绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇零售学习经验总结范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。
终端建设存在的问题
（一）终端建设问题协会2012年2月至2012年9月对炎陵县零售终端建设进行了5次调研，收集了大量的第一手资料，经过认真的分析和研究，根据存在的问题及其原因，总结出终端建设问题
卷烟终端建设问题树——鱼骨图
1.陈列不生动：
很多零售户没有从根本上认识到陈列的重要性，而是在专卖体制下不得不为。实际中，陈列柜台各式各样，甚至有些货架并非专门的卷烟陈列柜台，陈列卷烟有空隙，不饱满。对烟陈列，部分零售客户没有把卷烟陈列和提升经烟能力联系起来，认为只要货源供应充足，陈列不陈列，阵列的美观不美观都没有关系。主要表现在柜台不规范，没有统一标准；陈列不美观，不能吸引消费者的注意力；标价不规范，存在乱标价或不标价的情况；环境不整洁，“脏、乱、差”。
2.形象不规范
不少卷烟零售户思想观念落后，认为卷烟经营只是单纯买卖关系。零售终端业态多为食杂店，普遍存在门店不规范，标志不明显，招牌缺视觉，服务不规范，甚至只卖烟没服务，形象好的商店荣誉没有得到彰显等问题。
3.终端服务质量低。
4.经营能力不强
通过市场走访，问及零售客户月度商品经营中卷烟销售利润占整个店面利润比重时，除烟酒商店、便利店、超市等业态客户比较注重外，食杂店及其他类客户反映较为消极（这两类客户占整体客户群的94.65%），认为货源供应偏紧，经营卷烟远不及其他商品带来的经济效益。其实不然，走访中通过询问客户月度整体经营情况，卷烟经营利润占比52%。与此相对应的是绝大部分客户品牌知识欠缺，推荐能力较弱；对于动销慢的卷烟规格不陈列、不订购、不推荐；品类、顾客管理能力差，只想进几个好卖的品牌，不主动维持与客户的长久关系。库存、资金管理能力差，中、小规模的客户不花精力来管理库存和资金，经常断货。
5.缺乏文化引领
除了以上提高的终端问题以外，整个卷烟零售缺少文化引领，虽然卷烟经营者协会对其提倡的“诺文化”和行业的“容文化”都有明确定义，有丰富内涵，也有一定程度的宣传，但是零售户显得对其不感冒，认为了不了解无所谓。长期以来，零售户认为经烟成功等同于盈利，缺乏对烟草行业文化的认同感。
协会解决终端建设中的问题和目标转化图
炎陵县卷烟经营者协会根据问题树，对协会在终端建设中如何解决问题和进行目标转化进行了认真探究，获得了协会对卷烟终端建设问题的解决和目标转化图。
协会对卷烟终端建设问题的解决和目标转化图
协会在卷烟陈列生动化、店面形象规范化、零售终端智能化、经营能力标准化、文化理念健康化五个方面建设的基础上，再进行统筹结合、价值最大化，最终形成零售终端的五大功能：服务终端、形象终端、管理终端、文化终端、延伸终端。
1.服务终端。服务终端功能基于株洲烟草“容文化”服务品牌的建设以及店面形象统一化、店内环境规范化、服务过程有形化。协会以“容文化”为引领，将“容天下、铸真诚”的株烟精神作为功能店的服务理念，对功能店店面形象、店内环境、服务过程三个方面高标准、严要求。协会前期做好对功能店零售户的集中培训，提升零售户的经营理念、增强服务意识、重视店容店貌。
2.形象终端。形象终端功能主要包括店面形象与店内卷烟陈列。店面形象方面，按照统一的VI视觉识别系统对功能店进行装修，协会从设计、选材、施工等方面进行严格把关，不达标不予申报；卷烟陈列方面，协会定期根据生动化陈列、标准化陈列、明码标价、货柜货架多样性、创意陈列等方面对功能店进行指导、考评，考评结果与功能店月度评分相结合，对于不达标的功能店提出限期整改，仍不达标给予退出处理。
3.管理终端。管理终端功能包括硬件设备、软件智能化、能力标准化。功能店均配备液晶显示屏、电脑、扫码枪等设备，并对软件系统进行了升级，为功能店量身打造网上订货平台、零售终端管理系统。通过培训使零售户掌握新的终端系统的使用，在经营中严格自律，规范经营。
5.延伸终端。是在形象终端、服务终端、管理终端等建设基础上，将销售延伸，把零售终端构筑成经营共同体、利益共同体、文化共同体、发展共同体。其目标是以数据库为基础，搭建一系列与消费者最直接、最持久的沟通渠道，形成长效机制，从而与消费者建立良好、稳固、和谐的客我关系。
新型卷烟零售终端建设
（一）新型终端建设的概念、途径和功能
1.新型零售终端的概念
是指在越来越严峻的控烟形式下，烟草行业为谋求自身发展，通过与零售户合作，使其发展成为形象示范、服务规范、经营能力强、信息渠道通畅、品牌培育效果好、展现积极形象、保持较高盈利水平的零售终端模式。
2.新型零售终端的建设途径
新型卷烟零售终端建设途径功能图
由图可知目前卷烟零售终端存在陈列不生动、形象不规范、终端建设质量低、经营能力不强、缺文化引领等问题，通过硬件和软件建设，发挥宣传展示、形象示范、消费体验、产品销售、信息采集、品牌培育、文化功能等功能作用，达到陈列生动化、形象规范化、终端智能化、能力标准化、文化健康化之目的，从而建设新型卷烟零售终端。
炎陵县卷烟经营者协会服务模式
（一）炎陵县卷烟经营者协会的服务品牌模式
1.提出的背景
2.炎陵县卷烟经营者协会134服务模式
炎陵县卷烟经营者协会134服务模式是依靠“互利共赢”这一个主旨，发挥文化平台、电子商务平台、经营服务平台等三个平台的作用，通过自律机制、培训机制、服务机制、文化机制等五项机制的运作，达到零售户与烟草公司互利共赢的效果。
3.炎陵县卷烟经营者协会134服务模式内涵
一个主旨即：互利共赢（服务会员、提升会员经营能力、增强烟草公司可持续发展能力）
服务会员：即通过会议、培训、信息传递以及对协会分会工作的激励考核等措施，确保对协会会员进行贴心服务，履行好协会的服务职能，达到让零售户满意的效果。
提升会员经营能力：通过行业协会的三个平台、五项机制发挥作用，提升会员经营能力，使他们保持较高盈利水平。
增强烟草公司可持续发展能力：通过服务会员、提升会员经营能力等举措，打造坚实的零售终端，牢固合作关系，互利共赢，使零售户对烟草公司主动忠诚，增强烟草公司可持续发展能力。
三个平台即：文化平台、电子商务平台、经营服务平台
文化平台：以霞阳镇党支部为样板，发挥协会中党员模范带头作用，认真履行协会的规章，全心全意为零售户服务，把协会工作推向新的台阶；通过文明经营、捐资助学、创建优秀分会等活动，履行诺文化“你买你放心，我卖我安心”的经营理念和宣贯“容天下，铸真诚”的容文化。
经营服务平台：是指通过协会的优质服务，使零售客户卷烟销售好、品牌培育能力强、形象示范、规范服务、展现积极形象、保持较高盈利水平，通过激励考核措施保障对会员的服务质量，保持较高的零售户对协会服务的满意度和实现通畅烟草公司、零售户、卷烟经营者协会三方沟通桥梁。
