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2024.02.16中国香港
洋河酿酒起源于隋唐，隆盛于明清，是江苏白酒的龙头企业，是中国白酒行业唯一拥有洋河/双沟两个名酒，唯一拥有洋河/双沟/蓝色经典/珍宝坊/梦之蓝/苏酒六个驰名商标的企业。
一、发展历程
第一阶段：业绩下滑、陷入低谷（1996-2002）
90年代末至02年，由于公司内部丧失了竞争意识和竞争能力，叠加外部市场环境发生了极大变化，洋河一度陷入低谷。
学习五粮液买断开发模式，但收效甚微。从96年到02年，公司产品从71个增加到364个，导致产品繁乱。
第二阶段：蓝色突围，名酒复兴（2002-2008）
1、体制改革，激发管理活力
洋河真正的崛起是在02年改制之后，02及06年，洋河完成两次改制，管理团队激励机制解决，为后续快速发展奠定基础。
2002年，第一次改制：洋河集团作为第一发起人，拿出优质资产洋河酒厂，联合上海海烟、南通投资、上海捷强等6家法人股东和14名自然人股份共同发起成立了江苏洋河酒厂股份有限公司，洋河集团持股51.1％。
2006年，第二次改制：实施增资扩股，向管理层控制下的蓝天贸易和蓝海贸易定增2200万股，管理层持股达到30.8％，国资控股下降到38.61％。
2、产品引发蓝色风暴
2003年9月，洋河创新性推出蓝色经典系列产品。“洋河蓝色经典”有三种：海之蓝（118元）、天之蓝（200-300元）、梦之蓝（400元以上），档次与价格从低到高。
洋河蓝色经典目标群体主要是政府机关、企事业单位以及成功人士招待用酒，同时兼顾高档礼品酒市场。并以“世界上最宽广的是大海，比大海更高远的是天空，比天空更博大的是男人的情怀”作为宣传标语。
蓝色经典取得成功主要有以下几点原因:
①打造绵柔概念，迎合消费需求。
洋河结合当时消费特点创新性地打造“绵柔”风格特征，旨在最大限度地降低消费者因饮酒而带来的感官上的刺激，同时注重消费者健康饮酒的需求，解决饮用白酒后的不适感。
公司通过大量创新工艺实现了白酒专家口味与消费者口味的更好结合，更深层次满足消费者需求，让消费者享受高品质的同时，享受高品位。
②创新性蓝色包装，凸显个性，提升品牌形象。
03年以前，各白酒都是以红色、黄色等为基色进行包装的，表达的是喜庆富贵、皇家贡品等元素。而洋河大胆启用蓝色，改观了人们对于白酒传统色调的认识。
相比于红黄色调，蓝色也是一种更为柔性的色彩，与洋河“绵柔型”创新口味不谋而合，也契合了海洋、天空与梦幻的产品意境。
洋河将蓝色固化为产品标志色，实现了产品差异化，突显了产品个性，有力地提升了洋河品牌形象。
③触碰男人情怀，与顾客产生精神共鸣。
白酒不仅仅是作为一种商品进入人们的生活，更应该是一种与顾客情感上进行交流的工具，与顾客在精神层面产生共鸣的载体。
不同于其他白酒以品质、出身为卖点的品牌诉求，“洋河蓝色经典”另辟蹊径，定位于中国新一代智慧阶层，大打感性牌，抒发男人的情怀。力求和他们取得心灵上和情感上的共鸣，共鸣产生好感，好感激发购买欲望，欲望产生购买行动，情感诉求的应用使得蓝色经典一上市便触动了消费者的心灵。
④精准价格定位，切中市场空档。
当时口子窖5年的酒店终端价在108元左右，五粮春在158元左右，中间的价格带是真空，洋河海之蓝03年上市零售价118元，后陆续提到138元，这个价位刚好高于口子窖等徽酒，又低于五粮春、剑南春等，这个价位带的消费者对价位不太敏感却又要面子，于是这种差异化定价使得海之蓝一推向市场就缺少针锋相对的强势对手品牌，获得快速增长。
⑤蓝色经典快速放量，成为主要增长极，海之蓝为主力。
洋河的主打产品洋河蓝色经典，自2003年推出以来，以精准定位快速放量，销售规模迅速扩大。
