编者按：“中国酒业还处于原始社会，十年后酒业最大的企业一定是流通企业。”酒业家专访1919董事长杨陵江时，后者曾如此判断中国酒业的当下与未来。与这一“原始社会”形成鲜明对比的，是已经极其成熟的美国酒业——酒仙网董事长郝鸿峰、金东集团董事长吴向东都曾表示，其旗下企业未来要对标美国最大的酒类流通企业南方格雷兹酒业。
数据显示，2013-2018年，SouthernGlazer's的营收年增长率为3.5%，2018年其营收为183亿美元（折合人民币约1258亿元）。日前，国泰君安证券以《中美酒类流通体系比较》报告重点分析比较了中美酒类流通市场的异同，指出在中国酒业，品牌、渠道、物流、盈利强的龙头企业有望通过内生外延并进的方式持续做大做强。酒业家现将报告精编如下，以飨读者。
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“三大秘钥”
剖析千亿美国酒类流通市场现状
政策为美国酒流通行业发展保驾护航。美国酒流通行业按照供应商、经销商、零售商以及终端消费者三级体系顺次流通，且严格遵循直邮售卖限制法。
对美国的现代酒类市场影响最大的事件，是在1920年开始实施的禁酒令。该法案在1933年被废止，但禁酒令时期的三级分销体系沿用至今。
1933年颁布的美国宪法第21次修正案中，提出各州有权对酒类的销售进行立法，并赋予各州政府独立对酒类流通的管控权力。三级体系就是这一时期的产物，立法者希望引入强制的批发商环节且限制酒流通行业垂直整合，再通过对批发商数量的限制，调控各环节在市场上的话语权，避免销售泛滥。
在美国，要成为批发商或是零售商需要经过政府审核，相应执照的发放管理非常严格。葡萄酒和烈酒批发行业主要分销葡萄酒、蒸馏酒精饮料和各种中性烈酒，酒类批发商掌握话语权。
直邮售卖限制法阻碍了酒庄直接向顾客销售酒类。由于互联网和葡萄酒旅游业发展，酒庄直邮的销售方式大受欢迎。
这种方式跳过三级体系中的批发商和零售商，但酒庄直邮对美国消费者来说也有较多限制。目前，美国仍有十个州完全禁止酒庄葡萄酒直邮销售，即使允许直邮销售的州，也会在数量上或税收上做出一定限制。美国酒流通政策法规极大地提升了酒类批发商的重要性及话语权，是行业发展的重要基础。
美国酒水消费量持续提升，推动流通行业不断扩大。美国葡萄酒及烈酒批发行业市场规模超过千亿美元，年复合增长率2.5%，主要驱动力为葡萄酒及烈酒人均消耗量及客单价的提升。据IBISWorld测算，2018年美国葡萄酒及烈酒批发行业市场规模为1040亿美元。
自禁酒令废止以来，美国葡萄酒及烈酒的人均消耗量有着较为明显的波动。近年来烈酒及葡萄酒的变化一致，呈缓慢上升趋势，烈酒年消耗量为人均2.5-3升，葡萄酒年消耗量为人均1.3-1.6升。2010-2017年间，美国葡萄酒年销售量呈上升趋势，年复合增长率约为2.2%。
美国酒类流通批发集中度高，龙头并购做大做强。美国葡萄酒和烈酒批发行业处于成熟期，兼并收购促使企业做大做强。禁酒令废止后，批发商成为酒类产品销售中的重要环节，行业迎来快速增长期。
由于酒类批发执照由各州颁发，不同批发商覆盖区域各异。近年来随着行业发展进入成熟期，主要竞争者的并购活动不断出现，以便快速获得相应市场的批发执照从而扩大销售区域：2016年，市占率第一的SouthernWine&SpiritsofAmerica(22.1%)与市占率第四的Glazer’sFamilyofCompanies(6.7%)合并成立SouthernGlazer’sWineandSpirts;同年市占率第三的CharmerSunbeltGroup(10.4%)和WirtzBeverageGroup(3.4%)合并成立BreakthruBeverageGroup，合并后市场占有率跃升为行业第二。
