接下来更新的是LVMH的系列分析，第三篇主要是讨论下奢侈品帝国LVMH的商业模式。
一、奢侈品帝国LVMH有哪些业务？
LVMH目前已建立时装和皮革制品、葡萄酒和烈酒、香水和化妆品、手表和珠宝、精品零售五条成熟的奢侈品业务线，各业务线的收入和营业利润占比如下图所示：
二、LVMH五条奢侈品业务线的品牌地位如何？
1、时装和皮革制品
从公司官网了解到，在时装和皮革制品业务下面一共有14个品牌
标粗的是相对顶级核心品牌，品牌地位如下图所示，LV和Dior是仅次于金字塔顶端爱马仕的顶级奢侈品品牌。
LV起源于法国王室，170年来始终把崇尚精致、品质、舒适的“旅行哲学”作为品牌独特的DNA，典雅庄重、精致完美、注重传承与创新，在消费者心中塑造了鲜明的品牌形象。
迪奥确立了二战后法式奢华风貌，《哈柏氏杂谈》总编卡迈尔·斯诺曾说：“迪奥挽救了巴黎，就好像马恩河战役挽救了巴黎一样。”象征着法国时装文化的最高精神，在巴黎地位极高。《国际论坛先驱报》的编辑赫柏·多西(HebeDorsey)曾说：“当你在出租车司机面前提及克里斯汀·迪奥先生的名字时，就如同法国国歌马赛曲一样如雷贯耳。”
2、葡萄酒及烈酒
从公司官网了解到，在葡萄酒及烈酒业务下面一共有26个品牌
LVMH旗下的6大顶级香槟品牌：
（2）DOMPéRIGNON（唐培里侬香槟）被称为法国最顶级的香槟之一。
（3）KRUG（库克香槟）被称为香槟界的“劳斯莱斯”。
（4）VEUVECLICQUOT（凯歌香槟）被称为皇室贵族及名人雅士之选。
（5）RUINART（修纳尔香槟）是世界上诞生最早的香槟酒庄生产的。
（6）MERCIER（梅西耶香槟）成立的初衷是“酿造适合所有人饮用”的优质香槟
3、香水及化妆品
从公司官网了解到，在香水及化妆品业务下面一共有15个品牌
在世界香水业总体等级划分中，GUERLAIN（法国娇兰）属于仅次于顶级的奢华级，其特有的贵族气质与优雅浪漫的品质保障奠定了它在香水世界中的品牌地位。娇兰香水是五代Guerlain调香师薪火相传的结果。
娇兰的经典：四个世纪前的印度，莫卧儿帝国皇帝沙·贾汗爱上泰姬公主。以她的名义建造Shalimar（一千零一夜）花园。香水大师JacquesGuerlain在这个美丽传说中找到灵感，1925年创造出历史上第一款具有神秘东方气息的香水：一千零一夜（Shalimar）。
4、钟表及珠宝
从公司官网了解到，在钟表及珠宝业务下面一共有8个品牌
LVMH在2021年完成对Tiffany收购，Tiffany作为美国本土珠宝品牌，美国收入占比达到44%，有利于深耕美国奢侈品消费市场。Tiffany几乎所有的销售都来自于自有品牌专卖店，可收集到更多关于消费者的数据。Tiffany一直在努力对其珠宝和钻石供应链进行垂直整合，掌握着上游矿产资源和中游加工厂，有利于进一步提高LVMH的供应链能力。
在钟表方面，历峰集团较全面高端。在珠宝方面，LVMH和历峰集团都有较多布局且更高端。
在下图中红色标注代表LVMH，黄色代表开云集团，蓝色代表历峰集团。
5、精品零售
从公司官网了解到，在精品零售业务下面一共有6个品牌
DFS免税集团是奢侈品旅游零售商，全球四大洲13家主要机场的54家免税店、23家位于市中心及旅游胜地的T广场店、附属零售店和位于度假胜地的商店组成
6、其他
三、LVMH还有没有量和价的增长空间？
1）个人奢侈品的量和价的增长空间
从总收入=门店数量*单店销售收入=门店数量*（商品单价*会员数量*人均购买量）公式入手，来分析公司的增长空间
1、个人奢侈品的门店数量
2014~2022年LVMH门店数量复合增速5.44%
2、个人奢侈品的单店销售收入