2004年，洋河蓝色经典全年销售7600万元；2005年销售达2.8亿元，同比增长269％；2006年达6.78亿元，同比增长140％，每个月的销售增长幅度都在三位数以上；2007年，蓝色经典厚积薄发，单个品牌销售全年完成14.27亿元；2008年，蓝色经典延续了更强劲的发展势头，全年销售达到21.6亿元，成为中高档酒成长的典范。
2004-2008年公司中高档酒收入复合增长率达82.16％，毛利率亦持续提高。在此期间，海之蓝为增长主力，在蓝色经典系列中占比最高。
3、新营销，新模式
模式上，公司学习口子窖＂酒店盘中盘”，先从南京开始做起，后发展为＂消费者盘中盘”，并且创新性提出＂1＋1、4×3”等营销模式，进行渠道深度分销，省内做深做透，推动公司快速发展。
①“1＋1”模式推动深度分销：
“1＋1”营销模式是指分公司与经销商合作开发终端市场的模式，即厂家直接向终端市场投入促销资源，承担开发风险，经销商负责物流和资金周转。
该模式简化了经销商的盈利模式，降低了其经营风险，旨在通过良好的渠道建设和网络铺建最终达成产品销售与品牌塑造的高度契合。其核心是要厂商与经销商密切配合，明确分工，各展其长，将市场管理的触角延伸到每一个终端，实现经销商利润最大化。
②前期“盘中盘”模式：
随着商务经济的兴起，餐饮渠道成为白酒消费、尤其是中高档白酒的主战场，02-03年洋河在困境中学习口子窖“酒店盘中盘”模式，以核心酒店为营销起点，动员其力量将产品推荐给核心消费者，并逐渐在目标消费群中形成强烈的消费偏好，以小盘带动市场大盘，帮助洋河走出了困境。
后续由于“终端费用不断攀升、终端门槛不断被抬高、终端戒备不断提高、消费者自带酒水现象日益明显”等问题显现，主流渠道操作模式逐渐失去其效用，洋河创新提出了以“消费者盘中盘”为核心的新思路，构造了以“团购公关”为核心思想的“启动小盘”模式。
③后期“4×3”模式：
即三方联动的销售方式、三位一体的销售组织、三大标准选择的经销商和三种关系下的厂商联合，通过“一店一策”、“一企一策”的个性化操作实现渠道激励、终端助销和信息沟通的有机对接。
第三阶段：洋河速度，缔造辉煌（2009-2012）
09-12年，洋河实现爆发式增长，一是得益于地产酒复苏的大背景，二是离不开公司自身的不懈努力。10年收购双沟，抢占竞争制高点；
品牌上，通过地空结合的方式多角度推进品牌建设；渠道上，推出5832策略，重心向团购转移，以团购公关（核心消费者）为核心，不断加大深度分销，将＂消费者盘中盘”做到了极致。同时积极拓产能补短板。09-12年，公司营收/净利润复合增速为63％/70％，业绩超出市场预期，股价一路上涨。
1、收购双沟，资源整合
双沟酒业位于江苏省宿迁市，规模上在江苏省内仅次于洋河。
双沟酒业拥有3700多名职工，年生产能力4万吨，拥有“苏酒”、“珍宝坊”、“青花瓷”、“柔和”四大系列200多个品种，其中“苏酒”和“珍宝坊”在江苏省内知名度很高，民间历来有“喝苏酒，抽苏烟”的说法。
双沟酒业销售主要来自省内，主要销售区域在徐州、宿迁、淮安、无锡等地。收购前07-09年双沟酒业营收和净利润逐年提升，业绩表现良好。
2010年，在市委市政府的战略决策部署下，洋河、双沟实现强强联合。
组织架构上，初步构建了集团公司作为投资决策中心，苏酒实业作为营销利润中心，洋河酒业、双沟酒业作为制造成本中心的集团管控体系，真正实现资源共享，优势互补；
产品上，蓝色经典和珍宝坊系列形成良好的互补——双沟产品填补洋河原先产品带之间的差距，使得产品线分布更加完整和细化；
产能上，将双沟年4万吨的原酒产能收入麾下，迅速扩张生产能力，立足当下，保障未来。
2、产品升级，天梦系列高增长
结构持续升级，高端产品占比不断提升。
09-12年，随着4万亿投资启动，固定资产投资和房地产市场再次注入强心剂，各个地方政府相继推出投资计划，地产投资和房价快速回升，地产酒迎来高速增长期，洋河中高端产品快速放量，同时叠加提价，中高档白酒营收占比从2009年85％提升至2012年92％，其中梦之蓝、天之蓝在09、10、11年增速均在100％以上。