同时，美国葡萄酒及烈酒主要供应至酒类专营商店及餐饮酒店等场所，行业壁垒较高。
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三大流通霸主
凭何瓜分美国酒业天下？
美国酒流通霸主——SouthernGlazer's（南方格雷兹酒业）SouthernGlazer'sWineandSpiritsLLC业务遍布44个州，是位居美国龙头地位的葡萄酒和烈酒分销公司。该公司由SouthernWine&SpiritsofAmericaInc.（美国南方酒业）和Glazer'sinc.（格雷泽）两家独立私营企业于2016年合并，总部设在迈阿密。
除了批发业务，该公司还为酒精饮料提供数据分析服务。SouthernGlazer'sWineandSpiritsLLC已经连续11年成为南滩葡萄酒美食节美食网和烹饪频道的主办方，继续扩大产品供应，并通过与主要供应商签订新的分销协议扩张其地理范围。
SouthernGlazer's成立超过100年，发展早期主要通过异地扩张来扩大规模，在发展后期，由于行业竞争格局已较为明确，异地扩张有难以撼动当地老牌竞争对手，外延并购成为有效的方式。
2013-2018年，SouthernGlazer's的营收年增长率为3.5%，2018年其营收为183亿美元。除了2016年的合并，SouthernGlazer's地理市场和分销协议的扩张，也继续推动其收入增长。
美国第二大酒水分销商——RNDCRepublicNationalDistributingCompanyLLC(RNDC)是美国第二大酒精饮料分销商。公司成立于2007年5月，是由RepublicBeverage与NationalDistributingCompany合并而成。RNDC目前在美国22个州和华盛顿特区运营，拥有9500名员工，总部位于德克萨斯州。
RNDC由RepublicBeverage与NationalDistributingCompany合并而来，这两家公司从成立开始，就通过收购方式扩张销售范围，合并后也一直通过合作和收购来扩大其地域市场影响力。
2007年，RNDC与CapitalGroup在南卡罗来纳州合作建立了RNDC业务。2008年，RNDC收购了NebraskaWine&Spirits和UnitedDistillersProductsCo.，有效地进入了内布拉斯加州市场。2011年，RNDC通过与Young'smarket公司的合作关系进入了亚利桑那州市场。2014年，RNDC与密歇根州的NationalWine&Spirits建立了合作关系。2017年，RNDC与美国和加拿大啤酒、葡萄酒和烈酒分销商兼经纪商BreakthruBeverageGroup正式宣布有意合并资产和业务。
2013-2018年，RNDC营收实现6.3%的年增长率，2018年总收入超过74亿美元，这主要得益于其收购与合作战略。
行业第三——BreakthruBreakthruBeverageGroupLLC是一家北美葡萄酒、烈酒和啤酒批发商，约有1万名员工，总部位于纽约，运营网络覆盖13个州，为零售商、酒吧、餐馆和饮料企业提供产品。
Breakthru饮料集团成立于2016年，由CharmerSunbelt和WirtzBeverage合并而成。除美国本土外，Breakthru还在加拿大开展业务。此前，Breakthru还并购了BacchusImporters——一家在马里兰州、特拉华州和华盛顿特区经营的精品葡萄酒和烈酒批发商。Breakthru和RNDC的销售区域互补性较强，这也是双方计划合并的原因：有利于增加规模优势，降低采购和物流成本。