2014~2022年，LVMH个人奢侈品的单店销售收入复合增速7.11%。
（1）个人奢侈品的商品单价
LoulsVulttonSpeedy30手提包价格上涨：1979~2020年，41年复合增速5.16%
中号LadyDior手提包价格上涨：2013~2022年，9年复合增速6.67%
LVMH集团首席执行官BernardArnault在集团业绩发布会上表示：“与其他许多公司和集团相比，我们具有优势，因为我们在定价方面有一定的灵活性，因此我们有办法应对通胀压力。”
商品单价复合增速在5%左右。
爱马仕保持每年一涨，通常在年末或年初涨价，涨幅在5%左右。
奢侈品牌的涨价潮一轮接一轮。从近期的Cartier到Gucci，越来越多品牌仿照Chanel此前的做法，引入定期涨价机制，让产品售价在每两个季度甚至每个季度都进行一次调整。
且消费者有“买涨不买跌”的心理，不断涨价的预期反而能刺激他们的购买欲望和投资心理，顶奢的二手包包保值率也居高不下。
（2）个人奢侈品的会员数量*人均购买量
2014~2022年LV单店销售收入复合增速7.11%，价复合增速5%左右，倒推：量=会员数量*人均购买量=(7.11%+1)/(1+5%)-1=2.01%
4月19日，LVMH流出高层会议内容：LVMH把人群收入分为：个人方面，1000万以上的超高净值，300万-1000万的高净值。家庭方面，3000万以上超高净值，1000-3000万的高净值。
低于这两者统称为「无收入人群」。
奢侈品的对标客户群体在增长，2010~2020年：
超过1亿美元上层超高净值家庭数量复合增速6.14%，资产复合增速7.28%
大于2500万美元超高净值家庭数量复合增速6.06%，资产复合增速6.35%
100-2500万美元高净值家庭数量复合增速6.06%，资产复合增速5.37%
高净值家庭数量复合增速6.06%，资产复合增速5.96%
2）葡萄酒及烈酒的量和价的增长空间
1、葡萄酒及烈酒可以量增
酩悦香槟每年生产近30万瓶，2014~2022年，LVMH酒销量复合增速：香槟酒2.19%，轩尼诗干邑3.72%，其他烈酒4.12%，斯蒂尔兰起泡酒2.86%，合计酒销量复合增速3.1%。
2、葡萄酒及烈酒的价可以实现新品存货价增
2014~2022年，香槟和葡萄酒平均价格复合增速4.65%，
干邑白兰地烈酒平均价格复合增速3.85%
LVMH葡萄酒和烈酒平均价格复合增速4.29%。
截止2023年，1996年的唐培里侬葡萄酒自发布以来增长了600%以上,复合增速6.86%以上。2000年的年份酒自发布以来已经上涨了400%,复合增速6.21%以上。
1971年，伊朗国王为波斯帝国2500年的庆祝活动订购几瓶1959年的唐培里侬玫瑰酒。其中一瓶在2008年以超过38,000美元的价格被拍卖。
2004年，三瓶来自多丽丝-杜克私人酒窖的1921年DP年份的葡萄酒以超过24,000美元售出。
2010年，在英国创造了一个记录，6升的Methuselah1996年唐培里侬香槟玫瑰金以52,500美元的价格售出。
2020年，30瓶的唐培里侬OenothèqueRosé以170,000美元以上的价格成交--创造了单批年份香槟的世界拍卖纪录。
所以，LVMH是可以实现价增的。量会有一定的增长，但奢侈品是反规模效应的，稀缺性的下滑最终会反噬品牌价值。所以奢侈品牌都采取控量涨价的方式来维持品牌稀缺性。
三、奢侈品集团之间有哪些差异性？
1、业务侧重点不同
爱马仕业务主要集中在皮革制品和马具，实行的是单品牌（大单品）策略；LVMH业务覆盖面最广且实行多业务线、多品牌矩阵的策略；开云集团业绩主要依赖Gucci也集中在时装和皮革制品；历峰集团主要侧重钟表业务。
