能建设，门槛与技术壁垒都不是很高，从超级品牌的属性上看，只要对杏花村品牌进行新的专业定位，并围绕这种专业定位做超级品牌的裂变，杏花村酒超越20个亿绝对不是很困难的事情。
第三，超级品牌竹叶青品牌如何达到10个亿市场规模？坦率地说，目前白酒企业进入到保健酒市场领域成功者很少，也正是在这样背景下，五粮液才力邀史玉柱加盟保健酒军团，而中国保健酒已经从一个小酒种发展成为仅次于白酒，啤酒，葡萄酒的第四大酒种，不仅如此，保健酒还在以每年30%以上的速度成长。我发现白酒企业做保健酒有点像大家电企业做小家电，看上去很容易，但实际上并不是很容易。对于竹叶青来说，如果要超越10亿市场规模，不妨采取结合外来资本，或者外来智力的方法，推动保健酒成为支撑汾酒跨越式发展的另外一个动力引擎，必须看到，保健酒行业商机无限！
如果策略精准，方法恰当，汾酒集团借助超级品牌，实现年度综合销售60亿应该是可以预期的，而实现销售收入60个亿就已经是中国白酒行业实质性三强。
对于汾酒这样的企业，成为行业三甲未必是其最终目标，成为行业老大才是汾酒最大的战略所在！如何成为行业老大，我认为应该是规划先行，也就是实现超级品牌的543计划，如果能够实现543计划，则汾酒集团不仅将成为白酒行业当之无愧的领头羊，也将根本性改变中国保健酒市场的格局，成长为中国酒水市场真正的王者！
产品结构引领下的汾酒超级品牌与超级销售冠军。汾酒，这个单一品牌能够实现清香型50亿销售规模？我觉得还是完全有可能的。测试清香酒市场总体规模比较简单，北方酒系销售规模统计一下，基本上就可以测算出基本规模。目前，汾酒+衡水老白干+二锅头系+宝丰酒等核心清香型白酒品牌，清香酒总体市场规模不会少于150亿，而汾酒总体市场规模达到50亿，也仅仅是清香型酒水33%市场占有率，以汾酒的品牌号召力，辅之以精细化的操作手段，完成这样的目标并不是说完全不可能。要知道，高露洁牙膏占据全球40%牙膏市场份额，口可口乐占据了全球超过40%软饮料市场份额，他们占据如此高市场份额方法就是品牌基础与精细的市场操作。
实现超级品牌汾酒市场销售50亿规模最大挑战来自于产品结构。因为如果需要如此之市场规模，就必然需要汾酒在产品结构上不能仅仅做中高档清香型白酒，可能需要做一定规模的中档汾酒品牌的市场销售，甚至于还要兼顾一定份额的通路清香型白酒销售，关键看汾酒如何界定竞争的策略问题。
11月18日，宜宾市首先打响中国“白酒金三角”首领之争的第一枪，率先公布了其12月18日欲召开“酒圣节”的发展计划。“宜宾要借助五粮液为宜宾‘白酒金三角’龙头地位奠定的坚实基础，大力推动宜宾白酒业的发展。”宜宾市主管工业经济的副市长葛燎原告诉记者，“到2020年，五粮液产值将实现千亿元。”
与此同时，贵州怀仁和四川泸州也毫不示弱，早在今年明，贵州就借助遵义革命老区这个旅游牌，举办了全国酒业博览会，依托国酒茅台这个标杆企业，整合省内的白酒企业资源和经销商资源；而泸州则从去年就将全国糖酒会的分会场设在了泸州，并以泸州老窖和郎酒的品牌号召力，建立酒业集中发展区，连接了一批生产企业，现在要考虑如何把生产企业与销售企业连结起来，在泸州打造一个销售中心不仅如此，三地政府还在政策、资金、配套设施建设等方面上为其白酒产业给予支持，三地的“白酒金三角”首领之争日益升温。
“国酒金三角”
中国“白酒金三角”产业区的设想，是在2007年沿海与中西部县市区联席会议上被首度提出的，具体指向泸州、宜宾及遵义3座毗邻的著名酒城。从地图中不难看出，川黔交界处，赤水河由贵州仁际市茅台镇流入四川古蔺县二郎镇，再经合江注入长江。而流域周边，聚集了宜宾五粮液、贵州茅台、泸州老窖、古蔺郎酒、习酒、水大曲几大酒厂。
记者从中国酒业流通协会获悉，2008年，五粮液、茅台、泸州老窖，郎酒4家白酒生产企业销售收入约550亿元，盈利100多亿元，占据全国白酒行业收人半壁河山。三地山水相连，具有独特的酿造白酒的天然条件，发展潜力巨大。
然而，多年来，三地各自为政，导致区域整体优势无法发挥。
在“白酒金三角”的设想中，还包括整合宜宾市、泸州市、遵义市及有关县市区酒文化资源和旅游资源，全力打造“中国白酒金三角国际旅游专线”。“打造‘白酒金三角’，这将对我们的资源整合、原材料共享、环境保护带来很大的好处。”在遵义酒业博览会上，一位郎酒展区的工作人员告诉记者，“每年我们下酒糟的时候，茅台酒厂董事长都会亲自前来观摩。”
不仅如此，由于茅台和郎酒均为酱香型白酒的生产企业，工艺相对复杂一些，记者从茅台酒厂了解到，两个厂的技术工作人员每年还会搞一些工艺上的交流。同时，也有专家提出在该地区依托现有的酒类产业基础优势以及本地区所拥有其他地区不可复制的酿酒生态环境，特别是酿造酒用水资源等酒类生产所需的综合优势。
原四川省食品工业协会会长张胜明告诉记者，“白酒金三角”的建立除了在生产技术层面能实现资源整合以外，在市场营销、品牌提升以及推动整个产业升级都有着积极的作用。“‘白酒金三角’的打造，可以进行酒类产业资源整合组建集酒类产业科、工、贸(包括酒类终端商品、产业会展、酒类生产的原材料、辅助材料、酒类生产机械、工具、酒类包装等的酒类产业专业市场)为一体的酒类产业经济开发区，通过以此形成具有全球影响力的酒类产业一站式采购中心，达到区域产业航母腾飞的作用。”张胜明指出。
然而，凡事都具有两面性，在整合背后，同样也存在着区域和企业间的竞90
谁是男一号
11月18日，葛燎原在接受记者采访时表示，宜宾在白酒产业的优势十分明显，每年以五粮液为首的白酒企业工业总产值为287亿，仅仅五粮液集团占全市工业增加值的三分之一，利税为47％。