除了蓝色经典，珍宝坊也增速很快，11年帝坊增500％以上，圣坊增300％以上，君坊也保持较快增长。产品结构的提档升级在增加经济效益的同时，也大大提升了洋河的品牌形象。
3、加强营销，继续提升品牌力
内外共振，地空结合，实现营销整合。
公司通过事件、外加场外传播（如演唱会）协同地面促销多角度推进品牌建设，通过加强与央视合作，并选择位置好的区域、覆盖面大、上档次的优质媒体进行宣传营销，进一步塑造洋河品牌形象，提升内容价值和品牌价值，打造民族品牌。
4、策略转换，积极主动拓版图
推出5832策略，重心向团购转移。
公司的营销模式适时而进，早期主要采用盘中盘强力买断终端的模式，随着烟酒店、专卖店的兴起和品牌实力的提升，启动了烟酒店和团购渠道先带动的模式，这也是公司适应全国化扩张的战术变革。
09年的四万亿驱动政商消费高增，洋河2011年提出“5382”营销策略，将团购渠道的重要性调整至酒店、名烟名酒店之前，所有工作重心以团购公关（核心消费者）为核心。
5、产能扩张，为长远发展奠基础
拓产能，补短板。
随着公司快速发展，07年起表现出存货周转率过高，基酒不足的问题，09年曾支付6000万元向五粮液购买基酒，导致市场对公司基酒问题一直存有疑虑。
早些年曾因为产能短缺外购基酒受到过诟病，本阶段公司通过加大名优酒技术改进及产能建设，弥补基酒供应不足的历史短板，保证了优质自有基酒的供应和产品质量的稳定性。
第四阶段：行业调整，逆势维稳（2013-2015）
13-15年，在白酒行业深度调整背景下，公司渠道上积极布局互联网，并提出新江苏市场战略，集中资源重点建设样板市场；产品上，推出微分子酒等新品，产品线全方位延伸。13-14年洋河营收利润均有所下滑，但与其他酒企相比下滑幅度较小。
1、产品线全方位延伸
2013年，公司推出四系列新品。
十八大之后限制三公消费的压力逐步传导至厂家，洋河与终端之间反应快，在行业中率先体现出增速放缓，做出的调整也较快。
公司13年在产品方面推进新老酒品质两条线升级。推出了蓝色经典新品、洋河老字号、生态苏酒、柔和双沟四个系列的新品。
在行业调整阶段推出新品既可以丰富产品线、充分利用公司的营销平台、为销售贡献增量，且新品价格不透明，还可以保证渠道利润、提高经销商积极性。
2014年，继续推陈出新。
公司相继推出健康白酒新典范“洋河微分子酒”，迎合健康消费新趋势；专功喜宴市场的双沟红君坊，有效狙击省内竞争对手今世缘；
针对电商渠道开发了三款蓝色经典系列产品，分别是邃之蓝（168元）、高之蓝（368元）和遥之蓝（588元），价格略高于传统经典产品梦、天、海，意蕴上也更上一层楼，梦之邃、天之高和海之遥。此举在一定程度上保护了传统经销商网络的健康，避免了线上线下同时销售同款产品可能引起的价格体系混乱和串货问题。
完善产品线，实现主流价位全覆盖。
公司贴合市场开发的一系列新品，进一步完善了产品梯队，实现了主流价位的全线覆盖，实现了品牌的全方位延伸，再次体现出公司的创新和前瞻意识。
2、打造新江苏市场
公司在坚守省内市场的同时，继续开拓省外市场，复制江苏市场的成功经验。
2013年，在传统渠道建设方面，提出打造“新江苏市场”战略，以江苏为大本营，打造包括河南、山东、安徽、浙江和上海在内的五大板块市场，集中资源重点建设符合条件的样板市场。
公司新江苏市场以县级市场为单位，个别核心区域甚至下沉到以乡镇市场为单位，真正做到区域的一线下沉、聚焦。
区域推进上从原有的城区市场的布局、建设，向县级市场聚焦、下沉。更为重要的是洋河网点的扩张选择的均是具有企业/政府等关系的终端，对于地产酒核心终端的稀释、挤压尤为明显。
新江苏市场对渠道进行复合化、立体化的搭建，同时终端运作更为精细。
重视终端氛围营造，加大对海报、条幅等落地性终端物料的投放。
营销人员数量稳步增长，数量远超其他酒企。
