文丨电商在线，作者丨吴羚玮，编辑丨斯问
在6年内不断尝试9种业态的盒马，这次又推出了一个“零售界混血”，盒马邻里。
盒马事业群总裁侯毅将其形容为盒马NB（NeighborBusiness）事业部的最新项目，让他有了当初创业的热情：自4月28日开出第一家门店以来，盒马邻里已经在上海、北京、广州、武汉等全国多个城市开出400家店，覆盖了盒马鲜生过去未覆盖的五环外人群。据「电商在线」不完全统计，上海拥有超过100家盒马邻里，不少上海人都没去过的崇明岛就有9家，杭州则超过36家。
它看起来什么都像，又什么都不像：
消费者在盒马App上下单，次日到线下自提点取货的体验，和社区团购类似。但盒马事业群总裁侯毅在接受「电商在线」等媒体采访时宣称，盒马邻里不是社区团购，目前采取的是自建自营的自提点。
他表示，盒马邻里结合了前置仓模式盒马小站与盒马云超，只不过是砍掉了配送环节的前置仓。
在选址以及物流设计上，盒马邻里看向的是来自便利店的经验：未来它可能凭借加盟模式快速扩张，下沉至县级市和乡镇。和全国门店最多的便利店美宜佳相似，支撑盒马邻里大规模门店的，是盒马已有的商品研发体系、基地和物流体系。而这套基地与物流体系，又是此前曾在京东设计物流系统的一次延续与改良。
盒马邻里价格低于盒马鲜生
混杂了内部经验以及零售业先进生产力的盒马邻里，就是一次拿来主义的集中体现，“现在谈线上线下没有什么意义了，应该谈技术给零售带来价值变化。线上有用的拿来，线下有用的拿来，重新组合，就是盒马NB。”侯毅表示。
但从客观来讲，不管盒马邻里像什么，它都抓住了一个好时机：社区团购们目前低调运营，不能大张旗鼓，又要不断拓展市场。
侯毅在7月17日发布的内部信，给了盒马邻里一个明确的定位：
它在盒马事业群第三个事业部“盒马NB事业部”中是核心产品，也是盒马打造普惠“盒区房”的民生工程，由曾在美国哥伦比亚大学学习供应链的盒马创始员工龚也（花名：满汉）负责。「电商在线」采访了，并走访了上海3家盒马邻里。
在与盒马mini的试错竞赛中，以前置仓为模式的盒马小站曾被侯毅宣告是个伪命题，是“做给VC看的模式”，不可能盈利。
不过，他否定的是前置仓“品类选择有限、库存控制难、引流能力弱”三大痛点，低成本、易复制的模式在盒马邻里中被保留。
侯毅从目前开出的400家门店中得到数据，盒马邻里的营业额也要比盒马小站高出几倍。
盒马邻里上海真南店
单从门店成本看，盒马邻里也与前置仓相差不大——
「电商在线」分别走访了位于上海宝山区和闵行区的3家盒马邻里，它们在成为盒马自提点以前，是小区外街道的烟酒店或快递超市，面积在60-100平方米不等。店铺只是换了门头，保留过去的硬装，加上几个货架和海水/淡水暂养池，近似“毛坯房”的装修，几乎不需要额外装修成本。店铺整体的可见投入，就是租金和人力。
侯毅不止一次在公开场合提及盒马鲜生门店的重投入。盒马工坊对餐饮设备的要求、冷藏食品对大量冷柜的要求，以及店内装修、悬挂链、输送线的安装，使得开一家盒马鲜生的成本高达3000万元。省掉这些设备的盒马mini，面积500平方米，也只需要将墙面刷白做简单装修，成本可以控制到200万左右。而一个前置仓的成本更是只需要在几十万元的级别，以叮咚买菜的前置仓为例，其面积在300平方米左右，它更大的面积，或许正好可以和盒马邻里对地段付出的“溢价”相抵消。
作为盒马所有业态中扩张速度最快的一员，盒马邻里已经证明了快速复制的可行性，且有更强的商品力。但它也和所有线下零售店一样，需要遵从“地段、地段、地段”的规则。
盒马邻里上海宝山区真南路店，离上海外环一步之遥。从绝对距离来看，已是最接近上海市区的自提点之一。但从小区居民的生活动线以及周边的竞争对手来看，它的地段并不那么优越：
这个自提点位于上海土著口中的“大农村”，一个回迁小区与农民自建房围墙之外，又恰好在一条断头路上，邻居是扬州扦脚、烟酒店与修车行。但它暂时没有更好的选择：人流更密集的主干道上，没有可供出租转让的店铺，大片店铺因违章而被筑起蓝色围挡。该自提点的店员对「电商在线」透露，因为附近居民老龄化程度高，受限于认知和支付方式，不少人还是更习惯于去附近800米内的一家大型菜市场和同样售卖生鲜食品的钱大妈。