四项机制即：自律机制、培训机制、服务机制、文化机制
行业自律机制：建立健全会员管理、财务管理、考核管理等一系列规章制度和完备的自律承诺机制，规范卷烟零售市场价格，形成良好的卷烟经营秩序。
培训机制：从传统的卷烟网订培训中向更高培训层次发展，对经营户进行新客户评价体系、功能店软件系统的操作进行讲解，帮助会员提升经营等级。
文化机制：以协会“诺文化”为引领，各分会根据自身情况开展一系列有声有色的文化宣贯活动，增强社会认同感。
（二）134服务模式要达到的目的
炎陵县烟草服务模式要达到的主要是两方面：一方面是达到零售户满意的效果，指对行业协会的管理、服务、信息传递、品牌培育、文化宣贯等方面的作用感到满意。
另一方面是达到终端能力提升的效果，指通过行业协会的三个平台、五项机制发挥作用，他们的终端形象，经营能力，盈利水平等所取得的进步。
（三）134服务模式的作用
1.科学塑造品牌，加速服务品牌传播
2012年株洲地区引进了85个品牌规格，除较常见的中华、白沙、玉溪等系列卷烟外，还引入了大前门（软）、娇子（X玫瑰）等省外卷烟。在一、二、三类卷烟中确定了云烟（软珍品）白沙（尚品蓝）、红塔山（国际100）等重点品牌，利用电子商务平台对确定的重点品牌进行公示。
利用文化平台，从2011年起每月保证每个分会有10余份《新烟草》、《东方烟草报》，此举不但让协会会员增长见识，更新经营理念，也能对广大的卷烟消费者进行重点品牌宣传，起到以点带面的作用。
利用经营服务平台，根据《湖南省株洲市烟草专卖局零售户满意度调查问卷》进行零售户满意度调查，此调查由市场环境及专卖行政满意度、经营及利润满意度、供应政策满意度、服务质量满意度四大方面构成；依据《炎陵县卷烟经营者协会关于对分会工作进行月度绩效考核管理的实施管理办法》由秘书处每月到各分会进行培育品牌上柜考核，督促经营户的重点品牌达到营销部门的要求的覆盖率、上柜率。
2.创新服务模式，提升服务质量
卷烟经营者协会对通过服务机制对功能店进行服务。服务分为基本服务和个两大部分。
个是指以经营服务平台为基础，定期组织功能店客户开展经验交流活动，例如召开座谈会，相互介绍经营经验，探讨经营难题，共同提升经营能力；使功能店与烟草公司形成良性沟通，功能店能了解公司当前及其未来卷烟销售的发展趋势，提出合理化的诉求，公司能及时接收到市场的一手真实信息和功能店提出的合理化建议。
3.改善服务技术，提升服务水平
网订的普及，开阔了广大零售户视野，较大的提升零售户的经烟能力和信息采集能力，对烟草公司的满意度也稳步提升。是烟草公司为广大卷烟零售户及消费者提供优质的服务的体现。
4.优化配置资源，降低服务成本
服务亦有成本，如无限制地提升服务质量而不计服务成本，这对于企业经营无益。同时，也会导致为客户提供服务的价格攀升，结果与预期背道而驰。因此，企业必须在立足于服务定位的基础上，保证服务公平、合理，为客户所接受，才有利服务品牌的营造。当下，通过卷烟经营者协会每季度的客户满意度调查和零售户满意度调查以及每年最少两次常务理事会、每年一次的总结表彰大会，使基层的声音能畅通、迅速的反馈到县级公司传递给营销部门、专卖股、配送部等一线部门，使烟草各部门认识到问题，并将服务工作经过不断优化，使服务成本处于一个较理想的状况，但从目前的情况看，诸如客户经理走访线路优化、对偏远地区信息传达等问题还有进一步优化的空间，也是我们在服务中如何降低服务成本应该充分考虑的方面。
5.建设服务文化，打造诚信服务品牌
培训项目组织与实施
根据此培训项目的合作内容，建德顾问和世都百货首先明确了合作双方的责任：建德顾问在对世都百货的培训需求进行细致了解基础上，对世都百货管理人员进行了分层次、系统的管理、营销、技能、制度、财务等知识的全方位培训，世都百货在整个项目进程中对建德顾问给予充分的管理支持，提供必要的信息以保证项目的顺利进行。
针对每一课的具体内容，建德顾问挑选了具备丰富实践经验、理论功底深厚的培训讲师进行讲授。
在培训进行之前，建德顾问还专门设计了培训承诺书，由受训学员和公司共同签定，提高了学员对培训的重视程度，提高了学员学习的积极性。
在每次课程之前、之中和之后都与世都百货进行良好的沟通，确保了培训项目的顺利实施。
培训效果评估系统
这套培训评估系统借鉴了西方先进的理论、方法，结合零售企业的行业特点，运用行之有效的科学评估程序，对培训项目进行评估，得出量化的评估结果。将这一评估结果进行多渠道反馈，可使公司管理层充分了解公司人力资源发展的现状；使学员了解培训的重要性，将其转化为内在激励手段，提高员工士气和整体绩效。
首先，建德顾问将培训评估的方式定为四级。一级评估考察学员对课程的反应，在每次培训课程完成后进行；二级评估侧重于考察学员对课程内容的掌握，在全部培训结束后进行；三级评估主要侧重于考察学员的管理水平和业务水平是否有相应提高，在培训结束后一个月进行；四级评估考察公司运营变化度，主要从商场整体服务水平、客流量、销售额等方面来进行考察。
在评估中建德顾问设计了一些专门项目，主要有培训参与度、培训后业绩考查（包括销售业绩、利润业绩、客单数、平效和滞销商品率等）、满意度考核（客户、上级、下级和同级协调部门满意度等）、管理度调查测评和贡献度考评等。
在评估过程中，建德顾问在事先收集数据的基础上，设立实验组和对照组，通过问卷、访谈、实地观察等方法，分阶段进行各评估值的测量。
目前，世都百货第一阶段的培训项目已全部完成，第一阶段的评估也已完成，从学员反馈回的情况看，他们的课堂满意度很高，精神面貌、工作态度、工作方法等都有了较大的改进，培训效果非常明显。
项目经验总结
对于这个项目的良好实施和运行，建德顾问认为主要有以下几个方面的原因：
（一）在项目实施之前，双方就已进行了深入的接洽和了解，在此基础上，双方共同确立了项目的整体目标和子目标，为项目的顺利实施打下了良好的基础。
（二）把客户的利益放在第一位，不断了解客户的需要。建德顾问经过访谈、调查问卷和实地考察方式，对世都百货人员的情况和想法有了较深入的了解，因此，培训项目的确定完全依据世都百货人员的需求来制定，符合其培训需求；同时，根据成年人学习的特点，增强了培训的互动性和趣味性，调动了学员学习的积极性；
（三）建德顾问在每次培训进行之前要做大量的准备工作。包括对老师进行世都百货的情况和学员情况的介绍，与老师进行深入沟通，教案和教具的精心准备与制作等。这项准备工作使培训的各项工作配合衔接非常顺利，避免了突发事件的发生；
实习单位：深圳市崇尚百货创业购物广场
实习岗位与负责事务：收货部收货员主要负责事物是接收供应商货物，收货单据的保存、整理、分类、归档，执行公司退货或报损工作，保证周转仓内商品码放有序，通道顺畅，重点商品管理盘点等等。