洋河对终端尤为重视，其销售人员数量逐年增长，由12年的2423人增加到14年的3834人。同时，洋河一线地推人员数量也远超其他名酒企业。
3、布局互联网营销
积极拥抱互联网，公司与天猫及京东合作，建立品牌旗舰店，实现国内一线B2C布局，紧跟互联网消费新趋势，率先布局移动互联新通路，模式上再次领先行业，打造“三方位一体”营销渠道新模式。
4、积极开拓商众客户
重视商众客户开发，调整产品与渠道模式。
公司管理层对行业理解深刻，认为行业发展“短期矫枉过正、中期理性回归、长期商众凸显”，对三公消费的复苏不抱有幻想，积极开拓商务消费和大众消费。
公司一方面推出适合商众消费的价位产品，另一方面在渠道模式上进行调整，在省内推广柔和双沟，省外推广洋河老字号。同时公司帮助经销商（尤其是团购商）转变营销思路，开发企业客户。
第五阶段：增长失速，步入阵痛期（2015——2019）
1、产品渠道两端失速，洋河步入阵痛期
洋河在2013-2015年行业下行周期一度表现积极亮眼，但从2016年开始，洋河开始步入调整阶段，相对竞争优势逐渐缩小。主要包括以下几个方面：
（1）产品端
海天换代不畅、老品成熟度过高；梦系列势能不足、高端战略未奏效。
①在白酒消费升级的趋势下，面对海天产品老化的情况，公司于2018年推出新品海天系列5.0，对包装、酒质进行升级，但市场动销未达预期。
同时，由于海天系列产品运转多年，老品价格透明且渠道利润有限，经销商推广意愿低，海天产品换代不畅。
②高端、次高端市场容量扩张背景下，梦之蓝系列产品并未及时跟上升级节奏，市场响应度不足。
洋河曾于2017年推出“梦之蓝·手工班”试图抢占高端市场，但受制于五粮液和老窖同时发力这一价格带，竞品稀释了手工班的增长空间，因此“高端路线”并未给洋河带来业绩上的突破，更多是以体验的方式提高了消费者认知。
③2017年以来，公司对海天梦系列产品多次提价使得经销商结算价提高，而由于消费者对老版产品较为熟悉，使得涨价举措难以传导至终端零售价并未上涨，渠道利润压缩，进一步打击经销商信心。
（2）渠道端
渠道利润收窄打击经销商积极性，硬性考核导致厂商关系恶化。
①深度分销模式曾经是公司的渠道优势，为洋河带来了黄金十年的辉煌，但随着白酒行业渠道力驱动的逐步弱化，洋河问题暴露：
公司分销模式以厂家为主导，经销商职能弱化，自主积极性降低；公司考核过于刚性，业务员以压货完成KPI指标导致渠道库存高企，厂商关系恶化；深度分销模式下，经销商层级和数量过多，存在窜货和乱价、内部资源无序争夺等问题，使得产品价盘不稳。
②2017-2018年，公司通过经销商获得优质客户资源，将其发展为团购商，并给予团购商较优惠的政策。
一方面，此举影响了主渠道经销商利润，另一方面，由于团购客户对行业打法、价格体系等了解不深入，往往不能完成经营任务，对公司产生了误解，最终引发了较大规模的“退商潮”。
第六阶段：改革进入兑现期，亮点释放洋河增长（2019年——至今）
1、深度调整期对症下药，大刀阔斧迎改革
洋河深度调整成果斐然，业绩转好上升趋势显现。2019年以来，洋河在管理方面整旅厉卒，对产品体系升级提质，更在渠道营销上进行了深度革新转型，发展瓶颈问题得到解决。
（1）组织架构改革助力精耕细作，多维激励＋柔性考核激发运营动能
①增设事业部独立运作三大品牌，分价格带精细运作蓝色经典系列。
在组织架构方面，公司紧紧围绕“双名酒”战略，2020年成立双沟销售公司与贵酒销售公司，独立运作双沟、贵酒品牌，力图推进双沟名酒复兴的同时，将双沟打造为公司增长的“第二级”。
此外，针对公司曾经面临的“重视梦系列投入，疏忽海天系列投入”致其业绩下滑的问题，公司将“蓝色经典”分拆为海天事业部与梦之蓝部，实现了分价格带的精耕细作，助力中高端、次高端、高端价位带单品各放异彩。
②人才提拔释放管理活力，多维激励叠加柔性考核提升运营效能。
2021年初管理层调整，新董事长张联东上任，继续落实洋河的调整工作，并于年中后全面接管营销工作。