2、从定量来定性
从经营投入资本回报率来看，四家奢侈品集团中爱马仕的盈利能力最强的，爱马仕的现金周转天数为负，说明爱马仕可以不需要自己投入资金就可以维持企业的运作。
从剔除上下游占款的投入资本回报率来看，LVMH的盈利能力是第二强的，因为相比第三的开云集团，LVMH的上下游占款能力更强。
LVMH的盈利能力比爱马仕弱，主要是因为LVMH是多业务多品牌矩阵的集团公司，相对于皮革和时装业务，其他业务的盈利能力相对较弱。
爱马仕没有因为并购形成的商誉和不可摊销的无形资产，其他三个集团都因为并购而形成商誉和不可摊销的无形资产。
爱马仕基本没有有息负债，其他三家有息负债率20%以内，不算高。
3、品牌形象
LV：品牌起源于法国王室，发展历程中始终倡导旅行哲学，并不断更新旅行故事，使得旅行精神成为品牌独特的DNA。在经典产品的基础上，进行了一系列的产品延伸，展现出非凡的创造力，成为时尚潮流的引领者。LV坚持手工打造，发挥高效率的设计制造能力，展现出卓越的品质、杰出的创意和精湛的工艺。品牌典雅庄重、精致完美、注重传承与创新，在消费者心中塑造了鲜明的品牌形象。
爱马仕：“追求真我，回归自然”是设计的目的，让所有的产品至精至美、无可挑剔是爱马仕的一贯宗旨。爱马仕的品牌形象建立于其高档、高质原则和独特的法兰西轻松风格上，将一流工艺的制作、耐久实用的性能与简洁大方和优雅精美的风格相结合，融入流行因素，选用最上乘的高级材料，注重工艺装饰，细节精巧，以其优良的质量赢得了良好的信誉。这正是爱马仕保持经典和高品质的魅力原因之所在。
4、会员制
LV：消费就是会员，专卖店店员登记资料累计会员购买能力，达到不同会员等级标准时会主动升级。会员等级分为8级。初级VIP门槛年消费40万，当年消费达100万会升级到VIC（超级VIP）。一次性满20万元或年消费满50万元得到品牌白金贵宾卡，所有皮具（不包括经典款式）有相应7.5-8.0折左右，还可以要求品牌经理陪同购物。晚上打烊后，可以要求拖延1-2小时专门挑选。
5、配货制度及特点
LV：只有销售非常好的包需要配货。配货比例：1:1.2、1：1.5、甚至1:2等这样的配额才能买到。
6、原材料
LV：收购高标准原料供应商。为了获取最高级的羊绒面聊，收购LoroPiana，也是爱马仕和香奈儿高级原料供应商。集团与瑞士和非洲的香水供应商建立合作，在法国的香水区购买数英亩土地，收购澳洲鳄鱼养殖场JohnstoneRiver，欧洲各地抢购经营不善的制革厂。
爱马仕：收购上游供应商，保持独特专业技能，保障原材料供应与品质；有利于控制原材料成本，尤其是稀缺原材料如鳄鱼皮、蜥蜴皮等。
2007年在法国成立鳄鱼、蜥蜴、鸵鸟和蟒蛇皮供应地，在法国建立合作供应异国情调皮革，2013和2015年收购供应商提供小牛皮，在法国建立合作供应山羊皮
7、生产环节
爱马仕：坚持精心手工制作，只在法国进行生产。
爱马仕手袋从开始到最终成品都由一位匠人完成并印有一个独属ID，记录工匠信息，该工匠后续还会为消费者提供终身保修的服务。
制作一个Kelly包平均约需要25小时，一个Birkin包至少需要18小时。而爱马仕每年只会增聘200名工匠去做皮革产品，这使爱马仕出产量增长速度极慢。（铂金包每年12万个）
8、营销
（1）赛事赞助：LV用帆船大赛赞助彰显品牌对旅行精神传承。
（2）专卖店：自营为主，占据城市商圈核心地段。精品店为主，品牌建筑与装潢精致。控制人流，一对一服务，通过此种方式吸引消费者，激发消费者购物欲。严控品牌供给端数量，使品牌形象不受影响，减少经销对利润侵蚀，掌握周转情况。