三、实习主要内容
(一)实习单位简介：
人人乐连锁商业集团股份有限公司，成立于1996年4月。年跨入广东省大型连锁商业企业前列，年跃居中国连锁百强第18位，进入中国企业800强，截止年12月，人人乐在全国20多个市级以上城市，已拥有经营门店81家，签约门店100多家，员工人数超过1.8万人，年销售额突破100亿元。年1月17日在深成功上市。
深圳市崇尚百货创业购物广场(现代城店)下属人人乐连锁商业集团股份有限公司。是人人乐第一家集大卖场、百货、生活体验馆于一体大型购物广场。现代城店实行“大百货(高档百货)+小超市(精品超市)”布局，百货为主，超市为辅，以超市促进百货，百货带动超市战略，提升公司整体销售额。现代城店分为一，二，三楼，一楼主要有周大福，肯德基，屈臣氏，蒸功夫等连锁，二楼和三楼一半都是百货区域，三楼另一半是超市区域，营业面积7万平方米。百货和超市均有适量的店铺招租。现代城店有收货部，商品部，防损部，促销部，客服部，人事部，财务部等等部门，部门健全，制度完善。
(二)实习具体过程
实习具体过程可以分为三个阶段：学习，成长，相对成熟期三阶段。
四、实结与建议
(一)实习工作的总结
(1)在现在零售业竞争如林的情况下，零售行业在品牌，服务，商品，素质等相持难分高下情况下越来越需要通过成本这一杀手锏，使自己立于不败之地。作为行业老大沃尔玛总裁就宣称，他们最大的优势就是拥有完善先进的超市物流系统。在实习过程中，使我认识到，收货部是超市物流很重要组成部分。收货部工作的好坏直接影响到公司的经营成本，进而影响到公司其他一系列问题。比如，我在初次退货录单中，由于疏忽，把商品数量录错，在返配回配送中心后，又返配回了门店，在商品一来一去的运输过程中，这就增加了公司的运输成本。
(2)超市仓储是一门大学问，比如既要保持商品一定库存量保证卖场不会出现缺货少货，又要防止库存量过大加大仓库压力或是导致商品积压，增加商品因发现不及时出现临期过期等事情发生，这会提高公司损耗率，增加公司运营成本和损失。比如在月份底商品清场转场工作中，就发现到大量因商品库存量大导致的临期过期和盘点难问题。还有仓储管理上要使商品排放有序，易于识别，方便拿取，保重商品安全不能使商品遭到损害，以及合理利用仓储有限的空间等等。
(二)毕业实习的体会、收获
这次毕业实习，使我受益匪浅，有很多收获和体会：
实习单位：**市崇尚百货创业购物广场
人人乐连锁商业集团股份有限公司，成立于1996年4月。**年跨入广东省大型连锁商业企业前列，**年跃居中国连锁百强第18位，进入中国企业800强，截止**年12月，人人乐在全国20多个市级以上城市，已拥有经营门店81家，签约门店100多家，员工人数超过1.8万人，**年销售额突破100亿元。**年1月17日在深成功上市。
**市崇尚百货创业购物广场(现代城店)下属人人乐连锁商业集团股份有限公司。是人人乐第一家集大卖场、百货、生活体验馆于一体大型购物广场。现代城店实行“大百货(高档百货)+小超市(精品超市)”布局，百货为主，超市为辅，以超市促进百货，百货带动超市战略，提升公司整体销售额。现代城店分为一，二，三楼，一楼主要有周大福，肯德基，屈臣氏，蒸功夫等连锁，二楼和三楼一半都是百货区域，三楼另一半是超市区域，营业面积7万平方米。百货和超市均有适量的店铺招租。现代城店有收货部，商品部，防损部，促销部，客服部，人事部，财务部等等部门，部门健全，制度完善。
(2)超市仓储是一门大学问，比如既要保持商品一定库存量保证卖场不会出现缺货少货，又要防止库存量过大加大仓库压力或是导致商品积压，增加商品因发现不及时出现临期过期等事情发生，这会提高公司损耗率，增加公司运营成本和损失。比如在4月份底商品清场转场工作中，就发现到大量因商品库存量大导致的临期过期和盘点难问题。还有仓储管理上要使商品排放有序，易于识别，方便拿取，保重商品安全不能使商品遭到损害，以及合理利用仓储有限的空间等等。
2021药店工作总结一自踏入医学殿堂的那一刻起，我便深深的认识到，精医术，懂人文、有理想、有创新是新时期下的医务人员所具备的素质。下面我简单的对这个月的工作作个总结。
一、在思想方面。作为一名药学专业的人员，我深深的认识到只学习书本上的知识是远远不够的，是不能学以致用的，理论和实践相结合才能把我们所学的知识带给人们。零售药房的顾客大多是对药品认识较少的非专业人员，所以在对顾客销售药时，要尽可能多的向顾客说明药品的用途和性能，对每一位顾客要负责。从瑞泰店转到中山店，无论在哪家药房我都严格遵守各项规章制度，以老员工为模范，需心求教，认真工作，大大的扩展了自己的知识面，丰富了思维方法，切实体会到了实习的真正意义。在近两个月来的实习过程中，我已经由第一个月的盲目被动转化了积极主动，找到了方向，找到了一套属于自己的思维方式。
二、在学习方面。“师傅领进门，修行在个人”。虽然药房的员工都不是从教育事业的，但是“三人行，必有我师焉!”他们在药房的销售方式正在我脑中浅移默化，我也“择善而从之，其不善者而改之。”在中山店期间，我认真审视了第一个月的实习情况，改善了学习方法，制定了学习计划，从而达到了意想不到的效果。药品的重要性，那是勿庸置疑的。那货架上满目琳琅的药品，就像一个个汉字，只有掌握得越多越牢，才能写出好的句子，短文。而那联合用药就像成语，只有理解了它真正的含义，才能作出绝伦的篇章。药品也像文武百官，各有各的作用，各尽其职，只有用对了人，才能达到需要的效果。
三、在销售方面。我也渐渐在向顾客销售一些简单的药品了。销售是ZUI锻炼与人处事、说话的。在接待患者时，由于很多患者购买所需药品时需咨询，所以，向患者介绍药品时，要很熟练，以提高顾客对药房的信任度。
四、在生活方面。通过近两个月的生活，我已经适应了这里的生活环境。与室友相处融洽，遇到困难时互相帮助，不分彼此。但是在吃的方面不是很习惯，领导说吃素好，我也明白吃素很好。但是我们正是长身体的时候，正直壮年，需要大量的营养来补充每天所消耗的能量。我们不像你们，我们长得瘦，没有资本吃素。希望生活能得到相应的改善。领导也说要知足常乐，但是我觉得知足常乐不好，知足长乐没上进，时代不同了，不可同日而语。
2021药店工作总结二营业员.又是药店的核心之一,一个药店的好与不好,一大半就是看这个药店的营业员如何,药店大多数是做回头客的生意,而药店营业员又要做到小病做医生大病做参谋,要给病人以安全感..等等,药店的营业员可不是闹着玩的..要治好病的同时又要赚到钱,这个才是艺术。
营业员的岗位看似很普通，但要把这份工作做好，却并不简单还有就是多记药品名，药品摆放位置，药店药很多很杂。
营业员以微笑服务为主题
