家电行业作为中国最成熟的行业之一，各类营销理念、营销手段、促销方法不断推陈出新，同样，在中国，竞争最激烈的也是家电行业！一个严峻的事实就是：产品同质化竞争加剧，价格战成为竞争常态，很多销售收入十几亿、几十亿元的大企业，现在所实现的利润却还不如过去一家中小企业的多，而且赔本肉搏的事件依然不断上演，而走出微利时代，找到利润增长点，最根本的就是要寻找到销售增长点！
通常来讲，销售增长点可以从以下六个方面来寻找并延展，形成六种基本增长方向，它们分别是：新产品投放；新市场开发；渠道结构优化；消费者的引导；促销手段创新；营销队伍强化，而后三个方面也可以统称为“强化终端”。
一、新产品的投放。
我们要销售的就是我们的产品。而任何产品都会有其所面对的特定消费群体，也有一定的生命周期。我们不可能奢求让在校学生购买54家壕У缡樱我们也不可能寄希望14己诎椎缡踊现在还会有多大的销量。
所以，要实现销量的提升，适时推出合适的新产品。其一是可以顶替即将退市的老产品的位置，给消费者持续的刺激，以及增强他们对我们品牌的忠诚度；其二是对目标消费者群体进行细化，为每一个细分的消费群，都提供合适的新产品。
具体到新产品的设计和生产，可分为大类新产品和各大类中各档次新产品。例如我们龙×，从最开始的单一吸尘器类产品，不断发展，到目前已拥有吸尘器、电水壶、电须刀、果汁机、电磁炉、电吹风、电熨斗、煮蛋器、加湿器等九大类产品线，产品线的增长，必然可以带来销售的增长；同时，在各个产品线内，龙×又按照功能和价格细分了多个型号和款式，能满足不同消费者的需要，自然也能提高成交率，促进销售增长。
随着市场经济的日益成熟，已经进入买方市场，也许我们在各个价格段都进行了细分，确定了新产品，但是，最有可能出现的情况就是，依然有竞争对手的品牌在与我们竞争。那么，怎样才能使我们的产品在竞争中占据优势地位呢？
我们知道，价格战的后果只能是损人不利己，因此这把“双刃剑”不能多用，只能作为策略性战术，偶尔为之，而不能作为长期的战略！我们要做到的就是，让我们每个系列产品、每个价段产品在终端对同类、同价格产品拥有比较竞争优势。
有针对性地投放具有比较优势的新产品，就是销售的增长点。
二、新市场的开发。
简单来说，新市场就是我们目前尚未进入的区域市场。在我们目前所辖区域的销售没有办法提升，而又有能力在保持目前销量的前提下，寻找新的市场就是有效提升销量的一个重要途径。
那么，怎么去寻找并开发空白市场呢？相对于一个企业来说，没有开发的空白市场是很多的，而且，并不是每一个空白市场都能带来销售增长的，
这就需要我们在寻找到新的市场之后，要对其进行分析，避免产出与投入不成比例的情况出现。
首先要分析这个市场的容量，简单的方法就是将我们的主要竞争品牌的年销售额相加，再除以它们该地的市场份额之和。找到了市场容量之后就可以算出自己的销售份额，份额越低，说明增长的潜力就越大。然而，并不是潜力越大的地区就能成为我们的核心增长地区。因为，如果一个地区有几个强势品牌霸占市场，竞争相对会激烈，此时要想在该地区增加销量，付出的代价会很大，而且，若资源有限，很难成功。一般而言，市场容量大，品牌分散而我方市场份额又很低的地区是可以实现快速增长的理想地区；而某个品牌一枝独秀的地区也是不错的增长地区。如此，我们可把空白市场分为“当前就可以实现的核心增长地区”、“未来重要增长地区”和“一般地区”。这样我们就清晰了主攻阵地。