葛燎原还向记者透露，为了巩固宜宾白酒行业在全省乃至全国的重要地位，宜宾市的发展规划是打造4个重点工业基地，白酒业工业基地就是其中之一，5月还将该计划上报上级主管部门，获得了省上特批的900万资金建设白酒基地，目标是借助五粮液在全国乃至全世界的品牌影响力，带动整个宜宾白酒产业发展，将宜宾建成全世界最大的白酒生产基地。
泸州对于白酒产业的发展也有了全盘计划。2008年11月下旬，泸州就借四川省副省长黄小祥调研之时，确定了自己将生产企业与销售企业连结起来，在泸州打造一个销售中心的构思。显然，这个“销售中心”应区别于糖酒会简单的现货交易形式。而是要把现货交易与期货交易相结合，逐步争取设立现货交易中心与期货品种交易中心。
而后，泸州市酒业集中发展区累计完成投资13亿元，引进企业34户，形成了完整的产业链。郎酒故乡二郎镇则筹划投资20亿元，打造集旅游、参观、品酒为一体的白酒小镇。
贵州方面积极性也很高，今年伊始，遵义市政协出台专题调研报告，加上国酒茅台在市场上和当地资源整合上不断提升，以及历史造就的其影响力，遵义方面从去年起也一改以往守旧的思想，召开酒博会等方式进行形象打造。
如何避免重复建设
“打造一个区域，新建产业园，就需要巨大的投入，而投资者和经销商数量却是有限的，特别又在如此狭小的一个区域内，招商过程和营运过程中，这三个区域因为竞争而导致重复建设浪费社会资本的现象也逐步体现出来。”张胜明会长指出。
1、泸州老窖大商业版图1.0：一枝独秀，泸州老窖开启专业营销时代。
2003年度，泸州老窖股份公司开发了独立品牌----永盛烧坊酒。永盛烧坊酒源自于泸州酿酒史上最负盛名的“温永盛酒坊”，历经三百年的风雨锤炼，名门之秀，决定了永盛烧坊深厚的历史积淀。泸州老窖决定选择专业营销公司模式运作永盛烧坊酒，开启了泸州老窖为单一品牌成立独立营销公司先河。
首先，泸州老窖股份赋予永盛烧坊销售有限公司极高组织地位。股份有限公司自身和全资子公司泸州老窖酿酒有限责任公司、泸州老窖股份有限公司销售公司、泸州老窖永盛烧坊销售有限公司（2003年新成立）构成母公司体系，充分说明股份公司领导班子对永盛烧坊酒市场成长寄语厚望；
永盛烧坊为股份公司贡献了宝贵的市场经验与巨大销售业绩，也开启了泸州老窖独立品牌，独立运作，上层架构，全面布局之先河，打造了泸州老窖商业版图1.0版。尽管永盛烧坊主品牌后来并入到泸州老窖集团公司版图中，但永盛烧坊开创的独立商业运营模式却深刻地影响了股份公司未来商业发展方向，奠定了股份公司上层架构，穷尽商业资源核心策略思想。
2、泸州老窖大商业版图2.0：万马奔腾，泸州老窖构建“博大”商业版图
2004年是泸州老窖战略转型之年，泸州老窖公司迎来了新主人，49岁的董事长谢明与39岁的总经理张良形成了中国白酒行业著名的黄金搭档，使得泸州老窖紧紧抓住了此后黄金十年。
新官上任三把火，2004年度，股份公司做出了两项比较大的战略决定，其一是并购重组。2004年7月，股份公司完成了湖南常德武陵酒业60%股权收购，成为酱香中国名酒湖南武陵酒控股股东；向集团公司收购了泸州老窖罗沙米业有限公司40%股权，有意识控制上游粮食供应资源；其二，租赁承包经营，对股份公司旗下两个控股公司做出了租赁经营决策。泸州老窖时代酒业有限公司与泸州老窖滋补酒业有限公司分别外包给四川福华集团与泸州土产果品经营站，使得公司销售系统治理结构更加清晰。
2005年度是泸州老窖战略变革前的系统思考之年。股份公司明确提出，改革销售渠道，培养终端大户、区域性大客户、重心财务客户；对二级渠道进行监控型掌控，重点区域完成二级渠道改造；实施经销商整体考核政策。
不仅如此，公司董事会对股份公司，销售公司以及酿酒公司做出职能战略定位，将股份公司定位为管理中心和形象中心，将销售公司定位为品牌塑造中心和利润创造中心，将酿酒公司定位为质量生产中心和成本控制中心。
2006年是公司进入“三年股改承诺”和“十一五”规划的第一年，也是泸州老窖构建商业2.0版图开局之年，泸州老窖迎来了万马奔腾大商业扩张元年。
首先，泸州老窖首次运营金融工具进行商业版图扩张。2006年，公司向主要产品经销商等十名战略投资者定向发行股份3000万股，为进一步形成产商结盟，固化经销渠道奠定了基础。
山东国窖酒业销售有限公司定向增发5094000；保定市隆华商贸有限公司定向增发1660000；上海荣生实业公司定向增发1250000；石家庄桥西糖烟酒食品股份有限公司定向增发1230000；佛山市南海区大沥陆升酒类商行定向增发1230000；汕头市金平区金页酒类商行定向增发1000000；裕隆证券投资基金定向增发1000000；桐乡市糖业烟酒有限公司定向增发820000；深圳蓬鹏实业有限公司定向增发820000。
泸州老窖股份有限公司定向增发的30000万股显示出两个十分重要商业信息，其一，开发中国经济发达地区与中国白酒重度消费市场意图强烈。10家定向增发主要经销商企业主要分布于环渤海经济圈、长三角、珠三角地区，反应了泸州老窖深刻的市场布局战略思考；其二，稳定传统老经销商，为未来老窖股份推出所谓柒泉模式奠定了坚实基础。定向增发中的华北地区白酒大商构成了未来柒泉华北股份有限公司基础性公司，成为引导泸州老窖发展北方引擎；其三，开创了发展成果与经销商共享。泸州老窖定向增发本身显示了老窖已经在构建厂商共享股权激励机制，使得老窖拥有深度与经销商合作战略基础。
其次，股份公司母公司商业主体继续大幅度扩张，永盛烧坊销售公司模式得以复制。2006年度，构成母公司销售主体单位成员继续发生变化，泸州老窖股份公司销售公司、泸州老窖永盛烧坊销售公司、泸州老窖盛世龙腾酒业销售有限公司以及泸州老窖浓香永盛销售有限公司等销售主体与股份公司本部构成了母公司体系，显示了泸州老窖股份公司正在裂变更多销售主体。