我学到了不少的有关于药品方面的知识,也从中总结出了一些我认为比较重要的东西,什么重要什么先做,保证工作质量及提高工作效率。说起工作,一般我都会提前10分钟左右到店里,理理情愫,准备这一天的上班。当看到顾客,我都会微笑的说:“先生,(或其他)您好!”类似的礼貌用语,如“对不起”
每一位顾客都是抱着某种需求才走进药店的，所以药店营业员要尽快了解顾客的真正购买动机，才能向他推荐最合适的药品。
观察+试探+咨询+倾听=充分了解顾客需求--药店营业员销售方程式
观察+试探+咨询+倾听=充分了解顾客需求--药店营业员销售方程式每一位顾客都是抱着某种需求才走进药店的，所以药店营业员要尽快了解顾客的真正购买动机，才能向他推荐最合适的药品。那么，怎样才能了解到顾客的购买需求呢
察颜观色
通过仔细观察顾客的动作和表情来洞察他们的需求，找到顾客购买意愿产生的线索。
1、观察动作。
顾客是匆匆忙忙，快步走进药店寻找一件药品，还是漫不经心地闲逛;是三番五次拿起一件药品打量，还是多次折回观看。药店营业员注意观察顾客的这些举动，就可以从中透视出他们的心理了。
2、观察表情。
当接过药店营业员递过去的药品时，顾客是否显示出兴趣，面带微笑，还是表现出失望和沮丧;当药店营业员向其介绍药品时，他是认真倾听，还是心不在焉，如果两种情形下都是前者的话，说明顾客对药品基本满意，如都是后者的话，说明药品根本不对顾客的胃口。店员进行观察时，切忌以貌取人。衣着简朴的人可能会花大价钱购买名贵药品;衣着考究的人可能去买的感冒药。因此，药店营业员不能凭主观感觉去对待顾客，要尊重顾客的愿望。
试探推荐
通过向顾客推荐一、两件药品，观看顾客的反应，就可以了解顾客的愿望了。例如:一位顾客正在仔细观看消炎药，如果顾客只是简单地应酬了一句，那么药店营业员可以采用下面的方法探测这位顾客:
“这种消炎药很有效。”顾客:“我不知道是不是这一种，医生给我开的药，但已用光了，我又忘掉是哪一种了。”“您好好想一想，然后再告诉我，您也可以去问一下我们这的坐堂医师。”“哦，我想起来了，是这一种。”就这样，药店营业员一句试探性的话，就达成了一笔交易。顾客所看的闹表为话题，而是采用一般性的问话，如:“您要买什么”顾客:“没什么，我先随便看看。”药店营业员:“假如您需要的话，可以随时叫我。”药店营业员没有得到任何关于顾客购买需要的线索。所以，药店营业员一定要仔细观察顾客的举动，再加上适当的询问和推荐，就会较快地把握顾客的需要了。
2021药店工作总结三一、企业培训基本情况20__年度，我公司的各级分支机构中，有区域经理、店长、见习店长153名，实际培训153人，培训率为100%，平均每人96天/年;执业药师、药师共有212人，全部参加继续教育和岗位培训;健康咨询师培训达到89人。目前在基地培训储备人员达159人。
公司现有500平方电教化培训中心一间;1个药师培训基地，2个店长培训基地，8个健康咨询师培训基地;培训教官14名。
20__年秋，公司的培训基地被杭州市人事局授予“杭州市大学生见习基地”称号。20__年4月在中百药店联盟大会上被行业推广，一系列的做法得到50余家全国名列前茅的药品零售连锁企业的肯定。四川杏林大药房、贵州芝林大药房等安排了20多名见习店长前来学习交流。
二、主要经验和亮点
(一)创新一种模式：实训基地模式
公司的培训一直是每年的重点内容，以往有请进来学校老师的讲座，有行业协会的会议，有送出去的昂贵的课程，但是只是一味的采用“上面讲、下面听”讲座的形式，呆板、枯燥，提不起学员的兴趣，导致学员学得快、忘得快;还有一些是“听听激动、想想感动，回到岗位，无法行动”。花费了大量的人力物力财力，在实际工作中不能发挥和贯彻执行，影响了培训的信心。
(二)态度技能两手抓
只有通过培训才能最终使自己成为一名职业化的现代药学工作者。职业化最通俗的理解就是：肯学、肯干、会干。职业化主要包括态度和技能两个方面，“态度决定一切”。公司结合源远流长的医药文化、药学职业道德、企业使命、管理制度，对学员进行思想教育，通过改变态度来改变行为，强化行为来固定模式。
关联用药、慢性病防治、自我药疗、处方审核、健康教育等专业化的“药学服务”是培训课程的重中之重，药品零售行业区别于其他商业零售的最大特征就是专业化，这就要求所有工作人员尤其是药学技术人员，必须全面掌握新时期的“药学服务”理念。门店一线培训合格的员工必须达到初级药师的考核标准。
(三)主攻三大领域：药师、店长、和健康咨询师
店长是门店经营的灵魂人物，更多的需要熟悉天天好大药房一线工作流程，熟知公司的管理方式和运作方式，经营指标、人员管理，团队建设等重要工作。外来的店长对新公司的运作需要有专人引路。
店员特别是刚从学校毕业的学生普遍存在三大问题：一是不熟悉必要的药品专业知识，不能充分了解所推荐的药品，没有信心正确指导顾客购买使用;二是缺乏零售行业的服务理念，店员定位不准，不能吸引顾客;三是对本店陈列储存的药品的位置、价格、作用、产地、规格、疗效等不了解，面对顾客的询问不能做详细专业的解答，不能满足顾客的需求。
针对人员岗位和需要技能的不同，公司分别建立不同的培训基地，选择不同层次的教官，选择不同的课程，分别培训。对于公司历程、企业文化、管理制度等通用的课程，就由培训中心统一安排课程。消除入职前的各种紧张情绪，树立积极地执业心态，进行执业生涯教育，确立在公司中的企业定位。
(四)改良四化培训课程：详实化、基础化、针对化、模块化
1、详实化
2、基础化
从基础抓起——建立一个使每一位学员都能会学、都能学好的基础教学模式。对于一个公司发展而言，基础管理起着决定性作用，夯实基础是一个公司发展最重要的步骤。基础制胜，没有什么绝招奇招。所培训的课程全部是岗位的基本技能和基本知识。我们认为初始培训不是培养解决疑难杂症的问题，而是解决授之以渔的事情。我们所采用的课程不是精英化、理论化的课程，而是像教练教学员学车一样，全部是基础性的课程。
3、针对化
培训要有针对性，与公司实际工作紧密联系，也要了解员工的愿望，结合公司需要。经过客观分析，认真制订每个员工未来发展领域和方向，每个人都建立培训档案，有每个员工的培训计划，他们的设置本身就是很有针对性和目的性的。而且，其培训内容也是针对员工的个人短板，根据企业在发展中遇到的问题来设定的，员工通过学习，最终要达到能够提高个人技能和解决企业实际问题的目的。
4、模块化
(五)强化五项机制：考试考核机制、员工激励机制、评比交流机制、流程闭环机制、科学评估机制
1、考试考核机制
2、员工激励机制
“培训、考核、使用、待遇”相结合的培训激励机制是激发人们内在动力的重要途径。在培训之初，参训员工要提出申请，做出自己的承诺，发出自己的誓言——流血流汗不流泪，掉皮掉肉不掉队。帮助参训员工建立起“终生学习”的观念，变“要我学”为“我要学”。