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历数中国酒业四大变迁
酒类流通将走向何方？
美国酒类流通领域受政策影响较为明显，前三大企业占比近六成，规模效应显著。反观国内，酒水行业的竞争格局较为分散，且起步较晚。此外，分销渠道多样化及零售终端分散，也导致酒类批发行业发展较慢。
改革开放以来，我国酒类流通主要划分为四个发展阶段：
第一阶段（1990年以前）：酒类产品计划供应，销售终端形式单一。
此时，酒类销售终端形式单一，主要为餐饮终端和零售店及部分百货商场。每级批发价及零售价之间有明确价差，且渠道固定。这种销售层级多、渠道封闭的流通模式，降低了酒类产品流通效率，不利于酒类流通行业发展及消费者购买。
第二阶段（1990-2005）：逐步转型市场配置，经销商话语权提高。
这一阶段，酒类品种不断丰富，大型酒类经销商崛起代替了国有糖烟酒公司的主导地位。各大酒厂纷纷在一定范围内设立总经销商，并由总经销商发展二级、三级批发商，厂家仅管理总经销这一级别，大大提升流通效率。
同时，总经销模式培养的一批大型经销商，凭借广阔的分销网络获得了更强的话语权，生产商逐渐难以控制产品的货物流向及产品品质，流通环节经常出现假酒，对酒流通行业发展造成了严重不良影响。
第三阶段（2005-2012）：流通渠道趋向扁平化、多元化、品牌化、规模化。
在加快产品流通、降低流通成本及控制产品品质的市场化趋势下，生产厂商和酒类经销商的营销重心逐渐转移，销售终端的重要性愈加彰显。
酒类销售渠道逐步扁平化，销售流程简化，部分实力雄厚的批发商进一步转型成为零售商。随着消费需求向个性化方向发展，酒类零售终端呈现多元化格局。除餐饮、商超、名烟名酒店等酒类零售终端外，专业连锁店、专卖店等新型平台出现并发展迅猛。
此外，酒类流通企业在品牌运营、市场推广以及消费者培育方面较过去更为专业。流通企业通过扩大经营规模，一方面可以带来成本优势，另一方面通过规模化的集中采购、统一销售，既增强了对上游的议价能力，也提升了终端产品保真程度。
第四阶段（2013年至今）：新型渠道兴起，数字化营销创变酒流通业。
随着电子商务产业生态日臻完善，酒类销售电商平台开始兴起，成为了传统销售渠道的重要补充。
酒类电商通过低成本的虚拟货架提供丰富的产品品种展示，满足了消费者多样化选择的需求，又通过削减销售层级，压缩渠道费用，让利给消费者。这一优势既吸引了部分酒类生产企业加入，又催生出新的运营模式。
目前，酒类电商的运营模式主要有两类，一种是由生产企业自建平台进行线上销售，即“生产企业+电商”模式，另一种则是销售企业转型成为酒类垂直电商平台，包括纯线上电商和O2O两种模式。
传统酒类流通中间环节多、效率低。酒类产业链主要包括研发、生产和销售环节，为降低运营成本、提高效率，酒类品牌商通常将销售流通交给下游经销商负责，经销商将商品层层分销至零售终端，从中赚取差价。
近年来，随着互联网普及，年轻消费人群崛起，电商渠道逐渐发育，电商具有减少中间层级加价、品类齐全、克服地域差异等优势，能更好地满足消费者需求。
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美中酒业差异对比
“原始社会”如何跨入现代？
美国酒类流通行业集中度远超国内，国内渠道经销商极度分散需整合，趋向扁平化、品牌化。
截至2016年底，我国酒类经营者数量有82万家，其中65%是零售企业，18%是餐饮企业，15%是批发企业。我国酒类流通经营者虽然数量很多，但集中度低、良莠不齐，而且主要是中低端白酒为主，渠道售卖高端白酒的比例很低，能做好高端白酒销售的比例更低。
