临近岁末，百货业不断有新的消息传来，这其中有相当多的具悠久经营历史的品牌在进行重建，上海有第六百货，以及马上要“入列”的处于同一商圈的“东方商厦”，深圳有海雅百货；北京有双安商厦、西单百货。
同时，也不断有经历改造后已经投入运营的商场的开业信息，如上海淮海路的“妇女用品商店”。
不过，对于百货业，这个购物中心的前辈，能否在今天的市场变化的情势下，可以焕发“第二春”；对于经重建后开业的商场是否成功，有着不同的看法，甚至是争论。
百货商场这块招牌，还能擦亮吗？
01
百货业要摆脱路径依赖，提高可逛性。
重建的焦点在建筑，而商业要讨论的则是业态的组合以及品牌的级次和排布。
百货，无论是经重建后已经开业，还是正在重建中但已经官宣的将来的经营规划，无不透露出其“雄心”，也就是再领风骚二十年的志向。
以上海某百货重建公告来看：
其官网宣告，未来重建后可能依然会保留服饰、鞋包、化妆品、首饰等优势品类，并在此基础上引入更多的新兴业态和品牌，融合传统与新兴的商业体验，满足不同消费者的需求。导入的新兴业态有：国潮品牌、主理人品牌、潮玩品牌、网红餐饮品牌等。
如果仅仅是外立面翻新，公共走道铺上明晃晃的大理石，而百货经营的理念，体现在业态组合以及各楼层业态的铺陈上，没有转变，结论是，百货业依然不乐观。
百货要擦亮自己的招牌的第一个方面，需要提高百货商场的可逛性。
百货商场的业态组合铺排，好像是一个老师教出来的，就是按楼层分布，把尽量多的SKU塞进去，不断对着潜在消费者说，我这里同类业态你逛一个楼层就够，而且同类商品的SKU足够多，总有一款适合你，请来吧。这个笔者称之为水平思维。
这样做好吗？
消费者为何而来？
消费有哪几类？
上述两个问题是百货经营者需要弄清的问题。
首先是消费者为何而来的问题：
在一次“商业夹生饭”的直播时，笔者提供了一个流线图：
消费者AIPL：知晓—兴趣—购买—忠诚
A(Awareness)：品牌认知用户
I(Interest)：品牌兴趣用户
P(Purchase)：品牌购买用户
L(Loyalty)：品牌忠诚用户长期主义
这个流程讲明了消费者为何而来和到产生复购行为的全过程，百货唯有在每个环节上抓牢顾客的心，才能实现产生高的消费的愿望。
其次是消费分类的问题：
消费分成两类，一类是目的性消费，就是消费者知道你这里提供我需要的物品；第二类是随机消费，是在现场的过程中产生，这就需要商场有可逛性，否则不成立。
若百货继续采用水平布局，是在强调目的性消费，这固然没错，但产生连带消费的可能性(异业联盟)就被杀了，所以不可取；
我们来看看成功的百货是如何做到这一点的：
整个中庭的结构，以及快闪的布局，无不透露着品质感，让人流连、让人喜欢。
百货绝不要用中庭挂满衣架来引发“好感”，只是因为我便宜。
百货固有的这种思维的深处，是把百货商场当作了一个纯粹的购物场，这是擦亮百货这块招牌时绝对需要改正的。
02
市场推广逻辑的转型
整个市场推广的手段，已经从纸媒到了移动端，这是百货业已经熟知且广为采用的。但有几个关键问题，似乎还停留在面上，没有深入到本质。
首先，活动应该怎么组织？搞活动的目的是什么？
活动的终极目的是当日客流吗？
活动是要将商场做成打卡点吗？
不是的，是通过有吸引力的活动拉动新客、激活老客，用空间场景和品牌组合把他们沉淀为日常都回来的常客和回头客，才是商场运营的理想状态。
其次，如何做到呢？
请学学小红书的逻辑。
商场与消费者的触点在消费者到店，而若把商场变为一个社区，则可以提供无限个持久的触点，进而实现消费者的近悦远来。一个商场就是一个以商场为核心点的社区，这个社区需要不断创立话题，不断有人创作。这个人不仅仅是商场的经营者，而且是广大的消费者。
传播学上有个6%理论，也即若一个社区有6%的人在创作话题，则会有源源不断的人涌入，不断创立话题而导致持久的热度。