从坚定信心抓起—一让人人相信没有一个学不好的学员，并把信念变成信心和行动。每期培训开学初，基地要举办演讲会，主题都是“没有一个学不好的学员”，用自己的亲身经历来说明没有教不好的学生，树立和宣传典型事例。在实际培训过程中，公司没有主动淘汰一个学员，只有4名学员因为自身家庭原因退出学习。
3、评比交流机制
学员之间的经验交流必不可少。培训工作不能仅仅局限于教官的集中带教，还要充分发挥学员自身的资源，通过集体活动、野外拓展、早晚会讲评等方式加强他们之间的交流。通过新老学员之间的经验交流，可以达到传帮带的效果，使新进学员尽快熟悉工作;通过学员内部的经验交流，可以使彼此熟悉和了解，增强他们的集体意识和团队意识。
4、流程闭环机制
在每一次培训中都引入研究---考核---跟踪—改进的闭环管理机制。其中培训考核包括对学员的考核、教官的考核和培训管理人员的考核。其重点是教官的带教实效、学员的工作实况跟踪、所学知识的运用率、培训是否导致行为改变，通过反馈信息实现培训的改进，通过考核提升培训的效果。
5、科学评估机制
必须建立科学的培训评估机制，包括培训资格审查制度、培训基地培育考评制度、日常教学管理制度、教官能力评估制度、培训成果评估制度等，通过评估比较、促进基地之间、教官之间、学员之间良性竞争。
三、只有实训才能培养实用性人才，只有实训才能检验实效
通过1年多的培训实施，门店的经营业绩普遍提升40-300%，顾客满意率达到100%，职工的奖金上升200-400%，员工离职率从原来的8%下降到2%。员工真正学到了技能，找到了个人的信心和成功的定位。培训基地的设立，更好的解决了公司人才储备的问题，解决了经营模式复制的问题，解决了企业的效益提高的问题。
2021药店工作总结四本人自20__年8月1日-20__年9月30日在中心医院西药房实习。经过两个月的学习受益匪浅，以下是我对本次实习的自我小结。
在西药房期间遵守药房的规章制度。上班不迟到，不早退，工作认真，和睦与教师、同学相处。现将整个实习情景作如下总结：
一、掌握了药品的分类与陈列
1、药品的分类
首先是药品与非药品分开，处方药与非处方分开，内服药品与外用药品分开，然后按剂型或用途进行分类，按剂型可分为：片剂、胶囊剂、针剂、散剂、水膏剂、易窜味的药品。按用途分为：抗生素类、呼吸系统类、心脑血管类、消化系统类、易窜味的药品等。
2、药品的陈列
应有药品柜及中药橱、药品上架、摆放整齐有序并有拆零药品专柜和拆零的基本工具，拆零药品的要求是能保留原包装的尽量保留，不能保留的要在标签上写明其品名、规格、生产批号、有效期限，并有药品效期一览表。
对于毒性药品应设专柜、双人、双锁管理。
二、熟悉了处方的调配原则
进行处方调配要掌握常用药品的名称(化学名、别名、商品名)、药理作用、用途、剂型、规格、剂量、用法，药物不良反应及配伍禁忌等，例如：双黄连注射液与病毒唑注射液、清开灵注射液与川芎嗪注射液不能混合使用。处方按照审方、划价、配方的程序进行处方调配。对于审核不合格的处方药剂人员有权拒绝调配。
三、期间重点掌握如下：
1、药物的摆放：同类药物放在一齐，做到先进先出。
2、看处方：首先看病号，再看年龄，最终看用法用量。
3、拾处方，拾处方要认真、细心，要检查有无药物配伍禁忌。
4、处方的计价收费。
2021药店工作总结五本人于____年__月__日来到__分店上班，于__月__日正式转正。自从我在药店工作以来，在各店长和各位同事的关怀帮助下，在工作中，不断积累和拓宽工作经验，这一年来业务水平不断提高。
一、掌握了中药材的鉴别方法，常用的有基源鉴别法，性状、显微镜和理论鉴别法，有经验鉴别法比较简便易行(眼看、手模、鼻闻、品尝和水试、火试)以中药性状鉴别方法为例：如何鉴别茎木类中药：包括药用木本植物的茎或仅用其木材部分，以及少数草本植物的茎藤。其中，茎类中药药用部位为木本植物茎藤的，如川木通、鸡血藤等;药用为本草植物茎藤的，如天仙藤;药作为茎枝的，如鬼见羽;药用为茎髓部的，如灯山草、通草等。木类中药药用部位木本植物茎形成层以内各部分，如苏木、沉香、树脂、挥发油等。鉴别根茎的横断面是区分双叶植物根茎和单子叶植物根茎的重点.双子叶植物根茎外表常有木栓层，维管束环状排列，木部有明显的放射状纹理中央有明显的髓部，如苍术、白术等。单子叶植物根茎外表无木栓层或仅具较薄的栓化组织，通常可见内皮层环纹，皮层及中柱均有维管束小点散布，无髓部，如黄精、玉竹等。另外，还有皮类中药、叶类中药、花类中药、果实及种子中药、全草类中药、藻菌地衣类中药、树脂类中药和矿物、动物类中药的性状鉴别。
实习单位：百货购物广场
收货单据的保存、整理、分类、归档，实习岗位与负责事务：收货部收货员主要负责事物是接收供应商货物。执行公司退货或报损工作，保证周转仓内商品码放有序，通道顺畅，重点商品管理盘点等等。
成立于1996年4月。年跨入省大型连锁商业企业前列，连锁商业集团股份有限公司。年跃居中国连锁百强第18位，进入中国企业800强，截止年12月，全国20多个市级以上城市，已拥有经营门店81家，签约门店100多家，员工人数超过1.8万人，2011年销售额突破100亿元。2011年1月17日在深成功上市。
百货为主，深圳市百货购物广场(现代城店)下属连锁商业集团股份有限公司。第一家集大卖场、百货、生活体验馆于一体大型购物广场。现代城店实行“大百货(高档百货)+小超市(精品超市)布局。超市为辅，以超市促进百货，百货带动超市战略，提升公司整体销售额。现代城店分为一，二，三楼，一楼主要有周大福，肯德基，屈臣氏，蒸功夫等连锁，二楼和三楼一半都是百货区域，三楼另一半是超市区域，营业面积7万平方米。百货和超市均有适量的店铺招租。现代城店有收货部，商品部，防损部，促销部，客服部，人事部，财务部等等部门，部门健全，制度完善。
第一个阶段，月11---月16日的学习期阶段，实习岗位与负责事务：收货部收货员主要负责事物是接收供应商货物，收货单据的保存、整理、分类、归档，执行公司退货或报损工作，保证周转仓内商品码放有序，通道顺畅，重点商品管理盘点等等。
零售行业在品牌，1现在零售业竞争如林的情况下。服务，商品，素质等相持难分高下情况下越来越需要通过成本这一杀手锏，使自己立于不败之地。作为行业老大沃尔玛总裁就宣称，最大的优势就是拥有完善先进的超市物流系统。实习过程中，使我认识到收货部是超市物流很重要组成部分。收货部工作的好坏直接影响到公司的经营成本，进而影响到公司其他一系列问题。比如，初次退货录单中，由于疏忽，把商品数量录错，返配回配送中心后，又返配回了门店，商品一来一去的运输过程中，这就增加了公司的运输成本。