例如，目前的西北市场就是我们龙×的空白市场，广袤的区域，人均消费水平也不低。但是，这么大的一块空白市场，如果没有选择性地就把它全部作为我们的新市场，那么惟一可以预见的就是花了大力气投入，却达不到预期的产出效果。，龙×西南营销中心在经过仔细分析之后，决定以新疆乌鲁木齐市为新市场的切入点，打开了龙×在西北的销售局面。
需要注意的是，开拓新市场可以提升销售，但是，新市场也不能盲目地开拓，不是越多越好，俗话说，贪多嚼不烂。所以，我们提倡精耕细作，而要尽量避免广种薄收，甚至是广种无收。
三、渠道结构优化。
这里的渠道结构是指不同类别的终端。对于家电行业来说，渠道可以大致分为家电连锁、传统百货商场、连锁超市、建材市场、专卖店、批发代理商商、分销商、小型电器专营店（个体经营店）等几种渠道。
在实际销售中，对现在的优势渠道DD家电连锁（国美、苏宁等），我们发现，尤其在一些大城市，虽然毛利不错，但稍一核算，就会发现公司其实是亏损的，甚至可能亏损相当严重，这其中一个重要的原因就是在这些渠道中，产品销售基本都是通过高成本运营来实现的。这种情况下，要想扭亏，除了通过提高高成本渠道的销售产出外，还必须开发相对低成本的渠道，实现渠道业态的多元化，以求降低渠道的综合成本。
特别是对我们龙×精品小家电来说，单品价值低，品类型号多，在家电连锁卖场的费用相对于大型家电更为昂贵。所以，找到新的销售渠道是提升销量的重要步骤。龙×自204月正式成立直销部后，大力拓展新兴渠道，例如，电视直销购物、大宗团购和网上商店销售。经过一年多的努力，如今，这些新渠道已成为龙×又一个实实在在的销售增长点。
从利润的生成过程中寻找
从利润的产出形式上寻找
（本文是英昂公司总经理郭金龙先生12月4日在上海医药集团“盈利模式培训会”上的发言摘要）
药企寻找新利润增长点进军化妆品行业
药企纷纷涉足化妆品记者从广东省美容美发行业协会了解到，近年来医药行业涉足美容化妆品领域的热度不断升温。从年只有六七家药企在广州美博会上亮相，到今年已骤增至多家，而且有不少是全国著名的医药企业。例如，广药集团旗下的老字号敬修堂，经过几年试水之后，最近正式宣布进军中药化妆品领域，并率先将几个具有特色的中药化妆品推上了美博会。与此同时，该公司还创办了首家药妆店旗舰店，并大量吸纳加盟者，迅速扩军；以生产传统凉茶著称的广州王老吉药业，今年上半年也悄然推出了首个外用美容祛痘产品，在美博会上探路之后，他们对市场前景信心倍增。更令人瞩目的是，一些药界巨子也高调介入了化妆品行业，如健康元药业通过与生产新肤螨灵的东风制药成立合资公司之后，将成为化妆品行业的新霸主；成都地奥集团也把化妆品作为企业新的经济增长点，最近正式进入时尚的面贴膜市场；正在努力打造全国最大外用药生产基地的广东顺峰药业，则不失时机地推出了整套护肤用品
美丽行业亦有喜有忧药企涉足化妆品有其先天优势：社会声誉好和技术精良。消费者一向对制药企业的技术水平和安全卫生条件的认同度较高，对药企的品牌、产品颇有信心。药企介入化妆品领域，首先拥有了较高的印象分。在技术方面，药企的优势更明显。随着认证的全面实施，药企的生产技术水平和研发水平普遍比化妆品行业要高。用研发和生产药品的技术来搞化妆品，简直是“小菜一碟”，不少药企人士这样认为。的确，药企特别是一些老字号中药企业，本身拥有不少秘方、验方，可以充分利用这些宝贵的历史资源搞创新或进行二次开发，研发独具特色的中药化妆品。在生产工艺方面，中药提取技术更是胜人一筹，藉此可开发出更多有特殊功效的中药化妆品，而这正是传统化妆品企业不可比拟的。据了解，我国对化妆品生产企业也将实施认证制度，涉足化妆品的药企已先走一步，自然拥有先入为主的优势。