不打折的营销策略。公司旗下奢侈品往往不降价、不打折、不参与商场促销活动，并且还会提价来维护品牌的形象以及稀缺性。
旗下拥有DFS领先奢侈品旅游零售商及丝芙兰全球精品专卖店。
（3）明星+定制款营销模式。LV作为奥黛丽·赫本一生挚爱，不仅生活中常穿戴，还将LV带到拍摄电影作品。1965年，奥黛丽·赫本委托LV定制一款更轻便小巧的Speedy。Speedy25迅速成为潮流单品，直至今日广受欢迎。
爱马仕：
（1）赛事赞助：爱马仕冠名赛马比赛描绘品牌Logo在新时代的精神图腾。
（2）线下活动，高端会员举办线下活动，制造圈层的共同兴趣品位，从而使会员产生归属感。
（4）专卖店：爱马仕在线下店铺选址时要求门店少而精，单店坪效高，因此只在商业二线以上城市开设精品店，均位于重奢档次商场，店铺租金昂贵，旗舰店数量上十分稀缺。
爱马仕作为单品牌集团，为避免互相影响和导流，往往拒绝与其他品牌门店相邻这样的“下沉”行为，充分展现其作为奢侈品金字塔顶端的独特性。
9、创新
LV：LVMH一旦发现品牌设计遭遇明显瓶颈就果断换掉设计总监甚至CEO。
相对而言，爱马仕、香奈儿和LV这些顶奢品牌可以有历久弥新的经典款大单品来支撑现金流，对设计师出爆品的依赖度较低，深厚的品牌资产也提供了更多的容错空间。所以，Arnault一方面要对内不断强调“desirability”的重要性，另一方面也对自家以老带新的策略信心满满：Wedonotputtheentirecompanyatriskbyintroducingallnewproductsallthetime.Inanygivenyear,infact,only15%ofourbusinesscomesfromthenew;therestcomesfromtraditional,provenproducts—theclassics.我们不会因为一直引进所有新产品而使整个公司处于危险之中。事实上，在任何一年中，我们的业务只有15%来自新产品；其余的来自传统的、经过验证的产品--经典。
Arnault表示他更喜欢把奢侈品视作艺术品，优秀的奢侈品应该是经典品质和创意设计的结合。LVMH旗下品牌很擅长在这两者之间寻找平衡，其中LV箱包就是最好的例证：在160年的发展历程中，LV的产品线从旅行木箱拓展为箱包，又延展为高级皮革制品，并不断在材料、款式、图案、色彩等方面推陈出新。在经典的Monogram和品牌精神的基础上，加入更多年轻化、个性化的潮流元素，增强对年轻消费者的吸引力，也丰富了品牌内涵，巩固了品牌地位。
爱马仕：爱马仕坚持50%的恪守经典传统，50%的创新设计，给品牌增加了文化的厚度。爱马仕卖得最火的产品，通常是售价在1万美元以上的铂金包（Birkin）和凯莉包（Kelly），都是它已经卖了几十年的款式。对设计师出爆品的依赖度较低。
近年来，阿玛尼和范思哲没能做出创新的爆款设计，一味靠品牌老款支撑，也逐渐淡出了年轻消费者的视野。品牌需要在经典底蕴之上进行推陈出新，否则就会陷入增长乏力的困境。但任何品牌都有周期性，设计师对品牌的创造力也无法一直维持在巅峰期。
四、从消费者的角度来看，这些奢侈品具有哪些特性？
少：原材料、工艺、产品、配货制度等制造稀缺性。
慢：购买资格、排队购买、购买等待名单等让客户不易获得。
好：物：原材料、设计、制作工艺都是顶级的。精神：满足客户的精神需求。
不省：顶奢具有典型的凡勃伦效应——定价越贵越多人想要，越多人想要价格越贵。
旧（新）：需要在经典底蕴之上进行推陈出新，LVMH每年结构15%来自新产品，爱马仕坚持50%的恪守经典传统，50%的创新设计。