比如既要保持商品一定库存量保证卖场不会出现缺货少货，2超市仓储是一门大学问。又要防止库存量过大加大仓库压力或是导致商品积压，增加商品因发现不及时出现临期过期等事情发生，这会提高公司损耗率，增加公司运营成本和损失。比如在4月份底商品清场转场工作中，就发现到大量因商品库存量大导致的临期过期和盘点难问题。还有仓储管理上要使商品排放有序，易于识别，方便拿取，保重商品安全不能使商品遭到损害，以及合理利用仓储有限的空间等等。
使我受益匪浅，这次毕业实习。有很多收获和体会：
“咚，咚，咚”小吴敲响了马经理办公室的门。
“请进。”
“哦，是小吴啊。今天第一天下市场，感觉怎么样？”马经理顺口说了一句，似乎已经早已经习惯了。
“我，我，我没能完成好任务，请见谅。”小吴小心翼翼的答道。
“呵呵，年轻人。受到点小挫折是很正常的，不要放在心上。说说看，今天的主要是遇到哪些问题了？”
“其实，也不是有太大的问题。只是我在收集信息的时候，他们都没怎么搭理我，好像还很不高兴。”
“呵呵，你是不是刚刚去就开始问人家了？”马经理扑哧一笑。
“您怎么知道的？”小吴惊讶的问道。
“小吴啊，做销售呢，不能太心急。你越是急，你就越是问不出什么出来。你得学会怎么样去和那些老板套近乎，首先是要找到共同的话题，找到话题之后在注意发问的方式，如果你是以请教的方式问的话，那效果又不同了。来，过来坐，我教你一些方法。”
………
大家请注意，对于小吴的市场走访需要注意以下几个要点：
2、理解上司的意图，并做好工作计划。从案例中我们可以看出，马经理的意图是要小吴了解好H市场的市场情况并打算近期内开发该市场。却不知道马经理之前的市场操作手法是什么样的，如先开发经销商还是二批商，先做渠道还是先做终端等，这是有所欠缺的。从工作计划上，小吴做得比较好。工作安排上重点和次重点的安排比较得当，同时也可以看出，一个新的销售业代或者还是在一线的销售业代，做好合理的工作计划是很必要的。更难能可贵的是，小吴在完成马经理安排工作任务之余，还主动完成了一些必不可少的环节：如数量统计、绘好线路图、标注位置等等一些工作的重要环节，销售业代要想快速成长，那你就比较要比别人多努力一点，想得多远一点。
3、明确思路，做好准备。在案例中，按照马经理的说法，每在开发新市场的时候必须找找到经销商，然后再开二批商。所以，H市场的4个重点经销商便成为了小吴重点排查的对象。明确了这一点之后，小吴工作的效率也大大提高了。
小结：对于很多新人销售业代来说，怎么样对市场有效走访或者怎么样才算有效或许存在疑虑。我认为，该从以下几点进行考虑：
农先生是湖南人，在武汉经营眼镜店已有些年头。据他介绍，自己创业开眼镜店，地段选择尤为重要，通俗地说必须找人多的地方。然后，分析眼镜店所在地段的主流消费群体，确定店子的经营定位，因为现在竞争很激烈，市场细分显得尤为重要。
比方说，开在学校内的眼镜店，经营面积不必太大，可定位普通学生消费得起的中低档产品，适当搭配一些高档的镜片和镜架：开在闹市区的眼镜店，不妨定位中高端消费群体，从近视、老花到太阳镜、运动镜等，品类不妨全一些，流行时尚元素不妨多一些，但仍应有所侧重点，以吸引固定消费人群。
地段、定位不同的眼镜店，开店成本差别较大，一个20平方米的校园店10万元之内就可以启动，而一个商业区的定位中高端的店面，不到一百平方米的面积，往往需要三四十万元才能搞定。农先生说，开店成本主要包括四五万元的普通设备投入、店铺租金和进货费用等。而眼镜从几十元钱到几千元的都有，只要店主可以找准自己的目标消费群体，定位准确，一般都有利可图。
特色经营取胜
据农先生介绍，他的眼镜店之所以能够做大，定位中高端消费群体，加上“平价”特色，是经营的秘诀。“眼睛是心灵的窗口，所以开眼镜店必须将质量放在第一位。技术人员必须专业，服务方面必须替顾客考虑周全，产品尤其不能以次充好。”农先生说，同样的镜片和镜架，他的店采取平价销售策略。比一些品牌店便宜许多，顾客的要求能满足的尽量满足，普通的维修从不收费，长期坚持下去，老顾客自然就多起来，而且口口相传，生意自然越来越好，，
农先生表示，初入行经验不足的经营者可选择加盟店形式，技术和进货方面都不用太操心；专业经验丰富者最好选择自己开店，这样对市场的把握和成本控制更为灵活。一般在武汉，中低档产品可在本地进货。高档一些的产品还是到广州、深圳等地采购为好。
但无论是加盟店，还是自营店，都必须有自己鲜明的经营特色。才能立足市场。
小区饰品店巧经营月收入能近万元
从万元成本到月入近万
刘先生是朝阳路一家饰品店的店主，他经营饰品店已经有五个年头了，白手起家，小打小闹，如今已经开了两家饰品店，月收入近万元。刘先生说，当初有朋友劝他，北京有那么多繁华商业区，大大小小的饰品店数不胜数，投资进来很可能血本无归。但刘先生走访了朝阳路周边的街道胡同后。发现饰品店很多都扎堆在商业区，许多居民区却没有。
由于前期手头资金仅有一万多元，刘先生决定避开中高档饰品零售市场，转而投资并不被人看好的低价饰品自选超市，吸引社区及附近学校爱美的年轻女性。一个多月后，刘先生的饰品店开张了，不到30平方米的小店，月租金仅2000多元。但开业头一个月，客流量不少，日流水却并不大，不少居民是进来看看后又离开了，并没有购买。为此，刘先生十分苦恼，他走遍了京城所有类似的商铺，从中挖掘出三四家与自己目标类似的商店。学习经验总结原因后发现，原来自己的“致命伤”是经营品种不够丰富，门店装饰不够时尚。定价过刊氐端化。
这是一个令人警醒的信号，一个服饰行业再次到了“经营模式变革”的信号！击败企业的不是市场因素，而是“传统零售”下的一系列“旧有盈利模式”！该网络公开信是否100%真实不是最重要的，关键在于指出了行业普遍存在的管理问题。这种乱象一样存在于鞋、皮具、家纺、腕表、百货公司，甚至非服饰行业，这是具备“大时代”特征的管理焦点。
Attheendoflastyear，aletterfromHongZhongxin，CEOofK-BOXING，whichwaswrittentohisemployees，hadbeenspreadoninternet，andtheletterhadtriggeredaheateddebate.ItissaidthatSuShulin，theGovernorofFujianProvincehadmadethecommentsabouttheletterwhichwasstronglyrecommendedtoenterprises.
HongZhongxinsaidinthisletterthatK-BOXINGwhichhadbeensufferingtheworstofthemarketdownturn，existedinternalmanagementandworkstyleissues，whichwasmoreseriousthanthestrikesfrommarket.