张总上任后，从多个方面落地改革：比如
1）全体基层员工加薪，扭转了洋河近十年来未涨薪的局面，
2）其次，公司将此前回购的累计10.02亿元股份，对5100名中高层核心骨干实施激励，其中董事长张联东、总裁钟雨、执行总裁刘化霜各配额1000万元，有效提升了管理层凝聚力，释放管理活力。
3）公司原有的20多个大区被调整成为61个事业部，年轻的高学历人员提拔至副科级分公司经理职务。
4）此外，公司一方面整顿优化经销团队，清理不合格经销商，另一方面，针对以销量为主的刚性考核导致的营销人员和经销商压力过大、积极性低的问题，公司将考核改为“柔性＋跨期”考核，不强制考核任务，取消末位淘汰制，重点考核价格和库存，减轻销量压力、更为人性化的考核激发了营销动能。
（2）产品升级顺应次高端扩容
产品重塑迎合次高端扩容趋势，蓝色经典全价位带多维升级。
为迎合次高端扩容和消费升级趋势，2019年以来，公司推进蓝色经典全价位带产品更新换代，重新梳理价格体系:
梦之蓝方面，M6升级产品M6＋，M3升级产品水晶梦，在品质口感、科技防伪、包装设计、规格容量等多维度全面升级。
公司充分吸取2018年海天换代不畅的教训，在推出时点上，选择在销售压力较低的端午后淡季切入，保证了新品的价盘。
1）M6＋相比M6整体价盘提升100元左右，渠道利润近乎翻倍，并且前期采取的控货措施减轻了库存压力，经销商积极性得以提升，动销端表现优异，2020年完成全国化招商后迅速放量。
2）M3水晶版于2020年11月推出，操作手法与M6＋一致，通过控量提价增质的方式快速完成对老版M3的迭代，卡位省内400＋元价格带，扭转了国缘四开在该价位带的优势占位。
2021年，M6＋占梦之蓝系列约50％，水晶梦系列内占比约40％，洋河顺利迎合次高端扩容趋势。
随后，洋河又分别推出天、海之蓝6.0升级版，天之蓝新增互动体验升级，赋予更多样的红包玩法和更方便的开启体验。国酒大师4年精心打磨而成的新版海之蓝，则采用绵柔型核心酿造工艺，将多种微生物共同发酵，实现了香与味的全面协调。至此洋河实现蓝色经典全系列产品升级。
人才保障＋费用投入形成技术优势，基酒研发＋智能酿造推动酒质提升。
公司始终视人才和科研建设作为品质提升的技术保障，截至2022年底，洋河拥有39名国酒大师，78名省级品酒委员，1975名技术类人员，具有10个国家和省级技术研究开发平台。
2019年，公司研发投入大幅提升，同比增幅接近5倍，此后三年保持了研发费用的高位支出。同时洋河2022年研发投入也排在所有上市白酒企业中的首位，体现了公司对于科技带动品质的高度重视，公司研发构建的“大基酒组合”技术体系，将为洋河酒质提升持续赋能。
另外，公司致力于打造智能酿造项目，建立标准化生产体系，实现生产数字化和智能化，实现酿造源头到终端的数据追溯，使生产工艺标准化与精准化，公司的基酒储存天数同业领先达837天，产品质量更为优质稳定。
2、“一主多辅”取代深度分晓
渠道建设是洋河最为突出的竞争力之一，经历了“酒店盘中盘”模式、“4×3”模式、厂商“1＋1”模式、“522”极致化工程等多轮探索与变革，洋河顺应时代变革，深度改革期用“一主多辅”取代深度分销，逐步厘清渠道顽疾。
2019年洋河步入深度调整期，为缓解现状提出“一商为主，多商为辅”的策略，加强经销商的影响力，借助经销商力量推动洋河发展。
改革后公司在片区内剔除实力较弱经销商，提拔实力最强的主渠道商负责全局，由厂家同核心经销商共同推主导产品，其它经销商为其辅助并负责推非主导产品。
公司聚焦经销商结构优化，围绕“招大商、扶优商、强好商”，完善经销商帮扶和培育体系，推进经销商队伍质量不断提升。
渠道发展历程：
二、产品力：
产品体系
1、产品多元全价位带覆盖。
公司目前经营的产品主要包括洋河、双沟、贵酒三大白酒品牌以及星德斯红酒。
其中，洋河包含蓝色经典系列、洋河大曲系列以及微分子系列；
