酒类产品马上进入金九银十的销售旺季，从最近各个酒类上市公司陆续公布的半年报来看，酒企发展基本面很好，多为两位数的增幅，呈现出“产量下降、销售额增长、利润增长”的态势。从数据来看，这是良性的发展之路。伴随中国老龄化加速，白酒消费人群迅速减少，消费结构带来的变化直接影响白酒的销量，所以产量下降也是顺应市场规律的一种现象。理论上讲，酒企销售额增长和利润增长，取决于酒厂不断上调产品出厂价，这两个数据自然就会增长。
现在酒商过的是什么日子呢？马上中秋，传统销售旺季即将开始，但从全国酒商和零售终端来看，基本没有销售旺季的感觉，甚至不如平时。很多酒商表示：白酒今年没有旺季；再惨一点就是，有的酒商低质量生存都遇到了问题。“高库存、低利润、运营费用居高不下”，具体表现在市场上就是“同行卷价格，电商卖低价”，这是要把酒商，特别是头部大商拉下深渊。
笔者认为，酒商应对当前局势的重要出路就是转型，转变营销模式，因为白酒这个行业过于传统，首先需要改变的是要从原来的传统经销模式中走出来，因为那条路在当前走不通。这次调整不是行业或者政策性影响，而是消费结构调整带领的消费方式和购买渠道的变革，所以头部酒商一定抓住这次变革的机会，利用自身、产品、行业地位等专业优势，进行转型。
酒商本身就是S端，那么就要发挥S端的作用，从向上、平行、向下不同维度进行改革。在过去酒类产品经营的过程中，酒商离用户太远，所以每一次渠道变革中都会有酒商消失，但头部酒商靠名酒资源生存下来了，而今天却不同了。头部酒商也不能幸免，笔者认为其转型核心在于三点：
一是向上延伸，做上游供应链布局。“企业没有定价权，只有挨打的份”，作为传统酒商，经销厂里主推产品，产品价格都是厂里说了算；还有一些开发产品，可以获得一些利润，但销售一旦好起来，就是噩梦开始的时候。因为酒厂会通过不断涨价来吞噬酒商那点可怜的利润。白酒作为一个极度标准化的产品，不应被厂家所绑架。
所以布局上游很关键，传统上游供应链布局是参股酒厂，收购酒厂。但这些笔者都不建议，而应该从产品端去打造自己的品牌，在上游实行订单制，一款白酒品牌是自己的，自己提出生产标准，给不同的生产型企业生产。好比苹果、耐克这样的企业，全球太多工厂了，但是没有自己投资的，完全实行订单制。可能会有人说不同生产企业生产出来的品质不同，那么作为品牌方来讲，需要提出的品质要求是一致的就可以了，河北生产的可乐和广东生产的可乐一个标准，难道会不一样吗？这个行业，很多时候是受到品牌的固有思维引导的。
当然超级酒商向上，需要解决两个问题：第一是自己心态，还有没有当初白手起家的冲劲再创造一个自己品牌；第二是人才，能用钱解决的问题都不是问题，这个必须是老板一手抓的。
二是相互平行整合资源。许多头部酒商现在面临的难题主要是“高库存，没利润”。如果有一个超级酒商能够站出来，帮着所有酒商解决销售问题，前提是把分利谈妥了，其实是有机会的。其实对比房地产中介行业，2001年贝壳集团成立把所有业务放到线上进行运营，整合了80%以上中小型房屋中介，从业人员近40万人。房屋中介这个行业就两点最重要：第一是房源，房源一般都掌握在销售手里；第二是交易信任度，客户买了房，和谁交易，怎么交易，交易周期。贝壳把这些都做到了线上，随时可以查到，用户也就放心了。租房用户和买酒用户有很多共同点，比如在选择产品过程中，第一诉求点是真实，房间图片和实际是一样的，酒要保真；第二才是价格，顾客不在乎价格，顾客在乎的是花的真实的价格买到或者享受到的服务不是真的。
鉴于目前酒商高库存的情况，变革之路就是平行整合同行的产品。很简单，酒商不可能做所有产品为库存商品来满足不同客户需求。酒商的变革是要做平台，做S端。就像做美团、携程，利用别人的优势做自己的事，轻资产整合行业资源。中国酒类万亿级市场规模，这个细分领域在没有头部的时候，就要看谁能走出来。当前国内市场人口红利还可以享受，S端最考验的就是边际效益。酒类平台边际效应未来会很低，因为客单价相对其他产品比较高。
三是距离用户近一点，向下扎根。酒类产品很适合线下场景营销，但在当下经济环境，又不适合开实体店经营的情况下，接触用户需要“店”“商”“人”，具体分两步进行变革：
第二步再做线下“店”和“商”的整合，这样超级酒商不再是酒商，而是一个垂类平台。这里面会给平台甚至行业带来几个改变：第一，品牌效应的形成，这个品牌不是某个酒厂品牌，而是一个商品品牌；第二，在巨大流量的背后是用户，因为你知道谁在消费，都消费什么价格带，什么类型的产品。这可能才是超级酒商未来的改革转型之路。