然而，业内专家认为，药企涉足化妆品领域亦有其明显的劣势，尤其是销售网络先天不足。据了解，目前药企生产的化妆品一般只能依托现成的营销渠道药店销售，要打开更大的社会商业网络则很难，这就大大制约了市场的拓展。而面对与跨国化妆品寡头的竞争，无论在研发技术还是营销理念方面，都处于绝对劣势。因此，有关人士认为，国内药企若要在化妆品领域牢固立足并有所作为，决不能掉以轻心，必须先从观念上入行，在实际运作中把优势尽量发挥，把劣势转变为优势，这样才能立于不败之地。
未来的化妆品行业是一个比药品更大的行业，市场容量惊人，因此，吸引众多来自其他行业和类型的企业加盟，是必然规律和正常的现象。其他行业的进入，并不会构成对传统化妆品的威胁。相反，通过互相渗透，互相学习，互相竞争，还能促进行业整体素质的提高和市场的进一步拓展。但也有业内人士告诫，药企不宜过多地搞跨行业的多元化，切忌不切合实际的见异思迁，因为精力过于分散势必影响到主业，涉足过度就会变失足。
中国经济新增长点正在形成
制造业发展明显加速“十五”计划明确提出,要“以结构调整为主线”.在这个战略规划中,制造业的主要任务是改造而不是扩张.实践发展突破了“十五”战略规划的.设想.事实上,进入新世纪后,我国制造业已经成为扩张最快的产业领域.当前,中国彩电、洗衣机、冰箱、空调、微波炉、摩托车等产品的产量规模已是当之无愧的世界第一.现在全世界的彩电产量中在中国生产的超过四成,办公室设备中的复印机在中国生产的已达到六成.
销售人员如何寻找客户
您打算把您的产品或者服务销售给谁，谁有可能购买您的产品，谁就是您的潜在客户，它具备两个要素：
1、用的着2、买得起
首先要用得着，或者需要这样的消费，不是所有的人都需要您的产品，他一定是一个具有一定特性的群体。如有些单位使用锅炉，在没有淘汰的意向前成功率是比较低的。
其次是买得起，对于一个想要又掏不出钱的潜在客户，比如长期使用低价位垃圾水的客户，您再多的努力也不能最后成交。但无论您的技巧有多高明，您的结局一般是否定的，就算有成功的例子，也不足以说明问题。
在延续企业生命上，开发新客户，对于企业在营运、财力、管理、品质上有很大的影响。
客户足以影响企业的营运，为求新客户的持续加入，企业必须努力经营，才能获得客户的信赖。
根据统计，在市场竞争法则下，厂商每年至少丧失若干旧客户，但每年至少还会开发新客户，二者平衡下，其中变化不大；若不采取计划性的拓展，则将来对客户之经营，势必十分吃力。
寻找潜在客户的原则在寻找潜在客户的过程中，可以参考以下“MAN”原则：
M：MONEY，代表“金钱”。所选择的对象必须有一定的.购买能力。
A：AUTHORITY，代表购买“决定权”。该对象对购买行为有决定、建议或反对的权力。
N：NEED，代表“需求”。该对象有这方面（产品、服务）的需求。
“潜在客户”应该具备以上特征，但在实际操作中，会碰到以下状况，应根据具体状况采取具体对策：
M+A+N：是有望客户，理想的销售对象。
M+A+n：可以接触，配上熟练的销售技术，有成功的希望。
M+a+N：可以接触，并设法找到具有A之人(有决定权的人)
m+A+N：可以接触，需调查其业务状况、信用条件等给予融资。
m+a+N：可以接触，应长期观察、培养，使之具备另一条件。
m+A+n：可以接触，应长期观察、培养，使之具备另一条件。
M+a+n：可以接触，应长期观察、培养，使之具备另一条件。
m+a+n：非客户，停止接触。
由此可见，潜在客户有时欠缺了某一条件（如购买力、需求或购买决定权）的情况下，仍然可以开发，只要应用适当的策略，便能使其成为企业的新客户。
准确判断客户购买欲望判断客户购买欲望的大小，有五个检查要点。