盛世龙腾酒业销售公司由泸州老窖股份著名操盘手，销售公司副总经理戴旭涛先生执掌，显示了老窖股份十分重视该公司在未来销售体系中战略作用；而浓香永盛销售公司选择有财务背景龚作碧作为法人代表反应了泸州老窖股份公司对内部治理结构公司精细化管理现实需要。
同时，泸州老窖股份有限公司销售公司逐渐从市场销售主体向市场投资主体转变，销售公司战略功能正发生着微妙的变化，销售公司正在蜕变为品牌塑造中心与利润中心，其销售职能逐步转化为投资管理职能。
第三，2006年老窖股份公司股东大会通过了公司股票期权激励计划（草案），授予给激励对象的股票期权为2400万份，考核期为2006－2008年。对于传统产业，传统国企，泸州老窖股份公司推出的职工股票激励计划极大地调动了一线员工积极性，极大地鼓舞了员工投身企业建设士气。泸州老窖股份未来众多的内改型柒泉公司均是建立在股票期权激励基础之上，从而构成了影响泸州老窖股份公司大商业版图另外一个重要动力引擎之一。
第四，二线控股，或全资（股份公司间接控股）孙公司风起云涌，成为股份公司一支潜在的商业力量，有些控股、或全资孙公司成为股份公司未来发展新动力。2006年是泸州老窖股份公司控股孙公司与全资孙公司发展最为迅猛一年，泸州龙马潭福鑫酿酒有限公司（51%控股孙公司）、泸州市纳溪区富生经贸有限公司（100%全资孙公司）、泸州市龙马潭区泰格经贸有限公司（100%全资孙公司）、邹城市江阳酒业销售有限公司（60%控股孙公司）等纷纷进入到区域市场开拓之中。同时，老窖公司对经营存在一定问题的孙公司进行必要清理，有力地推动泸州老窖股份公司大商业时代到来。
2007年度，在“股改（经销商定向增发与公司员工股票期权激励）动力”推动下，泸州老窖股份公司从“温和式增长”迈向“爆发性增长”阶段。老窖股份实现营业收入292685.45万元（29.2685亿元）、营业利润106263.02万元（10.626亿元）、净利润77184.26万元（7.718亿元），分别比06年同期增长51.95%、115.65%、139.28%。核心拳头产品国窖1573首次实现了超过10亿元规模，泸州老窖大商业版图开始展现出强大的市场生命力。
2007年度，泸州老窖股份公司在泸州市所属四个行政区推出了4家由老窖股份公司销售公司全资控股的孙公司，泸州纳溪区的泸州老窖盛世浓香酒业销售有限公司、泸州龙马潭区的泸州品味共享酒业销售有限公司、泸州江阳区的泸州天赐佳酿酒业销售有限公司、泸州泸县的泸州银珍酒业销售有限公司，这4家销售公司全资子公司在公司战略发展中作用不大，我更多认为是老窖股份为了合理避税设置的壳公司。
2007年度，股份公司对以销售为主的商业公司进行了全面治理结构调整、确认，老窖股份销售有限公司成为股份公司销售主体全资或控股母公司，股份公司母公司治理结构更加合理。
首先，销售公司、永盛酒业销售公司作为股份公司全资子公司地位得以确立，但股份公司更加侧重于资产管理职能，永盛销售公司则更加凸显专业品牌运营商功能，反应了股份公司对未来商业运营模式纵深设计；
2008年是老窖股份“股改承诺三年计划”的最后一年，也是泸州老窖商业2.0最终形成的关键之年，老窖股份以成熟姿态跃上中国白酒主流企业版图。
首先，老窖股份继续保持了强劲增长势头，获得了巨大市场成长。2008年，公司实现销售收入379，837.87万元（37.98亿元），同比增长29.78%；实现利润总额165，355.64万元（16.53亿元），同比增长55.51%；实现归属上市公司所有者的净利润126，598.79万元（12.65亿元），同比增长63.70%；实现归属于上市公司股东的扣除非经常性损益后的净利润126，019.49万元（12.60亿元），较去年同期增长84.46%，超额完成了股改三年业绩增长承诺。
其次，2008年度，销售公司全资子公司阵营继续扩张，从2007年7家全资子公司扩张至2008年11家全资子公司，老窖股份整合内部资源成立的商业平台更加庞大。泸州鼎力酒业有限公司、泸州鼎益酒业销售有限公司、泸州鼎昊酒业销售有限公司、泸州紫砂陶大曲营销有限公司等专业化酒类销售公司加入到销售公司阵营，推动泸州老窖股份更加精细化与精益化布局市场。
第三，泸州老窖股份公司母公司体系成员泸州老窖酿酒有限公司中出现了此后风云中国白酒市场泸州老窖博大酿酒有限公司，该博大酿酒公司属于股份公司酿酒公司全资子公司，股份公司孙公司，这个注册于2008年7月1日，以蒸馏酒生产、包装、销售为经营范围孙公司企业将成为整合老窖股份中低端产品超级平台，从而成为泸州老窖商业2.0版图时代最大收获。
将泸州老窖大商业版图1.0时代与泸州老窖大商业版图2.0版相比较不难发现，商业1.0更多出于老窖股份培养专业化、中档、独立品牌三重考虑，其专业价值大于商业价值；而商业2.0版已经具备强大产业与扩张意图。
其一，博大公司战略定位，泸州老窖股份公司300元以下产品超级销售平台。仔细分析发现，博大公司承载着老窖股份公司中低端产品全国化战略功能，其商业目标更加明显，专业导向更加明确，组织结构更加严密，市场开发更加强劲，博大公司成为泸州老窖股份公司中低端产品销售超级平台；
白酒在区域市场的竞争是十分惨烈的，同时，白酒的市场竞争又集中在“双节”——即中秋节和春节。在每年短暂的销售旺季，经销商应该运用怎样的策略来突破终端，扩大分销网络，提高销售额度呢？
第一步：传播诱惑和利益诱惑。
在传播诱惑和利益诱惑下，区域市场的分销成员加入到经销商的网络当中来，开始了产品的经营和品牌平台的建立，这时候，经销商可以实施终端突破策略第二步。
第二步：资源整合。