双沟包含绵柔苏酒系列、双沟珍宝坊系列及柔和双沟系列；
贵酒包含贵系列、品系列、贵阳大曲系列及黔春系列。
依据出厂价，公司产品被划分为中高档产品及普通品：
出厂价＞100元/500ml的定位为中高档产品，主要包括梦之蓝手工班、梦之蓝M9、梦之蓝M6＋、梦之蓝水晶版、苏酒、天之蓝、珍宝坊（帝坊、圣坊）、海之蓝等，收入占比约为85％；
出厂价＜100元/500ml的定位为普通产品，主要代表有洋河大曲、双沟大曲等，收入占比约为11％。
同时，洋河实现从高端到中低端全价格带覆盖：
目前M9、手工班、苏酒52度头排酒、52度绿苏等主打高端价格带，梦之蓝M6＋、梦之蓝水晶版、天之蓝、双沟珍宝坊封坛酒、帝坊、圣坊等卡位次高端价格带。
洋河大曲、柔和双沟等系列则占据百元以下价格产品策略方面，2003年，省内外均主打海之蓝，2008年后省内通过梦之蓝等高端产品来引领，省外主推海之蓝及天之蓝，并逐步导入梦之蓝系列。
2020年，老版M6、M3先手升级换新后，省内外逐步聚焦梦之蓝，以梦系列产品引领整体发展，并计划将M6＋打造为百亿大单品。
2、M6＋引领次高端升级，水晶版跟随扩容。
梦系列于2020年完成M6＋和水晶梦两款大单品的换代升级，2021年基本实现新老产品的交接完成。标志着洋河下一阶段增长以及引领消费升级的核心驱动已准备完毕。
分产品来看，M6＋提前卡位600＋元价位带，此价位带尚无优势竞争对手，商务消费升级红利之下M6＋得以快速放量，同时未来伴随省内宴席场景等价格带进一步向600元＋靠拢，M6＋有望顺势抢占主流消费市场；
M3水晶版定位跟随M6＋，着眼于省内400元＋宴席价位带以及省外商务接待用酒，M3水晶版在该价位带省内宴席市场占据优势地位；
M9及手工班战略布局高端价格带提升品牌势能，仍以基地市场消费为主，董事长张联东表示，从2023开始，公司将进一步加大M9、手工班高端产品的市场拓展力度，逐步扩大高端产品在营收中的占比。
2022年公司产品结构中，蓝色经典系列销售口径占比超70％，其中梦之蓝占比在30％以上，对应梦系列占比蓝色经典在43％左右，这一比例较2018年占比（37％）有所提升，我们认为伴随中间及以上价格带的不断发力，收入结构将带动毛利得到显著改善。
此外，梦系列换代以来，渠道利润大幅改善，M6＋在11-13％左右，水晶版在8-10％之间，渠道信心和推力大幅改善。
公司未来受益:
1）由于江苏省内消费水平较高，省内600-800元价位带已进入发力成长期，M6＋有望延续增势；
2）苏中、苏北及邻近外省次高端白酒消费普遍向400-600元价格带升级，M3水晶版亦将受益于消费提档升级；
3）M9及以上高端线产品，受益于经济复苏与消费回暖，叠加公司加大力度推广，今年有望实现较快成长。
3、海、天系列尚处省外主流价位带，有望维持稳定增长。
新版海、天系列所处的150元和300元价位带在省内苏北市场处于主流，省内消费提档下增量空间有限，以维持存量市场为主。
环江苏省外市场消费升级节奏滞后于江苏省，主流价位带集中于100-300元，新版海、天在省外市场的消费场景较为丰富，适用于宴请、政务、县乡礼赠等场景。
升级换代后的海、天系列产品，一方面依靠品质加持更好地满足消费者需求，另一方面借助数字化营销系统保证价盘稳定和精准费用投放，新版海、天系列渠道利润有所回升，渠道信心修复。
目前，海、天系列省外收入占比早已超过省内，我们认为，海、天系列正处于省外市场主流价位区间，考虑到升级换新后带来的多维改善，海、天系列有望维持稳定增长，充当公司省外扩张的基石，预计海、天系列未来省外占比仍将进一步提升。
4、双沟独立运作，名酒复兴可期。
有文字记载的双沟酿酒始于1000多年前的宋代，唐末宋初时期则形成了“家家酿美酒，户户备佳酿＂的酿酒风气，清末时期双沟大曲声名远播。
孙中山先生曾为双沟大曲题词“双沟醴泉”，陈毅元帅曾称赞其“不愧天下第一流＂。