公开信部分内容摘录如下：
再不面对我们自身的问题，成就伟大企业的愿景可能真的就变成了不能实现的梦想；我们的价值观也仅仅成为一个挂在墙上的口号。
我们为终端提供POP，由三大系统合作完成。本应齐心协力协作完成的这项很简单的工作，却因为责任心和职业操守而导致延误？？不是迅速解决问题而是一再推诿、互相指责，沟通会议开了无数次，依旧无法推进工作？？这件事情最终不得不开全体高管会议进行裁定。
我们的三大业务系统本应是互相支撑、相辅相成的铁三角，产供与商品，却不断因为本位的工作心态和简单的KPI导向，造成很多环节的低效沟通、反复推脱，互相责怪，为一件小事情居然邮件来回几十次而最后仍然让工作停顿，直至要最高层出面调停。
？？甚至到了目前，大家连互相沟通都不愿意进行，以所谓职责明确作为不协同的借口、以职业化作为不合作的理由、以流程规定作为不负责任的说辞。
符合劲霸价值观的员工尤其是管理者，首先要具备的是使命感和奉献精神，其次要在遇到困难时勇于承担、坦诚正直挺身而出？
以不劳而获、不负责任、不思进取的态度工作？？你不是劲霸一员，我会毫不客气地请你离开。若你以为工作就是天天混日子，你的追求就是不求无功但求无过，你也不是劲霸的一员，我也会请你离开。
伪劣制度导致文化空心化
没有人能够否认价值观和企业文化的重要性。积极和消极的工作价值观，对结局的影响巨大。这就如同那个非洲卖鞋的经典故事：积极的人看到的是非洲人没有鞋子穿，市场一片大好，要大力优先占领；消极的人看到的则是非洲人不穿鞋，产品一定卖不出去，这个市场没啥好开拓的。
那么，好的价值观和企业文化是如何形成的？
如果不深究更深层的原因，认为是人的思想出了问题，就要从整顿思想下手，那我们就要问问，为什么今年3月份《青春的雷锋》上映，南京首映了9场零票房，太原首映了4场零票房？
雷锋的光辉典型大家都熟悉，从20世纪60年代学雷锋到现在，差不多50年了。为什么导演和演员煞费苦心，拍出自我评价还算是优秀的道德教化电影，居然成为“零票房”？这与此前不久上映的搞笑片《泰囧》获得了12亿的票房形成了鲜明的对比——这个堪称文化笑话的现实已经在告诉世人：今天纯粹的道德感化、道德教育是多么苍白无力。
如今，员工塑造、职业态度、企业文化的培训，做了一场又一场；名家讲师的录像碟片，机场书店播了一年又一年；态度决定一切的书籍，书店里一堆又一堆；企业自费购书群发给员工学习，一次又一次？？是不是管理层、员工上了课，看了书，心灵上认可了这种价值观，态度问题就迎刃而解了呢？
恐怕更为真实的是，培训课堂上充斥的是口头的应付，态度的无奈，心中的抗拒？？
为什么我们的企业倡导伟大文化，常常没有生根发芽，总是流于形式呢？
回顾20世纪90年代初期，很多国企转制为股份制甚至私营企业，设备没有很大的改变，产品没有很大的改变，员工还是原来的那一群人，仅仅公司机制改了，企业就重新焕发活力，扭亏为盈。说明人的行为更大程度上是受制度影响的。
众所周知，服装服饰是市场充分竞争的行业，谁都知道“顾客是上帝”。为了吸引顾客，留住顾客，企业无不绞尽脑汁。下面我们就来看看某著名男装上市公司的《VIP顾客的积分礼品兑换表》（表一），看看这家在终端培训时非常强调善待顾客、倡导“以人为本”的企业，是如何贯彻“顾客至上”的文化价值观的。
分析一下这个简单的《VIP顾客的积分兑换礼品表》，一股霸气迎面而来，整个表格没有丝毫的尊重之意。
什么是VIP！非常重要的客人才叫VIP！一家门店一个企业有多少VIP顾客？
积分兑换礼品是对顾客长期光顾品牌的一种感谢，表达的是“礼品虽轻情意重”的意思，是VIP客户忠诚度营销的重要手段。结果呢？
2.本来积分够了就能兑换，这里却要店长批示、区域主管批示。是什么意思？这些积分都是顾客买服装时真金白银换来的，难道我买衣服的时候也要你们管理层批？这哪里是在送礼，分明是一种高高在上的施舍！
3.兑换礼品出现质量问题，收到礼品的七天内退回时务必保留“原包装、内附说明书以及文件”，“过期不予受理”。如果说连少量的VIP客户礼品，企业都不能保证质量，那我们倒要问问这家著名的服装品牌：“你的产品比这礼品多得多，你又该如何确保质量？”
礼品出现质量问题，企业应该感到惭愧、歉意，而这里呢？理直气壮要求顾客遵守近乎苛刻的礼品退货方法。本来是企业购买礼品质量出了问题，不问责自己，反而给因质量要退货的顾客上设置千般障碍，这样的制度能让员工实施“顾客至上”的理念吗？我看到更多的是横眉冷对千夫指！
如是无端制造很多兑换礼品的障碍，更不要提还必须到指定店铺去兑换，快递还要扣掉积分等等。
这样的一个《VIP积分兑换礼品申请表》，看起来很严谨，看起来有制度，但如果终端服务人员照章办理，那么尊重顾客就连墙上的口号都不是。
因此，不要埋怨终端人员服务顾客的态度不好，不要指责员工没有优秀的价值观，请问，假如大量的管理制度都是这样的话，这样制度下的员工是什么样的员工？
有什么样的制度，就有什么样的行为；有什么样的行为，就造就什么样的文化，企业的制度，才是员工行为的第一准则！
伪劣“顾客至上”，导致顾客流失，员工懈怠
顾客至上的标语不是员工的精神食粮，也不是顾客的福音，它或许只是墙上的文字装饰品。
同样是高举“顾客至上”旗号，世界上最著名的零售公司沃尔玛，其每一家门店入门处都贴着这样顾客服务守则：
1.顾客永远是对的。
2.如有疑义，请参照第一条。
为了贯彻这条大多数员工入职时都“难以理解”的《顾客服务总则》，沃尔玛不仅在内部宣扬，最关键的是：公司很多管理制度都硬性规定，甚至严苛规定。
但是如果你得罪了顾客，被顾客投诉并查明属实，比如你敢说一句“我不怕你投诉，你去投诉吧”，沃尔玛最大的可能是立即开除，无论职位高低，无论你个人有多少理由。因为这是公司的高压线，公司制度就是要体现顾客永远是对的。既然顾客至上，你怎么可以不怕顾客投诉？
零售业中，消费者大量的不满，集中在退货过程中。为了让所有的门店在退货过程中降低顾客不满，加快处理速度，沃尔玛在十年前服务台员工的退货现金权限已经是500元，收银副总退货权限已经是2000元。可以说，除了贵重商品和大家电以外，几乎不需要店长事前签字，就可以按照国家规定和沃尔玛有关规则快速顺利退货，省略了诸多请示批准程序。
对比上面的案例，兑换一个小小的低价值的礼品还要两级管理层批准，是多么可笑。
为何我们的店长总是忙得不可开交？是不是每日都在干这些徒劳无功的所谓管理工作？这是一种累死员工的“表格化”管理！
如果询问服饰行业的企业家，他们肯定也认同“顾客是上帝”，但为什么在终端呈现出来却是另外一番景象呢？是我们的员工素质太差，“不劳而获、不负责任、不思进取”吗？难道500强企业选择员工时，没有例外全部是优秀员工？还是他们具备把普通员工变成优秀员工的能力？
姑且不论沃尔玛在其他方面做得好与坏，单就“顾客永远是对的”这一条，全体员工做到了坚决贯彻。因为不管员工理解与不理解，公司有一系列严格的制度来保证这一文化理念的实施。既然你服务于这家公司，就没有任何理由拒绝执行公司的管理制度！
伪劣流程，导致过多“协调会”
在管理培训中，关于“沟通”的课程是卖得最好的！
“为什么总是沟通不良？为什么如此简单的问题总是相互推诿，互相指责？”这绝对不是一个企业管理者的抱怨，而是太多老总的心声。