在区域市场的白酒终端中，许多不同的渠道表面上看起来很封闭，其实他们是相互连通，互相依赖的。例如去市场的餐饮渠道，销售的白酒产品好象都是中、高端产品；而批发、零售渠道销售的确实中低端产品——商场、超市则融合了餐饮、批发零售的精华，销售的是集白酒产品之大成的产品系列。从分销策略的角度来分析，单一品牌单一渠道的分销，从资源分配与运用的角度上来讲，是一种浪费，从企业经营的角度上来讲，不利于提高竞争的能力；因此，区域市场的经销商应该在做产品组合设计初期，就必须对渠道的互补、渠道的互利以及渠道之间的冲突做全盘考虑。这样经过资源整合，白酒的各种渠道与优势互补，一方面提高了分销成功的机会，同时也拓宽了分销渠道，节省了资源，提高了分销效率，实现最大限度的销售。
第三步：分销跟进。
分销跟进是经销商终端突破策略的重点。分销跟进包括分销网络库存处理、拜访频率和拜访深度、物流配送的效率、终端理货和终端生动化管理等具体、细致的项目。区域市场的经销商根据自身企业的销售人员，完成对网络成员服务的全过程——必须强调的是，分销跟进既是一个全程服务，同时也是全程掌握市场信息、竞争信息的一个过程。在分销跟进中，网络得到加强，销量得到巩固，信息得到反馈，销售系统在分销跟进中得到健康发展。
第四步：系统维护。
系统维护除了规范的分销跟进工作外，重要的是客情关系的维护以及投诉、异议或者问题的处理。对于网络成员的意见反馈，不管大小，不论对错，及时处理是十分重要的，这是系统维护的基础。白酒终端系统十分复杂，不同渠道的销售模式、促销方式也不尽相同，尤其是餐饮渠道、零售批发渠道和商场、大超市渠道之间存在着不可协调的矛盾（例如价格差异——同样的城市，同样的产品，不同的销售渠道的售价是不同的），因此，作好维护工作就显得更加重要了。
通过四步策略，白酒经销商在终端控制的基础上，完成了对终端的突破，建立起相对稳固的销售终端，形成相对稳定的销售网络。专题十二：白酒经销商的深度分销
白酒经销商的最大缺陷在于终端管理、客户管理、物流管理和信息管理。很多经销商由于观念、人才以及营销技术缺乏的原因而实施粗放式经营。粗放式经营的最终结果是终端缺乏控制，物流无法顺畅，信息严重流失，——经销商仅仅是大型的贩卖者或者中间商。在这种粗放型经营模式中，大部分经销商在市场高度成熟、同质化竞争激烈，消费者消费观念日新月异的市场中依靠传统的餐饮、批发、零售网络来实现产品销售。——这就是为什么很多经销商感慨生意一天比一天难做的原因之所在。在竞争激烈的白酒终端，深度分销的意义不仅仅在于控制销售过程，掌握竞争动态。更重要的是，深度分销建立起白酒品牌稳固表现平台，建立起相对封闭的分销系统，为品牌的销售表现创造良好的硬件设施。
白酒的深度分销对于经销商的意义主要体现在以下三个方面：
1、深度分销有助于经销商加强终端网络管理，及时了解市场需求，了解竞争动态。深度分销促使品牌和分销成员之间建立起良好的沟通环境，建立起相对封闭的市场通路。在深度分销的精细管理中，经销商、批发商、零售商等网络的成员不再是形成多层次的金字塔式结构关系，而是在深度分销的进行环节，形成横向的合作关系。
2、深度分销有助于白酒经销商掌握终端信息，掌握竞争对手的动态，以便迅速作出应变措施。在白酒的营销环节，终端信息是营销策略实施的重要依据。终端信息包括自身品牌表现信息、竞争品牌表现信息、消费者对品牌的感受信息以及网络成员的经营信息。在深度分销的精细管理下，终端信息的及时、准确反馈将为经销商的决策提供数据，以便他们及时、准确地处理市场出现的问题；
3、深度分销有助于经销商掌握物流信息，及时安排货源，有效控制货物流向，预防串货以及假冒伪劣产品；有助于控制回款，控制现金流量；
第一，深度网络摸底。在和白酒的分销成员建立关系之前，白酒经销商必须对目标市场的营销网络成员有一个全面的了解。了解网络成员的经营实力，经营范围，分销能力，在当地区域市场的地位，人际关系甚至分销网络成员的企业组织结构，主管的兴趣爱好以及分销网络成员的发展计划，发展目标等等。在了解了这些具体问题之后，企业根据网络摸底的情况，建立网络成员资料库，让分销成员自动归类，依据类别进行网络开发的计划制订。
第二，深度网络了解。在网络开发计划书的指导下，经销商的业务人员开始执行深度网络了解。通过制订经常性的访问计划以及深度访谈，了解分销网络成员的实际需求以及经营管理中遇到的困难，了解铺货环节存在的问题以及解决的方案——也就是说，业务人员在深度网络了解中必须取得实际的数据和记录，以增强了解的科学性和系统化，为品牌进入市场，进入网络提供保障。网络摸底和网络了解是开始市场拓展的前提工作，其意义在于调整企业和分销成员之间的利益平衡点，掌握企业与分销成员共同的目标。拥有了基础市场第一手的资料，后面的营销工作开展起来便会事半功倍。
第三，深度品牌展示。品牌展示不仅仅是推介产品，拉动分销成员来经营产品，而是对企业目标、品牌目标和分销成员的经营目标的全面沟通的一个过程。深度品牌展示除了产品推介之外，更要注重品牌利益的表现，把品牌形象，品牌未来的美好前景与分销网络的潜在需求，发展目标结合起来——最好能够依据分销网络成员急需解决的问题，为其提供竞争品牌或者其他品牌所无法提供的独特卖点。也就是说，品牌展示更强调企业与分销成员共同的目标，强调一个可以达到的利润预期，强调一种服务与发展的预期，而不仅仅只是简单的产品经营或者简单的贩卖。深度品牌展示可以动用品牌推介会、品牌发展说明会、区域市场经营研讨会以及其他的一些点对面或者点对点的形式来达到沟通的目标。
第四，深度客户管理。客户管理是深度分销的重要内容，也是深度分销成败的关键。客户管理涉及到客户的信用等级，客户的经营实力，客户的经营潜力以及客户发展潜力等等方面。由于不同层次，不同实力的分销成员对品牌、对经营的理解层次是不同的。因此，针对不同的分销成员，在统一的市场营销执行策略下，我们必须运用不同的方针和政策来达到沟通的目的。在客户管理上，我们不必试图去改变客户的观点或者层次，而应该依照现有的资源基础，尽力争取更多的分销机会。也就是说，争取分销机会是深度客户管理的思想核心。