酒类流通分销层级多，流通环节缺乏规范化的管理，品牌商难以控制产品的流通以及品质，而酒类造假利润高，消费者也难以通过外观判断其真实性，品牌效应成为重要优势。近年来，为提升供应链效率、保证产品质量，分销层级减少，销售渠道扁平化成为趋势，整合是未来发展的必然趋势。
国内酒流通主要参与者模式对比如下：
华致酒行：酒类流通第一股，主打TOB业务
华致酒行扁平化的销售渠道减少经销层级，降低流通成本。企业一方面通过华致酒行、华致酒库品牌门店树立品牌形象，另一方面通过扁平化销售渠道拓展终端市场。
华致酒行将全国市场按地域分为四个销售大区，每个销售大区下辖省区，每个销售省区负责区域内子公司的运营管理、渠道拓展以及客户服务等。零售网点传统采购模式经销商层级多，加价高，而华致通过直接向零售网点供货降低其采购成本，迅速占领终端市场。
公司建立了从开发、采购、仓配到营销的完整链条，做到全过程保真。主要业务流程为：（1）从国内外知名酒企、大型经销商或代理商处采购，实现源头保真；同时，与酒企合作开发新品，满足消费者多样需求。（2）通过信息管理系统对每件产品进行防伪溯源处理，在提升仓配效率的同时实现流程保真。（3）通过全渠道营销网络销售产品，通过品酒会、联欢会等各类活动推广饮酒文化与公司产品。
壹玖壹玖：线上线下协同，主要面朝C端消费者
壹玖壹玖是一家线上电商平台+线下实体门店一体化的酒类服务商，主要客户是消费者，也会给零售终端提供供应链管理服务。
壹玖壹玖主要从事酒类销售流通，分为零售业务和服务业务。零售业务主要服务对象为终端消费者，通过线下直营门店、客户服务热线和电商平台向客户销售酒类商品，并在实体门店覆盖范围内提供“立即送”服务，所建立的会员体系使得差异化价格策略稳定消费群体公司通过线上电商平台和线下直营门店的有机结合实行O2O经营模式，发挥线上和线下的相对竞争优势，提高酒类零售业务的整体运营效率，降低运营成本。
服务业务指公司向酒类销售终端如餐厅、酒店、KTV、酒吧等提供酒类供应链管理服务，提供“立即送”和4M全程品质管理系统保真服务，按供货金额的一定比例收取管理服务费。此外，还会通过OEM或包销方式从厂家或酒类经销商引进自主产品。
线上作为订单获取、信息挖掘和传递的平台，而线下成为物流平台。壹玖壹玖每个直营门店都相当于一个小型的仓库和物流配送点，电商平台或客户服务中心获取的订单通过信息化系统的处理后，发送至地理位置上最接近客户的门店，该门店收到订单后立即组织对客户的配送工作，无门店覆盖区域，公司工作人员将商品打包后交由第三方物流配送。
未来，壹玖壹玖的电商平台将慢慢演变成一个订单获取、信息挖掘与传递的信息平台，其实体门店体系将成为集服务、仓储、配送、零售为一体的物流平台。
名品世家——以加盟商为主的线上线下融合的酒类连锁品牌
名品世家是一家专门从事酒类连锁终端建设和营运的企业。成立于2008年，以特许经营为主要模式，打造酒类连锁优质服务品牌。
其酒类销售融合了O2O、B2C、B2B、C2B模式，通过线下加盟店、PC商城、移动门户、第三方平台、跨界入口等渠道将酒品销售给终端消费者，并在加盟店的覆盖范围内提供酒品的快速配送服务。
企业可供销售的单品数量达300多种，其中多数产品为国内独家代理产品，主要有白酒、葡萄酒、洋酒等，高、中、低档产品覆盖面广，消费群体多。
全渠道多入口的商业模式，令名品世家以个性化、专业化服务实现市场份额良性增长。企业可以通过线上平台为加盟商提供供应链管理服务，加盟商通过对接信息化平台，接入公司营销管理、仓储物流管理模块，实现库存管理实时查询、物流追踪等，并且可以为加盟商提供快速配送服务。
名品世家也可以通过平台为客户提供综合的品牌管理服务，为加盟商提供线上销售、品牌推广等服务，基于其为加盟商带来的平台综合服务价值，自2015年起企业开始向部分加盟商收取品牌使用费。