1955年，双沟大曲在全国第一届酿酒会议上被评为甲等第一名，荣登榜首；1979年全国第三届评酒会又授予39度双沟特液金质奖；1984年第四届全国评酒会、1989年第五届全国评酒会上双沟大曲又两次获得“中国名酒＂称号。
双沟具备强大名酒基因，拥有深厚的历史底蕴，曾经在发展中存在一定弱化，当前“双名酒”为公司基本战略，双沟品牌得以独立运作。
产品方面，双沟拥有苏酒、珍宝坊、柔和双沟、双沟大曲四大主导产品系列，其中苏酒和珍宝坊系列产品占据收入大头。
目前，双沟品牌的定位是区域全国化，并对洋河空缺价位带进行补充，公司重点培育头排苏酒、绿苏，旨在拔高双沟品牌的同时，占位高端价位带，200-300元以及150元以下价位带则通过珍宝坊及柔和双沟系列重塑品牌，唤醒消费者记忆。
双沟曾公开表态，计划十四五前（2025年）实现100亿，跻身中国酒企“百亿阵营”。
5、赋能贵州贵酒，静待动能释放。
近年来酱酒行业快速崛起，2022年以10.43％的产能实现了行业39.51％的销售利润。
洋河前瞻布局酱酒赛道，在2016年全资收购贵州贵酒，构建了酱香型白酒业务平台，对公司白酒核心业务的香型进行补充。
贵酒先后在贵州贵阳修文和龙场镇、遵义仁怀茅台镇建设了生产基地，公司拥有的两大生产基地，总占地面积约500亩，可年产优质大曲酱香7000吨，储酒能力达28000吨，现已打造贵酒系列、贵阳大曲系列两大主导产品系列。
2021年，公司加强贵酒资源配置，推进贵酒全国化布局，已构建四个销售区和一个大客户部，人员及组织架构得到扩充和完善。
目前，贵酒的营销体系已经独立，贵酒高端产品—贵酒世家的TVC和品牌宣传片在央视和分众传媒全面投放。
2023年，贵酒顺应消费趋势推出老字号红和老字号金，定位百元酱酒，最低团购价分别为198元/瓶和268元/瓶，填充了百元价位酱酒品类选择。
未来贵酒的定位是全国区域化，将重点做好品质提升，拔高贵酒品牌形象，聚焦板块市场，营造全新生态。在酱酒行进中场和消费升级趋势下，贵州贵酒有望借助洋河资源优势，在酱酒赛道释放新势能。
三、洋河股份的优势主要体现在以下几个方面：
1、管理层创新和股权激励：
洋河股份的管理层以创新为核心竞争力，历届管理层在产品体系、渠道发展、品牌建设等方面进行了创新性工作。
如果说五粮液、泸州老窖靠的是天然历史品牌优势，那么洋河就是典型“人力”发展的结果！
这几年公司实施了股权激励计划，提高了公司员工的整体积极性，充分激发了内生增长动力，有助于企业“二次腾飞”成功。
2、股权结构和激励机制：
洋河是最早完成股改的一家酒企！
洋河股份的股权结构合理集中且稳定，国资大股东、管理层二股东、其他重要股东平均化。公司采用管理层持股计划，将管理层利益与公司利益紧密联系，极大地调动了管理层的积极性。
2、品牌和产品体系：
洋河股份拥有扎实的品牌基础和基本理顺的产品体系，渠道营销能力优秀。新董事长上任后，公司进一步强化团队建设、培养年轻人才、加大激励力度，以盘活组织与机制，充分发挥竞争优势，实现中长期增长。
洋河股份持续聚焦高端和次高端市场，有序推进产品升级，积极布局高端化和深度全国化，成长空间依然广阔。梦之蓝M6+、梦之蓝M3水晶版等产品成功占位。
洋河股份的产品结构进一步完善，公司持续聚焦海之蓝、梦六+核心大单品打造，水晶版梦之蓝协同跟进，自上而下迭代蓝色经典系列，重塑渠道价值链延长产品生命周期。
3、渠道管理能力：
洋河在经销商返利方面的结算方式降低了销售费用率，同时增加了经销商对洋河的依赖度，为未来企业经营出现风险时继续维系经销商关系提供了后备力量。
洋河股份拥有一流的渠道管理能力，近十年平均ROE高达26.36%，主要受益于稳定且较高的净利率。公司通过强渠道管理能力有效控制了销售费用率的波动，保障了长期净利率的稳定。
4、产品结构和市场占有率：