第五，深度物流管理。在经销商现有的经营模式中，物流管理是一个十分薄弱的环节。大部分的经销商依托十分原始的提货、发货制度来进行物流管理。深度物流管理是借助电子商务，依托区域分销网络平台，对营销网络的货物数量、品种、流向以及未来需求、特殊需求进行系统管理，全程监控。通过深度物流管理，经销商对于市场的销售状况以及需求状况了如指掌，对于白酒的区域专销管理、预防假冒伪劣产品起到积极的作用。同时，深度物流管理彻底改变了经销商在发货、送货环节所产生的差错，解决了经销商和分销成员之间由于需求而产生的矛盾。
第八，深度产品生动化管理。产品生动化管理是终端消费品的必修课。生动化管理涉及到终端理货、产品出样、展示效果以及卖场气氛营造等一系列内容。常规的产品生动化是必不可少的，如产品堆头，现场LOGO，张贴POP，形象卡通烘托等等；在深度产品生动化管理中，白酒品牌的活跃还必须依托色彩、声音、气味、风格、气氛来营造与消费者的互动。也就是说，让品牌活跃起来，让品牌和消费者进行对话——这是深度产品生动化管理的关键所在。
第九，深度品牌传播。深度品牌传播是深度分销发展到成熟阶段的标志。在深度分销发展到成熟阶段，分销网络成型，并不断产生张力，吸引竞争对手以及网络外分销机会不断参与到网络中来，品牌文化成为吸引分销成员的磁场。在这一阶段，品牌传播在网络内外形成强大的口碑力量，企业与市场之间，品牌与网络成员之间形成相对封闭的生态圈。深度品牌传播依托的是网络，发挥的是品牌的内在价值。
第十，深度价格管理。实际分销过程当中，分销人员应时刻注意同类品牌的竞争对手的价格动态，以便采取相应对策，确保分销处于有利的位置。
据介绍，该酒主打酱香型白酒，售价在100元至400元之间。对于此前外界猜测的娃哈哈将大举收购茅台镇酒企，娃哈哈此次披露的信息则显示，娃哈哈是与茅台镇金酱酒业成立合资公司，双方合作推出白酒产品。多位接受媒体采访的人士坦言，娃哈哈如果想在白酒行业占一席之地，未来应该建立兼并重组计划，而非自己新创一个品牌。
更关键的问题是，跨界“喝酒”的案例不少，甚至哇哈哈也曾两次“试”酒，但均是豪言多，捷报少，娃哈哈为何敢“重蹈覆辙”？
投巨资试水白酒
据了解，2013年9月，娃哈哈集团与贵州省仁怀市政府签订了白酒战略投资协议，一期投资150亿元入驻仁怀市白酒工业园区。据介绍，娃哈哈进军白酒行业的合作方是茅台镇金酱酒业有限公司，双方将共同出资设立合资公司，主要负责“领酱国酒”的销售，娃哈哈在新公司中的股权占比达80%，金酱酒业则占20%。
在当地政府“做媒”下，娃哈哈与金酱酒业合作推出酱香产品，宗庆后透露，除了金酱酒业，娃哈哈还与当地十余家达成初步合作意向。
事实上，受国家“三公消费”政策影响，2013年高端白酒业绩一落千丈，白酒行业在资本市场也是遍地哀嚎，以贵州茅台为代表的白酒股屡创新低，接着有消息称“五粮液三成经销商因亏损严重撤离北京”的屡见报端。“当前中国白酒业进入发展低谷，行业的振兴与传承需要有实力的企业加入。”宗庆后如此解释此次试水白酒。
北京方德咨询机构董事长王健认为，由于受到品牌定位、品牌基因以及人力资源等因素影响，短期来看，娃哈哈集团进军白酒业推新品短期会有一定市场效果，但从中长期来看，还有待考证。不过，对于行业来说，娃哈哈集团将成为一股整合的力量，以及渠道资源嫁接的力量，对行业是利好。
他同时认为，如果试水成功，娃哈哈才会真正扩大投资，未来不排除用娱乐营销的方式推广白酒。
多次受阻路不顺
娃哈哈集团曾多次尝试多元化发展。自2002年起，其宣布进军童装行业开始多元化布局，2010年推出了爱迪生奶粉，2012年娃哈哈宣布投资17亿元筹建娃哈哈商业股份有限公司。但上述多元化发展均收效甚微，爱迪生奶粉至今仍处于亏损状态，娃哈哈的商业体系也多次被曝因业绩不佳，众多高管被集体停职。
对此，宗庆后这样解释，娃哈哈商场的亏损是因为第一家超市选址位置不对，但不会放弃商业计划，位于宜昌的商场不久将对外开业。此外，宗庆后曾在多个场合表达了不会放弃多元化发展的“野心”。
数据显示，娃哈哈2012年实现营收636.31亿元，同比负增长6.23%；其中完成净利润80.58亿元，同比增长16.93%。预计今年的销售额将达到700亿元。
此外，娃哈哈目标是在未来3至5年达到千亿元。中投顾问食品行业研究员简爱华表示，娃哈哈更多的角色是饮料企业，渠道资源也多是为饮料业务服务。娃哈哈的渠道资源是覆盖各级城市及乡村的经销商网络，尤其是以农村为重。而娃哈哈的酱香型白酒虽性价比高，但是价格也多集中在100元至400元，从消费层级上讲娃哈哈的渠道资源与酱香型白酒运作并不匹配。
此次娃哈哈进入白酒业并非首次，资料显示，早在几年前，娃哈哈就涉足关帝酒、金六福等，可惜两次“试”酒并不顺利，并最终失败。娃哈哈此次大手笔再次投资白酒业让业界震惊的一个理由是，进入2013年，国内白酒行业结束了多年高速发展期。据Wind统计，前三季度13家上市白酒企业营收和净利润出现双降，营业总收入下降了3.17%，净利润同比下降6.33%。
未来路漫漫其修远兮
笔者通过梳理发现，此前，跨业资本进军白酒的案例已有多起。比如联想收购湖南武陵酒、板城烧锅、孔府家酒等多家白酒企业，组建丰联集团，被视为企业多元化战略中涉足白酒行业的经典案例。然而2013年的现状却是丰联旗下子品牌板城烧锅、文王酒的销售及市场占有率均呈下滑态势，给联想整合白酒大业“蒙”上了一层阴影。