所以，百货的经营者，请重视公共空间的美陈，保持在场景、活动方面更新，而把内容的传播留给“自来水”的流淌，相信消费者比你更有创意，相信民间的活力。
若这样，你会看到：
你的每一次更新，都会被他们po上网络，引来更多普通消费者，你要做的就是提高美陈的质量，不辜负每一次的转发；
这时，消费者就是一个公告者、内容创作者，一个给商场管理者的传声筒，一个集内容供应商和决策传递者一身的小编。
而百货经理人不断从这些素人的创作中，知晓他们的所思所想，以及对于品牌和场景的热爱，而不断催生出更多的变化，一轮又一轮，正向循环。
这才是百货改建后持续经营应有的模样！
前面画面中的那个百货商场，有这么一块牌：
这是商场在鼓励消费者做市场的传播者。
再看一个商场今年的圣诞节的布置：
美轮美奂。
节日布置与店庆合为一体。
小中庭的模样，喜庆中透着自己的性格。
所以，好逛和不断引发话题，鼓励传播是当下市场推广的利器，也是擦亮百货这块招牌时需要学会的。
03
百货固有优势的发扬和精进
百货的优势是什么？
是对于营业额的控制，对于商品布局的掌控能力，所谓人、货、场，百货经营者相较于购物中心，具有更强大的话语权。
购物中心是统一管理分散经营的场所，而百货是统一管理统一经营的地方，不就是在说这个么。
不过，在今天的商业运营语境中，这种优势还成立吗？
今天，支付手段的多样性，你怎么知道所有的营业额均在楼层收银台实现？
今天，网上交易的便捷性，你怎么控制不把百货变成消费者购买前的试衣间？
那么，在现在的商业场景下，如何使百货更有生命力呢？
百货业要长久地成功，有两个要素，一个是买手，另一个是自有品牌。
第一：做到宽市场下的窄客群--买手的眼光。
百货品牌的级次，不是追求高的SKU，而是在一个窄客群下的聚焦点。这种聚焦在于有无一支成熟的买手团队，以及基于本商场定位的品牌集合。
近几年来，全国商场年度营业额排名多年来的榜首，是北京SKP。你走到SKP，总可以看到SKPSelect或者SKPSelectBeauty。
第二：做到独一无二的优势--自有品牌
曾几何时，有一个来自英国的百货品牌，叫玛莎百货，其经营的模式是以自有品牌为特色的，以其高质量的食品、服装和家居用品而闻名。玛莎百货2008年进入中国又于2016年退出中国，但其在中国市场的不适应，不是因为其有自有品牌，而是服装的板式不对，是欧洲板式而不是中国，而决策层又远在英国，一直无法克服这一“傲慢”的态度。
自有品牌的效用，一个是独一无二，另一个是品质保证，因为可以追溯。有一个报告中显示，某百货商场自有品牌业务收入从2018年的4.06亿元提升至2020年的5.31亿元，CAGR(复合增长率)为14.5%，且2021年1-5月自有品牌占比提升至51.8%。
在目前所谓降本增效的大环境下，自有品牌作为了降低渠道费用的工具，但这是偏离了本质。
百货因为其经营模式，对于品牌的选择，品质的把控，远比分散经营的购物中心来得严格和有手段，而品质正是在任何商业语境中对于消费者而言，是第一位的、那个须臾不可离开的内在。任何商品离开了品质，只会落得500元以上的羽绒服用200元价格的以次充好的结局，会被消费者抛弃。
沃尔玛的山姆俱乐部，为何在“消费降级”中独领风骚？是因为品质！
胖东来不是因为价格便宜而把商场变成了一年365天的“景点”，而那些被其“帮扶”或者自行整改的商超，往往以与胖东来同款百分比来标榜自己的成功转型，不正是胖东来自有品牌的成功例证吗？
所以，胖东来的成功，就是其自有品牌的品质的成功，而且这种成功被消费者认可和接受，成为信任，进而成为口碑。
因而，百货需要在这两点上用力和深耕，才能在目前商业日益变化的情势中，打出属于自己的一片天。
在用钱可以砸出一个新大楼面前，更为重要的，是要用心哺育出新的经营理念、新的传播渠道，新的业态布局模式，新的服务样式，新的……
慢慢进步、不颓废不懈怠；深入思考，久久为功，用手捡起百货这块有些灰尘的招牌，驱散没有信心的阴云。