五、LVMH的护城河如何？
1、供给侧：
产品质量和消费体验是奢侈品的生命线，LVMH凭借规模和资本优势对整条产业链进行垂直整合，从源头把控质量，并把最后一公里的体验做到极致。
长期保持稀缺性：通过原材料稀缺、匠人稀缺、工时长、购买资格、配货制度等制造稀缺性。奢侈品是反规模效应的，稀缺性的下滑最终会反噬品牌价值。
2、需求侧：
（1）品牌心智（信仰品）：奢侈品通过「造梦」来凝聚全世界富人和上层阶级的「共识」，让人们争先为其「稀缺性」来支付溢价。优质稀缺的产品，配上这些历史流传已久，被全世界熟知的美妙叙述，由此引发的大众向往感足以在富人中凝聚成广泛的共识。
顶奢具有典型的凡勃伦效应——定价越贵越多人想要，越多人想要价格越贵。这需要品牌价值的强支撑，只有少数垄断心智的品牌能激发大众的渴望度和买主的尊贵感。它们能让大部分人知晓，让很多人想要，却只有极少数人能得到。
奢侈品品牌的意义从身份地位的象征逐渐扩展到自我认同和自我激励，进一步提高了客户的忠诚度。奢侈品品牌的价值在于充当“激励者”，帮助客户构建更好的世界，成就更好的自我，品牌与消费者的相互辨认和价值促进使得奢侈品品牌能够依赖忠实的用户群体，构建竞争壁垒。
（2）社会价值的实现：奢侈品是独特、稀缺、珍奇的非必需品，获得难度大，因此只能由一部分群体拥有，起到划分社会层次的作用，作为社会标签，代表更高的社会阶层，彰显社会地位；满足攀比心理；成为圈层内/跨圈层人际交往的有力武器。
（3）个人价值实现：满足个人物质享受，给人以高品质的生活体验；彰显个人的修养、品位和内涵；品牌精神在个人内心的映射带来的自我认同；拥有一定历史年份的限量版高端奢侈品品牌产品是良好的投资品和收藏品。
3、规模优势：
奢侈品品牌集团化运营的作用：公司管理协同、经营协同、市场力量协同以及财务协同。
（1）管理协同：包括专业能力、方案设计、企业控制等方面。奢侈品集团一般拥有更多杰出的设计师、艺术家、手工艺人，以及通晓奢侈品经营的专业管理人才，能够对集团产品的品质把控、经营策略制定等提供专业支持；成功的品牌经验可以在集团内部共享；集团能够为品牌赋能，以核心品牌带动二三线品牌发展，以集团背景为新兴的品牌背书。
（2）经营协同：多元化业务结构以及多地区业务布局有利于抵御行业周期和区域经济波动的影响，降低营收波动。
（a）效率协同：同一品类奢侈品牌在采购、研发、生产制造、仓储物流、渠道、营销、管理、人力资源、售后服务等多方面都具有协同效应，有利于提高供应链效率，促进规模经济；
（b）增长协同：①不同品牌的品牌定位不同，覆盖的客群有所差异，集团化有利于扩大客户覆盖面；②不同品牌所属的地区不同，有利于扩大市场范围，提高品牌营销力；③品牌之间交换对行业和市场的理解，能更深入高效地把握市场需求变化，延长品牌生命周期；④实现交叉销售；
（4）财务协同：
（a）融资的便利性：处于成长期的品牌往往较难通过银行信贷渠道获得扩张所需的资源，而集团凭借较高的信用水平和良好的现金流状况更容易获得信贷资源，预算在集团内部划分，有利于成长期品牌获取融资。
（b）外汇风险对冲：多品牌集团的收入货币多元化，在集团层面进行外汇的套期保值能够使品牌专注运营管理而不用过度担心汇率风险对品牌业绩的冲击。
综上所述，LVMH集团的商业模式好，可以实现价增，量会有一定的增长，但奢侈品是反规模效应的，稀缺性的下滑最终会反噬品牌价值。所以奢侈品牌都采取控量涨价的方式来维持品牌稀缺性。具有供给侧（历史资源、长期保持品质与稀缺性），需求侧（信仰品，实现消费者的社会价值和个人价值），规模效应（公司管理协同、经营协同、市场力量协同以及财务协同）的护城河。