好在更靠近路尽头的菜鸟驿站给盒马邻里带来了一些人流量——居民取完快递以后，会对旁边这家新开的店铺感到好奇。穿着蓝色盒马工服的店员也将标注了低价生鲜商品的小黑板，摆在人行道靠外侧，让它尽可能显眼。
不过，支付障碍、地段都只被视作暂时或区域性的困难。侯毅表示，盒马邻里位于崇明的两家门店，复购率比盒马鲜生还要高，“可能郊区的商业不发达”。
盒马邻里能快速铺开，基于完整的盒马云超的商品体系和物流体系。但侯毅也在考虑加盟模式的可行性——在他熟悉的便利店行业，加盟是常规做法。他表示，盒马将采用内部员工加盟的模式。“一些比较好的店，店长可以加盟，用加盟模式迅速提升业绩。”
吸引加盟商的核心在于，一有品牌力，二是像美宜佳那样，让加盟商相信能挣到钱。
不同于7-11等日系便利店靠经营商品赚取利润，美宜佳做的实际上是B2B的批发生意，统一采购模式+大规模门店提高了它对供应商的议价能力——这意味着它做的是从供应商手里低价拿货，再转卖配送给加盟商的差价生意。
但为全国20000家门店提供供应链保证的，是美宜佳的进销存系统，以及同属东莞糖酒集团的广东时捷物流，它们共同保证了加盟商能及时配货，不用担心断货而过度储备库存，减少了现金流和人员压力。
从这一点看，盒马目前拥有的“采购、物流、产品研发”三大中台体系，也在支撑其前端所有零售业态，“未来我们还会长出其他的业务，供应链体系我是坚持统一的，因为统一才能形成规模。”
要是真如侯毅所描述，盒马邻里做成了美宜佳那样的加盟模式，它做的就不再是一门单店生意，而是一盘更大的局。
事实上，从盒马鲜生到盒马邻里，单店盈利一直都不是侯毅或阿里CEO张勇短期内看重的目标。他们更看重的是三个指标：客户增长率、复购率以及留存。“如果消费者不来，单店盈利没有什么作用。今天我们是建立全域的网络”。
侯毅介绍盒马邻里时，盒马云超总是会被“附带”提及的话题。
盒马云超商品，大多是酒水、米面粮油和洗发水沐浴液等快消品，高毛利，但重物流，如果直接运送到门店内会造成库存压力。因此，盒马的模式是，将这些商品存在大仓中，接到订单后再运送到门店，最后再用骑手团队走完剩下的3公里。
云超的建立，是侯毅对京东做“重”物流的延续，也是对供应链如何兼顾成本与便利的一次探索。
京东的物流模式，是将商品从源头运往大仓，再运到消费者手里。这带来了如今它在3C数码和家电类目拥有的优势，将传统实体店20%的毛利率，提升到了30-40%毛利。但随着规模与订单增长，当京东销售的品类拓展至服装、书本、快消时，不同品类对应的包裹、存储方式，要求它们需要在大仓之外建立对应的品类仓，这使得一个订单得被分拆为多个包裹，影响消费者的体验。
但这次，它和同样次日达的生鲜放在了一起。如果从过去已被证明的零售经验看，生鲜总是带动流量的入口。盒马云超也能借助平价生鲜带来吸引力，走进被社区团购教育过的下沉市场。
如果按盒马邻里推进到县级市乃至乡镇的野望，盒马在目前已有41个常温和冷链仓、16个加工中心，4个活鲜暂养仓的基础上，仍需要建立几百个仓，才有可能实现次日达的履约时效。“不是物流下沉，而是仓储下沉”，侯毅表示。
后方做重的前提下，前端做轻，再吸引加盟商加入，能通过实现规模化的自提点，成为流量入口和商品出口。这或许可以抵消大量仓储带来的成本。
曾在从2016年至2018年间以每年100家门店速度扩张的盒马鲜生，在随后两年速度放缓。侯毅表示，盒马鲜生扩张速度受限，一方面因为它的高价决定了消费群体，此外，它的投资成本高，对面积、燃气和排烟等物业条件有要求的业态，抬高了选址难度。
具有本地化特征的生鲜商品，以及各地差异巨大的消费能力与人口结构，决定了再厉害的零售生态都无法凭借一种模式打天下。
在侯毅口中，盒马邻里是继盒马鲜生、盒马X会员店之后的“第三增长曲线”。
盒马鲜生用最短30分钟送达，覆盖了3公里范围内的20万人；X会员店则跳出3公里区，覆盖15-20公里范围，半日达；而盒马邻里，覆盖3000户居民，约等同于3个中等体量的小区，可以更轻的模式让盒马渗透到县级市甚至乡镇中去。
这三种大小、形态、履约方式各异的业态，分别服务不同人群，但指向了一个共同目标——解决电商和传统线下零售都无法解决的成本与效率问题。
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