对产品的关心程度：
对购入的关心程度：
是否能符合各项需求：
对产品是否信赖：
对销售企业是否有良好的印象：客户对销售人员自己印象的好坏左右着潜在客户的购买欲望。
准确判断客户购买能力判断潜在客户的购买能力，有二个检查要点。
支付计划：可从客户期望一次付现，还是要求分期付款，又分支付首期金额的多寡等，都能判断客户的购买能力。
如何寻找潜在客户
发掘潜在客户的方法发掘潜在客户有以下两种通用的方法，一是资料分析法，二是一般性方法。
从笔者进入家电行业的第一天起，就经常听到一些老前辈谈到家电企业都是营销导向型企业，而选择营销契入方式时，都先会采取渠道驱动模式，所以在那时候，我就明白家电业其渠道的重要性，
家电业的渠道发展模式：从上世纪80年代时，产品供不应求，各百货大楼、五交化公司都派采购员到厂家取货，后来发展到一些夫妻店的批发与小额代理，再到90年代初上升到大户代理制，直至90年代末各厂家自建渠道，再到后，代理商强大后采取的职业化代理制，发展到现在大型连锁专业家电卖场的产生。可以说家电业的渠道模式，随着市场的变化，其变革一直没有停止过。
家电渠道时刻都充满着变数，可见其在家电企业的重要性，因为每个厂家都在不同的渠道模式中寻找利于自己的渠道模式。
综观目前家电业的主流渠道模式无非就是四个模式外加一个组合拳。
一、松散的层级区域代理制
现今成功的家电企业往往都依靠过这种层级区域代理制，这种渠道可以说是占着家电行业渠道的主体。但现在其优势已经不复存在，反而可能由于渠道老化成为竞争中的劣势。因为家电企业以往采用大区域、大片区代销商体制，建立起典型的金字塔式经销体系，在这些大区域代销商的发展不能与企业预期发展计划同步，滞后于企业发展要求时，就会形成制约力量。此外，这种典型的金字塔式经销体系会导致终端销售价格控制不佳，尽管企业推出了具有竞争力的产品，但由于经销商惟利是图的操作，可能因此损失产品竞争力。所以这种模式下就会经常会出现终端价格居高不下，导致产品在终端销售中缺乏竞争力，最终影响到销量提升。
二、控制渠道的自建渠道模式
纵观很多家电企业，经过多年的发展，在采用第一种渠道模式之后，又在此基础上进行创新，加深了对渠道的控制和指引，设立了大量分公司和办事处，对产品的流量、流速和流向进行控制。所以90年代末，家电企业都提出了渠道管理，“决胜终端”，并身体力行，将分公司、办事处开到了二三级市场，派驻大量营销人员管理渠道和建设终端。比如一些二三级城市，也有厂家的办事处存在。但是，只要厂商与经销商的合作一天没有终止，就一天不可能控制渠道，将利益的主动权最大限度地抓在手里。而且，虽然“自建渠道模式”攻城略地成效不小，销售业绩有所上升，但由此而付出的人力物力等成本，以及与代理商上的争端，却成了企业沉重的包袱。
三、厂商结盟，成为“利益共同体”
这种渠道模式的诞生是源于家电市场竞争的白热化，利润空间缩小，所以厂商的关系也从早期的政策利益争夺、调控、分配为主，而转变过来的，为了寻求合作的利益最大化而发展到的厂商利益捆绑，进行参股组建股份公司的渠道模式。虽然这种模式可以减少厂商之间的人力物力重叠以及厂商争端，能促成厂商共同把一品牌在各区域做大做强，
但任何一种模式伴随着竞争态势的发展，都必然会形成黑洞现象，因为厂商的彼此目的不同，所以这种利益共同点就会面临现在的新态势挑战，厂家考虑是企业的长远发展，商家永远是追求利益最大化。为此，近期家电业才会产生运用此种模式最成功的格力敢挑战国美的争端，因为如果选择国美就损失了很多代理商的利益，而不选择国美就将失去了其销售额甚至空调霸主的地位，而为此带来的也将会产生一系列连锁反应。
