“这家超市变化非常明显，但跟我们的还不太一样。”李明说。
李明是天虹超市的员工，他们最近也在忙着做改造。这是一家大本营位于华南和华中的老牌超市，目前全国共有116家店，华南区65家，华中区31家、华东区9家、东南区8家、北京3家。
今年4月，sp@ce天虹超市升级业态首家3.0店动工，他们选的是深圳宝安天虹购物中心店，面积4300多平。这家店底子比较好，在整个天虹110多家店里能排前三，所在商场是宝安区商场好评Top1。之所以拿它来改造，是希望在资源相对丰富的情况下，快速判断顾客的接受度。
天虹超市的这一改造行动，是近期超市“调改热”的一个缩影。此前，包括永辉超市、步步高、中百集团、华润万家等零售商纷纷开启调改。有行业人士直言，“今年是超市调改年”。
调改范本自然是学徒纷至沓来、已成“6A级景区”的许昌本地商超胖东来。截至11月26日，胖东来集团今年累计销售额达到146亿元，且仅由13家店贡献，利润达到1.4亿元。作为对比，2023年的永辉在拥有1000家门店的情况下，亏损了13.29亿。
相比于胖东来光环的直接加持，自主调改是一条更漫长和充满不确定性的道路。
前不久，天虹超市调改的sp@ce3.0店已经开业80多天，他们刚完成新一轮的复盘。经营数据显示，整体日均客流较改造前同比增长60%，生鲜熟食销售结构占比增长11%，且年轻客群增长明显，18-35岁的顾客占比提升了10%。
在成为胖东来学徒的路上，这家超市似乎摸到了一些门路。
“零售商都醒悟了”
早在去年7月，天虹就有了改造超市的想法。彼时虽然疫情已经过去，但他们意识到消费市场变了：线上的销售占比越来越高、线下商超的客流持续萎缩。
上游的零供关系变得空前紧张。过去的渠道为王时代，商品定价由品牌商决定，超市扮演KA渠道商的角色。一位快消品零售渠道负责人告诉36氪未来消费，品牌商在超市多是虚高定价，跟线上相比价格没有优势，多数时候只能靠长期打折促销来刺激销售，即“不促不销”。
如今，各家超市调改后均停止了频繁促销，天虹超市3.0店也是如此，改变了商品采购模式，跟品牌商重新协商选品、成本价以及加价率。产品整体侧重质价比，主推近1000款长期低价商品，降价幅度多达15-25%。
调改的过程，不仅是零售商要转变认知，品牌商也需要做出改变。但并非所有品牌商都愿意配合，这意味着要打破先前的价格体系。但他们同时也知道，坚持原来的价格体系并不现实。李明说，因为“所有的零售商都醒悟了。”
不同于别人可以直接“抄作业”，自学调改的超市品牌，商品结构到底怎么调？
据36氪未来消费了解，天虹超市3.0店选择聚焦在更年轻的客群，主流客群年龄结构从过去的35岁-45岁，下调到30-35岁，更具体来说，是以女性为主，聚焦一孩和两孩家庭。
商品层面，包括PB（自有品牌）商品在内，天虹超市3.0的整体选品突出健康属性，同质产品及长尾品直接砍掉，部分品类砍了80%SKU，并调低标品的比例，聚焦一日三餐提升生鲜熟食的占比。
据36氪了解，调改后商品数从过去的13000支，减少到约8000支。
“逛感”的营造，是此次场景调改的重要方向。他们去掉了堆头、端架，加宽购物通道，并增设近100个服务项目。根据细分生活场景，新增了鲜花、烘焙、酒类、婴童等九个品类体验馆。
据36氪未来消费了解，鲜花不是所有零售商都敢碰的品类，山姆如今也只是做周末时段。难点在于，鲜花很考验效率，且客群相对固定，对门店的运营能力要求高。
而通过直接跟基地合作，天虹超市的鲜花包括两大类，一类是产区大单品的应季鲜花，一类是面向家庭生活体验的中高端花材组合，且提供花艺师增值服务，包花价格只有花店的一半。在专业花店和大众品之间，他们找到了一条新路。
据36氪未来消费了解，今年春节，天虹正式引入鲜花品类。此次调改后，鲜花销售额已经翻了三倍。
据36氪未来消费了解，下个阶段，天虹超市计划重点推进流程数字化，由系统支持员工做必要的动作。通过简化操作流程，减少人为的重复性动作。
“超市调改不是简单的copy谁”
相比于动线优化和贴心服务，多数消费者最关心的，还是调改后的商品是否值得加购。
胖东来的号召力是独一档的存在，甚至连代购也成为一门新的生意。但对于大多数零售商来说，调改不仅仅是让商品价格回归正常体系，更重要是在商品完成瘦身同时，做出类似山姆、胖东来的自有品牌商品。
今年9月，叶国富在谈及收购永辉超市时，也明确会帮助后者开发自有品牌商品，“对标山姆、Costco、胖东来。”近期，永辉超市全国调改项目负责人王守诚回应称，已与名创优品沟通合作事宜。显然，胖东来IP商品只是他们调改的开始。
自有品牌也是天虹的商品强项。据36氪未来消费了解，到目前为止，天虹超市自有品牌商品的销售占比达到近20%，而行业内能做到这一水平的零售商并不多。
据36氪未来消费了解，天虹的自有品牌已经过了简单的OEM，即针对厂牌大单品，寻源做大牌平替，当下阶段更多是ODM，聚焦开发优势品类里的优势单品，会在设计、原材料配料表、口味等部分嵌入更深，部分产品会直接锁供应商的生产线。
这背后，如今零售商之间在上游的比拼，已经不再是规模背后的成本优势区别，而是更进一步，拼的是谁能锁定供应商的生产线甚至配方。
为了与同行做出区别，考虑到主要辐射三公里半径的家庭群体，天虹的自有品牌商品选择聚焦开发粮油副食等优势品类。水果则主推应季水果，且会“挑最好的口感季节上架”。
现如今，超市调改已经进入到拼速度的地步。永辉超市从六月至今已经改造开业了21家店，春节前还有20家-30家调改店在路上。明年他们计划自主调改100家店。而截至11月，步步高已经被胖东来指导调改10家店。
据悉，目前天虹超市已经在画全国的规划图，他们计划每个城市拿一个标杆店出来做调改，且会根据投资收益比，谨慎考虑是全面调改，还是局部改造。
在李明看来，超市调改不只是商品组合的调整，核心是业务逻辑的变化。过去超市扮演的是渠道商，从资源的角度获取收益。“现在是以商品维度，理清楚目标客户，而不是简单复制谁。”