延续以往风格，先简单粗暴的上结论：
1、偏居一隅的地方型企业，深耕四川（成都），风格稳健、根基扎实。
2、生意模式简单，盈利能力稳定，赚的是真金白银，属于一英尺的跨栏。
3、低毛利，低杠杆（没有有息负债），盈利模式属于典型的“薄利多销”的苦生意，企业规模在一定程度上决定其竞争力和盈利能力。
4、未来盈利能力的弹性主要取决于两个两个变量：一是店铺扩张能力，二是投资收益。
5、变量一取决于人均GDP和便利店饱和度，还有一腚空间，但上有天花板；变量二投资收益取决于新网银行的成败。
6、当下市值66亿，低估。
后文是对上述结论的详细论述，废话居多，不喜欢看长文的，跳过即可。
主营业务为便利超市的连锁经营，以“方便、实惠、放心”为经营特色，紧紧围绕“便利”二字，主要满足消费者即时性消费。经营的商品有食品、烟酒、日用百货三大类，同时提供公交卡充值、生活缴费、积分兑换等服务。统计近十年的变化，产品结构基本稳定。食品约50%左右，烟酒稳定在25%+，日用百货15%，除上述三大类之外，其他业务收入约7%。其他业务收入主要包括商品管理服务费、信息共享费、促销费、物业出租费、增值服务费、加盟费等收入。其中，商品管理服务费和促销费占据大头，分别占70%和20%。商品管理服务费是指公司为供应商提供商品管理、仓储等服务收取的费用，促销宣传费包括促销收费、宣传费、促销培训费。
图2
图3和图4展示了四川省2015年~2021年的人口、GDP和社会消费品零售额数据，数据显示，除去疫情刚爆发的2020年，四川省社会消费品零售额年均增长率均在两位数以上，消费能力强劲。
图3-2015-2021四川省人口与GDP统计数据
图4-2015-2021四川省贸易统计数据
（2）经营业态：直营连锁。总公司直接投资并管理各个门店的经营业态，总部对各门店实施人、财、物及物流、资金流、信息流等方面的统一经营。
（3）经营模式：主要为经销和视同买断的代销，大约各占50%，后者略多。
（4）配送模式：统一配送为主，直送为辅，比例3:1。统一配送是指供应商将商品送到公司自有的配送中心，再由配送中心统一配送到门店。
门店的配送频率一般为每周2-3次，单店配送具有多品种、小批量的特点，因此对供应链管理和信息系统的要求非常高。第三方物流很难满足公司对配送的要求，绝大部分供应商也无法达到直送的要求，因此只有通过公司自建物流，才能实现配送的集约化，实现高效高频率的配送。
（1）便利。“便利”体现在两个方面：一是针对顾客而言，主要满足消费者即时性消费。红旗提出的“3个5”经济圈，指的就是5分钟到店、5分钟完成购物消费、5分钟返回家里，15分钟即可完成一次消费购物体验。二是针对便利店自身而言，开店灵活。大型超市对成熟商圈内物业的建筑面积、内部结构、外部造型等均有严格要求，同一商圈内适合大型超市开店的物业相对稀缺，甚至会导致大型超市无法获得符合其开店需求的物业。与大型超市相比，便利超市营业面积小，选址灵活（同一商圈内往往有多个物业适合开店，即使面临到期不能续约的情形，也较容易在同一商圈内寻找到替代物业），对商圈要求不高，零售网络密集，为顾客提供“便利”的零售商品和增值服务，是便利超市核心竞争力所在。
（3）网络。一方面，3600+门店，遍布城市的大街小巷，先进入者占据了有利位置，使得后来的竞争者很难插足。另一方面，这是一个苦哈哈的生意，只能依靠规模取胜。你可能想不到，一个平均约200平米的店铺，年均毛利只有60万不到。净利润就更少了，去掉投资收益的影响，单店净利润约10万，不及两个销售人员一年的工资开销。所以，这种以规模取胜的苦生意，也使得新进入者望而却步。
图5-单店利润
（4）标准化。单个门店面积较小的特点决定了便利超市企业必须拥有一定数量的门店后才可能达到规模效应。红旗经过20余年的摸索，已经形成了一整套选址、经营、管理、风险控制的标准化模式，具备快速复制的能力。对于单个便利店与标准超市，一般在1个月内即可建设完成。
（5）本土化。用成都本地消费者的话说，“写字楼附近几乎全是711、全家，而红旗一般都在小区门口或小区里，以至于在社畜心中形成条件反射：711全家=苦逼打工生活，红旗=家”、“以一道鱼香肉丝的辅料为例，你能在外资便利店找到一份鱼香肉丝盖饭，但你想一次性找全制作它的辅料，只有红旗可以”……