白酒行业前几年风光无限的好日子，引得各路资本垂涎不已，然而，在当前背景下，诸如娃哈哈这样的“大鳄”此次能否成功，外界看法不一。
简爱华表示，从娃哈哈整合酒企，迅速推出产品这一动作来看，娃哈哈是想以产业资本进入、发展白酒业保证企业的长期发展。当前饮料行业竞争较为激烈，并且娃哈哈近几年产品创新也未有出色表现，其需要拓展新的业务。“虽然白酒行业遭遇瓶颈为其提供了低成本进入的机会，但同时也提供了竞争更加激烈的市场环境。”
目前，我国白酒生产企业有1.8万余家，截止2010年全行业获生产许可证企业8824家，规模以上企业1607家，行业资产总额2259亿元。2010年，规模企业全年完成产量890万千升，完成工业总产值2793.3亿元，工业销售产值2661亿元，行业出货值达13.56亿元；实现销售收入2713亿元，利税总额678亿元，其中利润351亿元。由此可见，酒类企业的利润还是相当可观的。
然而，随着消费者对食品的质量有着越来越高的要求，白酒企业之间的竞争也日趋剧烈。为了让企业在竞争中处于有利地位，企业必须认识提高产品质量的重要性。所以，企业应该从自身的源头也就是生产方面着手，提高生产效率，保证质量。而质量管理发展到如今这个阶段，质量管理是其核心的内容。由此可见，将全面质量管理的理论1运用到其中是企业实现长远发展战略的必经之路。
本文中的酿酒公司是一家大型的白酒制造商，在全国都是享有盛誉的。其产出的酒不仅多，销量大，而且质量也是为大家所称道。尽管如此，仍有部分产品出现质量问题，所以对其实施不断的质量改进是很有必要的。白酒的生产过程可分为：粮食加工、制曲、酿造、包装等环节，其每个环节都需要严格的质量把关。在所有环节中，酿造是工艺最为复杂的一环，也是整个生产流程中最为核心的一环。所以，对酿造环节的质量管理是尤为重要的。本文，笔者将运用全面质量管理中的PDCA循环理论对其质量管理进行探究。
二、PDCA循环理论
2.1PDCA循环的含义
PDCA质量管理循环又称“戴明环”，是一种全面质量管理方法。它是由英语Plan（计划），Do（实施），Check（检查），Action（处理）4个词的第1个字母组成的。PDCA循环保证体系反映了质量管理工作必须经过的4个阶段，也体现了全面质量管理的思想方法和工作程序。P，D，C，A各字母代表的意思如下。
（1）P―――计划：确定方针和目标，确定活动计划；
（2）D―――实施：执行，实地去做，实现计划中的内容；
（3）C―――检查：总结执行计划的结果，明确效果，找出问题；
（4）A―――处理：对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环去解决。2
2.2PDCA循环的特点
（1）PDCA不是一个环，它是大环套小环，在各个层面上都应该参照这个循环，最后组成一个大的循环。
（2）PDCA是螺旋式上升的，每走完一个循环，应该就已经解决一部分问题，取得一部分成果，产品质量得到一次提升；可能还有没有解决的问题，或可能在一次循环中出现了新问题，这样反复不断进行解决问题的循环，产品质量就会不断得到提高。
（3）PDCA循环的4个阶段的划分是相对的，不能机械地把它们分开，而要紧密衔接、灵活运用，并且各阶段之间存在一定的交叉。实际工作中，往往是边计划边执行，边执行边检查，边检查边处理，边处理边调整计划。质量管理工作正是在这样的循环往复中达到预定目标的
2.3PDCA进行的八个步骤
（1）分析现状，找出问题；
（2）分析出现问题的原因；
（3）采用适当方法从各种原因中找出影响质量的主要原因；
（4）针对主要原因，制定解决问题的计划及措施；
（5）执行、落实计划；
（6）检查各项计划的执行情况；
（7）把成功经验总结出来，制定相应的标准；
（8）将未解决的问题或新出现问题转入下一个循环3
三、PDCA循环管理方法的具体运用
3.1计划（plan）
在现有的生产模式和管理体制方法下，尽管企业上层想尽办法对其进行严格的管理，其生产仍然存在着以下问题：
窖池的酒糟一旦被封好后，就只能任其发展，自然发酵，不能受人控制，从而导致若是之前存在些什么问题，也就只有等到70天之后启封后才能发现。结果就是有的酒的质量不是很好，只能作为低端酒，从而降低收入，增加损失。
同一等级的酒，生产出来的有时质量差异较大，导致这些产品流入市场后，引起消费者不满。
针对以上问题，要分析其原因，需要从酿造的工艺过程方面入手。本案例中的企业的酿造环节流程见下图：
由上图分析可知，其酿造过程是相当的复杂，但仔细分析，则可将影响酿造结果的原因主要分为以下几点：
（2）除了粮食之外，在这个过程中，大曲也是原料之一。所以，其大曲的质量也会影响到白酒品质。
（3）除了原料方面的因素，酿造因为有着其特殊之处――人的因素。在酿造中，酿酒的很大一部分工作都是由人来完成的。这不是因为其不愿意采用机械，而不能采用。因为酿酒是一个技术活，经验手法是极其重要的，不同的手法及每个组的领头人的经验不同，生产出的酒的品质是千差万别。所以，在此，笔者认为必须考虑人的因素。
3、分析出了主要原因，那么下一步就是制定计划，达到降低这些因素的影响的目标。在此，制定的计划也就是从以上三个方面着手：1、从宏观方面，制定对产出的白酒的监控计划。2、对大曲和粮食的监控计划。3、对员工的绩效考核计划。
3.2执行（do）
3.3检查（check）
3.4反馈
对检查的结果进行分析，观察其执行的策略是否有效。若有效，则将之前所执行的计划严格的执行，若无效，则再次总结失败的教训，并把未解决的问题放入下一个循环中。
四、总结