线上线下加速融合。线下部分，公司通过线下各类型的加盟店以及跨界营销端口实现酒品的销售。公司依靠综合体验店、中心体验店、社区体验店、微终端等连锁经营业态构建的线下网络覆盖了全国大部分省份，实现酒水销售及配送、陈列展示、酒水品鉴、老酒收藏等一系列线下酒类服务。
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挑战与机遇并存
谁将胜出？
通过对美国酒流通批发行业及代表企业的分析，我们可以看到，美国酒类流通批发行业相当成熟，市场集中度高，龙头企业优势显著，从中可以发现有三大因素。
1）法律规定是美国酒流通发展壮大的基础。美国酒类三级分销制度和直邮销售限制法是酒流通批发企业发展壮大的基础，这一规定使得上游酒类生产商和下游零售商都必须通过中间商才能售卖商品和进货，客观上推动了酒类流通批发行业的发展；
2）降本增效是流通企业的核心价值。作为连接生产商和零售商的中间环节，仓储、物流、配送都是流通企业需要做的事，这其中最重要的就是高效完成每一个环节、提升流通效率，同时由于酒类商品具有易碎、真品要求高等特点，自建物流和全程跟踪就显得尤为重要；
3）发展历程长，持续扩张。前期区域扩张做大规模，后期兼并收购，强者恒强。由于酒类商品的不易运输性，酒类流通区域性很强，进入新的地区需要新建流通体系。在行业发展早期，由于资金有限、品牌尚不稳定，企业会通过异地扩张稳扎稳打，开拓新区域；在发展到一定程度以后，兼并收购可以实现快速扩张。对于合并双方，更大规模意味着更强的上下游议价能力和更强规模优势，这也使行业最后呈现强者恒强、大鱼吃小鱼的景象。
4）提供附加服务差异化竞争，增强客户黏性。由于中间商并不生产产品，所以零售终端客户黏性并不强，这时候就需要差异化的竞争提升客户黏性，比如销售系统服务；
而国内酒流通行业仍处于发展早期，机遇与挑战并存。国内酒类消费规模巨大，仅白酒消费规模就超过5000亿，但销售渠道分散，目前没有很大的流通企业。这背后有饮酒文化的区域性，有法律规定的差异，有厂商和批发商的利益博弈，也有发展历史尚短等多方面原因，对比美国酒流通行业的发展，我们认为未来国内流通行业的发展或将有以下趋势：
1）专业化发展是大势所趋，行业集中度尚待提升，但整合尚需时日。国内酒文化由来已久，但早期都是以区域销售为主，近年来高端白酒全国化布局持续推进，区域性品牌和全国性品牌共同发展，但流通渠道专业化程度仍不高。
随着酒类品牌跨区域销售日常化，传统的酒类经销体系中加价环节多、流通效率低、无法溯源保真等问题日益凸显。参考美国的行业发展，我们认为国内酒流通专业化是大势所趋，品牌化、扁平化、高效化的龙头将脱颖而出，行业集中度将提升，但这也需要漫长的过程；
2）法律规定上的差异对酒流通企业既是挑战，也是机会。国内目前没有像美国那样规定酒类流通必须三级分销，因此国内酒类生产厂商会自建渠道销售，加之生产商并不想将定价权交到批发商手中，所以会出现利益博弈，这使得国内酒流通批发企业并不像美国企业那样顺风顺水。
但这种规定既是挑战也是机会，因为在国内法律下，酒类批发企业可以通过延伸上下游的方式做大产业链，比如向下游开设自己的零售门店，向上游开发自己的酒类产品，形成协同效应，提升收入规模和盈利能力；
3）国内酒流通企业发展历史尚短。长期来看，龙头将通过内生外延将持续做大做强。国内酒流通企业发展仅十余年，而美国目前的龙头企业都有百年历史，对于酒类流通这一区域性极强的行业来说，渠道扩张并不像快消品那样容易，因此需要稳扎稳打逐步布局。
参照美国酒流通企业的发展历程，我们认为长期来看国内品牌、渠道、物流、盈力强的龙头企业将通过内生外延的方式持续做大做强，市占率也将持续提升。