洋河是行业较早进行全国化的企业，拥有较强的消费者基础及品牌基础，公司未来的主要工作是引领消费者进行升级，中高端产品如天之蓝、水晶梦实现稳健增长，预计随着终端需求逐步修复，公司M6+等产品有望逐步修复，公司表现有望环比改善。
公司在省内拥有牢固的基本盘，预期份额稳步上升；江苏省次高端市场以本地酒企为主，洋河市占率33%排名第一，未来有望充分受益省内消费升级带动的次高端扩容。
在省外有众多的基地市场，这些市场是支撑产品升级的市场基础。洋河拥有丰富的经验和成熟的省外推广打法，能够为“第二名酒”双沟的发展赋能。
5、产品结构升级和省外市场表现：
洋河股份持续升级产品结构，省外市场表现较好。
公司在省外市场的增速高于省内，主要得益于渠道改革成果逐渐显现，带动全国化进程加速。未来在多因素共振的背景下，公司势能有望迎来进一步的提升。
洋河股份的省外市场发展在不同区域有不同的发展逻辑，河南、安徽、山东等竞争充分且基数较大的市场将依托海之蓝基本稳固、梦之蓝加速带动预计整体实现营收10%-15%左右的复合增长。
6、产品线覆盖广
双沟并入增加了产品线，对省内的价格空缺带进行补充。洋河股份通过收购贵酒积极切入酱酒赛道。
洋河构造“一体两翼”产品格局，解决了产品结构老化的问题，为公司提供新的业绩增量。
四、洋河股份在未来发展中可能会遇到的问题包括：
1、渠道改革不及预期
黄金十年受益于深度分销，但深度分销模式使得①公司在管理和渠道等方面的固定成本支出较高。②深度分销模式对经销商的要求低，导致难以吸引到优质经销商，损失掉经销商手中的核心意见领袖资源。
渠道改革后的“一商为主，多商为辅”能不能重新释放渠道活力，还需要洋河用业绩来证明。
2、产品升级不及预期
过去几年洋河在内部产品结构上多年未进行创新，导致与其他高端名酒相比处于劣势。
这次产品升级，同样面临着高竞争，尤其是随着外来品牌全国化推广之下向江苏的持续渗透，洋河主要所在的100-400元价格带竞品持续增加！
3、产品线过长
过去几年因为由于洋河品牌投入分散，一定程度上忽略了对海之蓝、天之蓝等主要产品的投入，导致业绩增速受到影响。
当下的多产品线好处就是能够进行全方位竞争，坏处就是需要大量资源的投入！要想实现所有产品均衡发展，会是一个非常难的事情！
4、市场开拓或不及预期
白酒行业马太效应日益显著，次高端竞争激烈！
省内，今世缘这两年强势崛起，重点发展公关和团购业务，这对洋河的增长会形成很大压力！
省外市场进一步开拓可能会遭遇地产名酒和全国化名酒的强势阻击，具有一定的不确定性。如果洋河股份在省外市场的扩张遇到阻碍，可能会影响公司的市场份额和收入增长。
5、组织架构和激励模式的弊端
早期的股改让洋河释放了活力！但长期以来洋河积累的组织架构、激励模式等方面的弊端，历史遗留问题给洋河的未来遗留下隐患！
尤其是这两年又不断传出关于当年股改的“清算”！
6、市场预期和产品定位问题
酒的竞争本质上是“社交货币”属性的竞争，谁在顾客认知度上拥有更高的“面子”属性，谁就能够拥有更大的竞争力！
洋河在高端消费者教育方面不足，导致品牌拉力下降，特别是在省内中低端市场团购及政商务意见领袖培育不足。
市场前几年就对洋河股份的海之蓝发展有所质疑，但伴随低线区域消费升级加速以及百元价格带盒装酒竞争格局改善，海之蓝基本盘稳固且具备稳健增长态势。
7、业绩释放或不及预期
无论是高举高打拉升品牌力，还是加速推进全国化扩张，均需要较高的费用支撑，若未来费用投放居高不下，业绩释放将不及预期。
本轮升级趋势下，中高端产品高占比导致公司“船大难掉头”：洋河股份在2016年前海/天系列+其他中低档白酒收入占比过高（约为80%），面对300元以下价格带萎缩，海/天基本盘下滑，梦之蓝（收入占比约为20%）对于整体收入的拉动不明显。
因为在高端品牌缺乏历史基因，这就让本来已经是坐三望二的洋河，这几年却要逐渐沦为机构眼中的“地产酒”！尤其是在估值上，一直处于低预期中！
这家在黄金十年中增速仅次于茅台的存在，何时能够重新释放增长，尤其是全国化的增长是值得期待的！