在运用了这样的循环之后，笔者发现，其酒的总体质量有所提高，其具体的表现为：1、实施了绩效考核制度之后，因为有具体的依据，工人的工作认真度更高。2、有了对粮食和大曲的监控，其原料的质量得到了有效提升。3、窖池内使用了温度监控系统，使得粮食在窖池的发酵情况得到了监控，从而改变了过去只能当窖池被开封之后才知道发酵的好坏到时时刻刻都能了解的情况，为之后的发酵提供了经验和依据。
当然，这个循环是不断上升的，需要不断推广成功的经验，并不断解决新的问题。同时，这个循环在酿造环节的成功表面它可以继而扩大到整个白酒的生产销售，使整个白酒从制造到最后销售的质量的不断上升。
参考文献：
[1]郭富萍.全面质量管理方法在企业中的应用[J]现代工业经济和信息化2011（14）
井喷
酒仙网CEO郝鸿峰又造了一个新词：1680计划。
在2月22日的一个论坛上，他向台下150多位企业与经销商代表描绘了2013年酒类电商的前景：打造出一个在网上销售额过亿的（线上专销）单品，培养出6个过5000万元的产品，以及80个销售额1000万元的产品。
据说，酒仙网2012年完成销售额近15亿元，其中75%来自白酒。
有业内人士称，京东商城2012年酒水零售额在10亿元左右。据此推算，2013年酒类电商的增速会超过100%。
不只是经销商与电商企业，上游的白酒企业也开始以实际行动涉入电商，不再只是站在岸边观望。
年销量额在百亿级的泸州老窖，今年1月份新成立了直属于销售公司的电子商务中心，并将办公地点放在北京。
一家2012年销售额突破30亿元的白酒企业，为其刚刚成立的电子商务事业部定下了2000万元的销售任务。
某名酒子品牌电子商务事业部的L总则信心满满：“今年做到千万元级的销量问题不大。”L总曾经是电子商务创业者，现在加盟白酒行业。
“做电商的白酒企业数量在井喷，”L总在为自己的部门招兵买马，“很多企业找个淘宝天猫的专才都不好找。”这种情形让他联想起了一年前的大家具行业，两年前的大家电行业，和几年前的化妆品行业。
电子商务的浪潮轮番席卷了零售业的各个行业。2013年，或许该轮到白酒这个最传统的行业了。
阻力
与大家一拥而上的热情相比，白酒线上零售的金额其实很小。
易观智库预计，2012年酒类网购交易市场规模约37亿元，其中白酒约占6成，也就是20多亿元。即使2013年白酒网购交易金额的增速达到100%，也不超过50亿元，不及一个超级经销商一年的销量――北京市糖业烟酒公司2012年来自白酒产品的收入约为50亿元（这还是按批发价算）。与白酒行业约4000亿元工业产值相比，50亿元的零售额更似乎无足轻重。
体量太小，“看不起”，是白酒行业对电商的比较普遍看法。至少一年前还是这样。
白酒电商的“待遇”不仅仅有“看不起”的冷眼，更有来自传统渠道的阻力。保护线下传统渠道的利益，对电商谨慎对待，是名酒企业实务的选择。
某老名酒的销售公司负责人提到电商方面的任务时，前两条分别是“加强网上供应商的管理与规范”，与“降低网络促销对实体店的冲击与影响”。
其实线上与线下的矛盾，在电商的发展史上并不是什么新的课题。国美在线副总裁彭亮举的例子对白酒行业有借鉴意义：国美在线与美国实体店的产品中，15%～20%的产品为线上线下型号一致、价格一致；25%到30%的产品型号一致、价格不一致；剩下的更大部分的产品则是型号与价格都不一致。
郝鸿峰自然也很了解酒企的担忧。他提出的解决方案是：敏感产品做形象，专销产品求利润，库存产品拉人气。
然而，“白酒电商即使做到100亿元、200亿元，也只占白酒总销量的一小部分。”购酒网CEO赵小伟认为，电商更多的是作为白酒品牌的宣传平台，而不是销售渠道。购酒网是一家酒类电商企业，2012年该企业1.1亿元的销售额，70%来自白酒。
企图
对电商谨慎对待的不只是前文提到的某老名酒。贵州茅台电子商务有限公司总经理朱武军在公开场合被人再三追问之下，都不愿意透露具体的销售情况。甚至，该公司运营的网站都不容易找到―上百度搜索“茅台网上商城”，第一页的十条结果中没有一条是正确的，倒是一家名为“e茅台―茅台网上商城”山寨网站排在第一位。
中小型企业倒是更乐意在网上做一些尝试。
河南的宋河是一个典型的省内白酒品牌。2013年1月，宋河在网上推出一款专为青年一代设计的白酒“宋河粮液扣扣装”，外包装使用塑料杯，外箱也是塑料整理箱。新颖的包装方式吸引了全国各地年轻消费群体的兴趣，上线6天便预售出10万瓶。
2012年景芝酒销售额18亿元，其中90%来自山东省内市场，10%来自省外市场。“（线上）销出的景芝酒，10%来自山东市场，90%来自省外市场。”山东景芝酒业股份有限公司执行董事来安贵也认为，电商可以让品牌突破区域限制，走向全国化。
如果说白酒企业对电商的兴趣主要还在于品牌宣传，经销商则将电商作为实实在在的渠道来运作。
“现在网上卖得最好的，除了茅台、五粮液等名酒之外，就是茅台、五粮液、泸州老窖等品牌的系列产品、开发产品。”某综合类电商的酒水采购经理称。
“我们在除了淘宝、当当、酒仙网以外的十几个电商网站开店。”该公司总经理何雄称，“包括京东商城、1号店、卓越亚马逊、国美库巴、苏宁易购等。”其中仅京东商城每月的销量就将近200万元。
四川郎酒集团销售公司，是一个以销售中国名酒——郎酒为主业的渠道经营型企业。当时由外聘职业经理人阎爱杰管理，并成功的招聘了200多位经过市场考验的销售精英加盟，在2001年的7——10月份，通过数月的市场调理和打拼，郎酒公司的渠道触角已涵括了广西90％以上的地级市市场，网络资源良好。当时郎酒公司新品500ML精品郎酒及其他新品即待推出入市，郎酒在广西的主要销售分支机构柳州办事处因此在2001年的7月份就已经进入了实战状态，并把入市的突破重点选在了首府城市——南宁。
广西白酒市场的销售背景：