四、大型连锁专业家电卖场
连锁专业家电卖场对于每一个现今的营销人既头痛又要面对着它，虽然它符合“术业有专攻”的特点，也使家电生产企业在淡化零售环节，把销售工作交给专业化、社会化的家电流通企业来做。从理论上讲，这的确是一条完美的发展道路，但是现今家电企业的忧虑也是实实在在的，中国流通领域还不够强大，所以国美、苏宁等大鳄一时也难以将触角伸入三级市场或农村市场―――这可是新的利润增长点啊！其次，中国流通领域市场还处于不完全规范的发育阶段，而这些大型连锁专业家电卖场，也并不是完全遵循经济下的业态发展规律进行的，其不通过进出价的差额与管理创新而谋求利润，而是通过对于厂家一些“”政策榨取利润，这种方法使很多家电企业是敢怒而不敢言，但其矛盾可是一触即发。
[/b]五、多种渠道的组合模式[/b]
随着商业态的不断变化，一种渠道模式很难以支持一些家电品牌企业的销售结构，所以这种多模式的组合，在一些企业相对多见，因为其优点在于其不同的渠道对不同的细分市场，发挥其最大销售空间。随之一些家电企业的大客户部、超市科、专卖店管理科等特殊渠道管理部门也应运而生，但这种模式在家电企业运作好的话，却需用要很大的人力资本及其组织保障，所以会让企业内部损耗很多人力与物力。虽然这种优势其对于纵向是利，一对一针对性的服务与跟踪，但对于横向的区域呢，坏处就很多，因为对于各区域市场毕竟有其不同的特点，而这种大一统模式很容易弱化区域操作的有效性。
关于作者：
随着市场竞争的不断加剧，以及消费品市场的高度成熟，市场运作越来越难，似乎运作空间、增长空间也越来越有限。许多分公司及客户都反映市场越来越难做，但增量空间却越来越小。产品同质化越来越严重，而我们如何突破我们的思维，寻找新的增长模式呢？
无论是销售经理，还是业务人员，都面临着以上压力，而如何寻找增点点，如何完成销售任务，是从事业务工作最为头痛的事情。
一、了解目标市场
要充分了解我们所负责的市场。如每个业务人员必须对自己负责的区域做到了如指掌，具体到每个地区、每条街道、每个单店都销售我们的哪几个产品，每个产品的销售情况如何？只有掌握了这些基本资料后，才能有的放矢的对自己的市场进行有针对性的运作。具体方法是：将所负责区域市场走一遍，而不是跑一遍，并画出商店、产品分布平面图。
二、寻找增长点的途径
1、向现有的消费者推销更多的目前产品。一般情况下，我们称之为市场渗透，我们一般情况下可以通过加强分销提高铺货率，加强终端宣传引导（增加该食品的食用方法与频率）等方法来促进现有消费者的购买。
2、改进目前的产品并更多的推销给目前的消费者。如果产品形象或品牌在终端老化，或者消费发生转型。我们可以将目前的产品进行改进，形成符合目前消费者特点的产品，提升原来产品、品牌在消费者心中的新口味、新包装、新形象。
3、设计开发可吸引现有消费者的新产品。这也是目前流行的水平营销，根据目前消费者习惯、消费心理、消费行为的研究，开发出适合消费者的产品。
4、对渠道进行细分，并专业化运作。只要有消费者的地方，我们的产品就要到那里，达到无外不在。因此，我们必须细化渠道，进行渠道专业化运作，
渠道专业化运作主要是为了扩大产品和消费者的见面率，从而达成更多的销售机会。因此，我们必须针对一些渠道进行细作。
首先，我们要把渠道进行细分。如食品业的主要渠道有批发（副食）、商超、学校、餐饮、工厂、团购、文体、旅游点等。我们首先要抓大放小，首先把批发渠道做好，因为批发渠道辐射众多的小商店。这些小商店及部分家庭消费形成了批发市场。而商超为近年来发展较大的一种业态，良好的购物环境及超值的价格，引起了大多数消费者的青睐。