通过市调，郎酒柳州办事处的业务人员发现一个奇怪的现象，尽管广西全区白酒品牌众多，但是在总体市场范围内却没有出现一个优势较为明显的领导品牌。基本上一个地区流行一个地区的白酒品牌，这相对郎酒的广西市场销售管理者而言，或许意味着可能是一个难得的寻求入市突破的契机。
入市定位——精品郎酒突破酒楼终端、郎泉攻击商超便利店
这其实是两种市场运作概念，通过比较分析，郎酒柳州办事处的销售管理者得出一个有力的结论，尽管广西白酒市场中档次的白酒趋于饱和状态，但是，郎酒有一个较为明显的产品优势和品牌优势，即：郎酒是绿色食品、中国名酒，在消费者的概念中是高档有层次的概念，但是，郎酒集团事实上新推出的精品郎酒的终端售价却不超过60元，用这样的价格优势加上品牌、产品本身具备的销售力去运作竞争激烈的餐饮市场，无疑会拥有相当大的市场操作空间，而郎泉作为郎酒的副品牌，产品本身就定位在”高品质、低价位“这一符合广西消费主流观的档次上，用郎泉来刺激广西城市家庭消费，扩大消费者对郎酒品牌的认知，其实是一个可以速效的和在操作上比较便捷可行的品牌经营思路。
精品郎酒主打餐饮树造品牌形象，郎泉走大众化消费路线奠定品牌运作基础，就比如用两条腿走路，两只手各掌握一头，彼此间能互相支援和推动成长，这一市场定位迅速得获得了郎酒销售公司和广西经销商们的认可。
执行力——入市突破的关键
为了完善分工管理的销售策略，郎酒在广西各市场以下临时分成了两套操作班子，在城市经理的管理下，按公司既定的销售方案组成餐饮渠道和商超渠道业务队伍各自对城市经理负责，当时郎酒的桂林城市经理是笔者，南宁城市经理是笔者原来在康师傅的同事，叫秦杰雄，他以下还有两个主管，即餐饮客户主任陈宁，和商超主任姚英牲。
刚开始入市执行的时候，作为本次郎酒入市的重点——南宁市场就遇到了很强的阻碍，餐饮渠道和商超渠道进场发生费用极高，进场谈判进度和产品铺货都遇到问题，市场的执行进度明显的跟不上计划。
为此，郎酒南宁市场马上灵活的改变了操作策略，为巩固执行力和效果制定了几条铁杆措施：
1、制定各渠道产品进场进度计划，并明确细分到每一天和每一名业务代表身上；
2、针对进场难度较大的终端，可以灵活改变谈判方式，比如：聘请与某终端关系较好的同行或朋友以私人关系去与终端业主沟通、谈判；关于这点，南宁城市经理与其属下的业务因在本地业务多年，比较具备优势。
3、柳州办事处经理和柳办各地的销售精英在短期内都集中在南宁市场做后备支援，包括做铺货指导、进场谈判、客户沟通等，一切都为保证公司销售政策的执行步步到位而服务。
在短短的10天内，郎酒系列在目标区域市场内的终端到达率有了一个极明显的上升。
双节促销——为奠定郎酒品牌销售基础而进行的战争
一、考虑到节庆的因素，本次“双节促销”活动的重点在商超，其目的是：
1、通过大规模和大力度的促销方式达成新品成功上市推广之目的；
2、通过大规模和大力度的促销方式达成郎酒季度销售业绩之目的；
3、通过大规模和大力度的促销方式达成增强经销商的信心，磨合与经销商、郎酒集团公司的运作配合之目的。
二、促销的活动范围及手段的构成：
2、广西区内市场的执行重点分别是南宁、柳州、桂林；
3、所有进入促销的终端卖场都必需有生动化陈列、产品堆头、导购人员；
5、产品促销以现场抽奖等多种形式来激励消费者购买郎酒，奖品设置有现金、小家电、产品实物和企业的促销品。
三、促销活动的执行细则：
1、9月1日之前各区域市场城市经理务必完成向销售公司包报备促销场地及费用明细的申请；
2、9月15日之前完成与终端卖场活动场地的申请，并签定协议（以协议文本为费用报销依据）
3、9月25日前城市经理必须完成导购小姐的招聘、培训工作；
4、9月25日前所有参与促销的卖场都必须达到产品陈列到位、宣传及促销资源到位、导购人员指定到位。
根据以上促销活动的前期安排，郎酒广西南宁、柳州、桂林三个重点市场分头按计划进行，由于有新品入市的压力与背景，销售业务员的执行力得到了相应的保证，而商超终端则因为郎酒的周密活动策划、事前的准备充分而没有设置太多的障碍，全区所有的目标终端被郎酒业务人员一一拿下。
2001年10月1日——7日，广西郎酒双节促销活动按计划在全区近50家卖场展开，活动七天内完成销售业绩20多万元，每天的平均销售额接近4万元，所有的费用的投入产出比率在1：3之间，在郎酒新品的推出背景下，这个成绩已算很过得去了。
回顾这次双节促销，笔者认为活动至少达到了三个主要目的（效果）
1、达成的促销效果巩固了新品上市不久的市场基础，品牌的宣传效果凸显；
2、极大的鼓舞了经销商和所有销售客户的信心，他们与郎酒公司的配合度和经销热情因此更高了；
3、郎酒的区域业务团队得到了操作上的磨合效果，利于后续的推广业务开展。
开发周边——销售策略战术上的调整
通过在业界细心观察，郎酒广西各个区域的城市经理们发现，在广西的一些强势周边地区，比如贺州市、河池市、梧州市、玉林市还有蒙山、桂北的一些县份市场，因为公款吃喝和地理风俗的消费习惯，加上交通不便等因素，市场的竞争和市场的容积想比较，竟然有很大的市场操作空间，于是不约而同的，每个城市经理都把下一步的业务发展重点放在了周边的潜力市场。
经过区域筛选，广西统一选出了二级市场的发展重点，如桂南的百色、玉林，桂中的河池（此市场已相当成熟，并有稳固的业绩销售）、桂北的贺州、蒙山等，为了尽管的运作这些二级市场，郎酒广西柳州办事处专门召集城市经理们开会，并合议出了一些具体的市场运作措施：
1、派出外埠销售主管下驻二级市场，开发经销商和产品分销渠道；
2、产品主打以郎泉系列为主面对餐饮市场，对高档市场则主推郎就十年陈和十二年陈酿，以适应政府、商务交酬用酒的需要。
4、必要的情况下，中心市场可以调出部分资源（人力、物力、财力）临时支持二级市场的销售运作，以保证郎酒开发出一个二级市场就成功一个。