而学校渠道目前人口为2.85亿人，加上学校的消费群体大多数为学生，学校比较封闭，因此，学校渠道相对较好运作。运作好学校渠道不仅加快消费，而且能从小培养消费者，形成消费习惯，最终培育成我们的终端消费者。
5、向新的渠道提供并推销改进后的产品，使改进后的产品进入新渠道。
6、为新的渠道中的潜在客户设计开发新产品。有人的地方，就存在消费，找到新渠道，就找到了新的消费群体。而每个渠道中的群体消费习惯是不相同的，因此，我们针对此渠道消费者进行研究，并开发出适合其消费的产品。
7、向新消费者推销目前的产品，以和基本相同，只不过是从消费者的角度来进行阐述的。
8、向新消费者提供并推销改进后的产品。
9、设计开发新产品并推销给新的消费者。
当然也有其他的增量寻找的办法，如按消费者分的话，增加原消费者的消费量、不断开发新的消费者。市场的成熟程度来分，可分为挖掘空白市场、做透夹生市场、做实薄弱市场、强化成熟市场等。按产品可以分开发新产品市场，挖潜老产品市场等。以上增长方法的分类不同，市场的操作方法不同而已。我们所做的是根据我们所负责区域市场的情况，选择自己的增长方式。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：zhgj516@yahoo.com.cn
2007年由于国家宏观政策的进一步收紧，处方药限售的严格执行，社会单店采购行为的规范，药品的不断降价，医疗体制改革，社区卫生中心对于药品的平进平出，使得连锁药店和社会单店的赢利能力进一步受到影响，那么2007年药店的赢利增长点到底在那理呢？笔者有一下看法以飨读者，
一、进一步降低采购价格与采购成本
通常的方法有一下几个方面：
1、通过参加各种药交会和在各种药品专业招商报刊上寻找产品，寻求厂商的一步到终端，取得最低的价格折扣。
2、通过积极参与各种联盟来获得低价产品：联盟由于有规模，就有议价能力。目前有自愿性质的PTO联盟、以及各种互换底价的比价系统来降低采购价的松散联盟组织。
4、通过总代理、独家代理、自有品牌、厂家或者供应商高返利主推来实现实质上的降低采购价格。
5、通过采购降价幅度承包、二人竞价采购等内部措施来降低采购价格。
6、利用电子商务系统，通过网上比价，进一步降低采购价格。比如化不多钱就可全年察看华源医药网的各种产品供应和价格信息。
二、通过管理升级来形成利润赢利增长点
1、真正实施品类管理，提高周转率，淘汰交叉率低的产品，优化产品结构。
2、通过强化管理和责任到人降低损耗，加强过期货物的目标责任到人降低过期货物的损失，通过防盗防损目标责任到人等来提高利润率。
3、通过提高会员制管理，形成稳定顾客群，提高营业额来提高整体利润水平。
三、通过多元化与积极介入医改来提高利润率
由于药店数量的增多是必然的，平价药品超市的存在和增多也是必然的，因此每个单店的营业规模下降也就不看避免，应该这一趋势的方法有以下几个方法：
1、扩大单店面积与规模实现赢利提升
2、通过多元化管理来提高营业额
笔者11月到汕头走访了一家药店，发现其营业面积的70％，营业额的60％以上是各种日用品和快速消费品，而且一开业就是这样定位的，就是说在其它药店还在讨论任何多元化的时候，他们就在一直做多元化，
3、成为医保定点药店
这一医保购药刷卡的政策优势是可以带来固定的客流量，因此争取医保定点是有能力的药店都必须努力的为之的事情。
4、托管医院药房
就象南京地区一些药店一样，可以通过托管药房实现营业额和利润率的大幅度提升。