当我们按照管理惯例，把问题的解决都寄托在大量的“沟通协商”上时，为何不想一想：类似终端POP这样程序化的事情，有必要开会吗？
一件常规小事情要动用主力部门共同合作，甚至到达高管会议才能决策，那会议如海便天经地义了。美国人开会是为了表示民主，国人开会是为了啥？
有的事情必须开会，有的事情绝对不需要开会，比如类似终端POP之类的事情，根本不需要开会。
也许有人问，不开会怎么做？
开会才能解决问题，这是管理者固化的思维方式与习惯。古代中国汉人统治的朝代，没有不花费国家财力筑长城的，没有人质疑该不该修长城，只是讨论如何去修长城。而康熙皇帝则说，筑长城是为了防蒙古，大量的国力、物力、人力都耗在这堵墙上了，如果用在征服蒙古、开拓新疆、治理好上，那还需要长城吗？
因此，我们今天看到是明长城，而不是清长城。清王朝300年没为长城添过一砖一瓦，而是扩展疆域，这才使得长城今天成为中国的“国内”景观。
这就是同样的问题，不同的解决思路。
【案例】
2002年，当时我们在广州经营大型零售连锁店，每月要接收几百家供应商送货。由于收货单涉及到财务部对供应商的付款，是不能出错的。可是最初收货的错单率高达20%。这意味着每月几百单的数据有误，导致付款延迟与误会，供应商、采购部十分不满。
财务部为了解决这个问题，特地组建核单组，两个能干的专员，什么也不做，每月就是核对四家门店的进货单据。
自然，这种事情次次都在开会，营运部、采购部、门店、财务部、保安部等在会议上，一样相互推诿、互相指责，问题一直得不到解决。
为什么国际零售公司从来不会因为收货单据问题而开会？
所以，我们不能接受这些收货单据上的错误，因为一个门店正确地收货，单据正确，是最基本的要求，不应该出现失误，更不能月月因为这些错误，导致总部各个部门管理层不断开会协商。
本着“出了问题，永远先找流程上的问题，其次再找监督上的问题，最后才找人的能力与态度问题”的管理箴言，我们通过审查流程，发现收货流程是参照世界先进零售企业的流程制定的。明明借用了先进收货流程，为什么频频出错？难道是保安没有按规检查吗？难道是员工的责任心不够吗？
于是结合现状，我们把收货流程改成了“ABC三区”收货，错单率大大下降，由20%下降到2%。流程经过三次大改造，三次小改动，错单率降到每家店每个月不超过2单。
运行6个月后，财务部撤销了核单组，各个部门再也不需要为收货错单开会，自然也就没了什么协商、配合、推诿、指责。
改造收货管理流程，彻底消灭了无用的会议、无益的争吵！
沃尔玛这样的公司，只有总裁山姆·沃尔顿先生一个人在大讲企业文化，全球有1200多人在世界各地门店不断巡查，工作内容是不断完善、修改沃尔玛那套管理着5000多家门店的运营制度。
没有制度，或者制度不完善，就会出现错误、漏洞，表现出来则是员工的工作失误。是首先用制度来消灭问题，还是首先用道德、责任感来消灭问题？
一些基础的、常规的、流程性的工作，都应依赖于制度来运营。好比终端POP这一类的小问题，就属于这个范畴，不应该通过开会，更涉及不到企业价值观、态度这个层面。
不要强调所谓的“有制度，只是团队执行不力”，80%以上不是执行不力，仍然是制度与流程的设计弊病！
因此，出现问题，第一是检讨流程，第二是检讨流程，第三还是检讨流程！属于流程的范畴，请在流程设计中解决，不属于部门开会协商的问题，就不能出现在会议的桌面上！
开会之前，先看看开会的议题是不是值得开会，不要什么萝卜青菜、山珍海味，都往会议桌上端。基层会议解决什么问题？中层会议解决什么问题？高层会议解决什么问题？有分工的！
皇帝不管村民偷盗，只会审核砍头死刑，否则，管理层只能不断投入没完没了、没有效益的会山议海！
“伪劣分工”，导致员工“沟通障碍”
如果不改变部门职责中的错误交叉，苛求各个部门之间的所谓的“合作、配合”，那么配合上出现一点点差异，协调会、沟通会就是不可避免的。
深圳某著名服装公司的部门职责，表二分析可见，市场、渠道、商品三大部门，对最重要的销售任务，都有分工。
1.零售是一个整体的目标和任务，市场部负责销售分析、市场分析、适时调整销售策略。销售策略中最重要的是价格和促销，但是这两点职责不在市场部，而在渠道和商品部门；
2.渠道部负责参加百货公司活动以及组织策划大型特卖活动。参加特卖活动就涉及价格和平均利润水平，但是定价管理的权力和职责在商品部门；
3.商品部门负责采购计划和定价管理，如果销售策略和促销活动都不利，则直接影响采购计划的数量。
统计一下，3个部门共计有9项重要的职责，但其中有6项是多部门共同负责，占比达到2/3。
于是，如果生意不理想，如上的部门职责划分，不吵架、不推卸责任、不大量地开会协调，才是怪事！
市场部埋怨价格和促销不到位，甚至埋怨采购品种和订货计划失误，导致产品的系列滞销或者畅销品不够卖；
渠道为了制定和策划销售特卖活动，肯定要做大量的销售分析和市场分析，等于重复市场部的工作内容，同时特卖涉及的最重要的价格政策与管理，自己却要与其他部门协商决定；
商品部进行的各种采购计划必须依据特卖、促销以及销售策略，做4次大型活动与做1次大型活动，其采购的商品品种数量肯定不一样。同时，产品的质量问题，多涉及售后政策和百货公司的服务政策，商品部本身较少管理这一领域，由其负责，结果不得而知。
如此混乱成一锅粥的三大部门职责划分，你中有我，我中有你，你牵扯我，我牵扯你，你影响我，我影响你。如果出了问题，根本没办法分清楚责任，只有吵架、推脱，于是我们的领导才想到了，是否要强调所谓的沟通技巧和沟通态度？是否可以“勇于承担”？
事实上，因为不能完成工作，会议中的争论、职责、推脱、借口，更是自然而然的事！
“伪劣标准化”，导致“金牌店长”成为必需品
用几百、几千个“全能店长”方式实现终端标准化，与现代化科学零售标准化的本质相差甚远，是南辕北辙的。
再看他们的终端店长职责，也是“全责”岗位的典型。
湖南某服饰品牌，管理层都抱怨店长执行力不够。而调研的结果显示，要做他家的店长，至少需要三个条件：一是三年以上的工作经验；二是至少大专以上文化；三是店长稳定工作不跳槽。
为什么呢？
因为管理层安排给店长的大量工作，是不应该由店长来做的，包括数据分析、商品分析、绩效分析、人员激励、陈列、工资、补货、订货会等等。这样的店长很难招聘，即使有这样的人才，他会在店长这个职位上长期服务吗？
不是店长的执行力不行，而是管理流程与制度出了问题。决胜终端，应该“解放店长”，不是把所有的店长都培训为“店总经理”式的人物。
如今好店长成了绝对的稀缺资源，公司开一家店不难，难的是没有好员工、好店长。福建某上市男装大牌，在全国风暴式实施“落地式培训”，每个培训讲师组成一个培训小组，下到门店，以15天为一个学习周期，就在店里对店长、店员进行现场操作式的培训。
这种“全责”岗位制，究竟还能走多远？
如果岗位有科学的分工，职责清楚，并与该岗位要求的能力素质配套，很多问题将迎刃而解。
如果职能线、经营线、终端零售管理线都划分得一清二楚，各自尽责，还需要这种全责的岗位吗？
既然分不清，还要做事，只好胡子眉毛一把抓！生意好了，一白遮百丑；生意不好，压力如此之大，肯定要有理由为自己开脱，不然全部的责任担承，哪个承担得起？
“全责店长”的做法，在管理上出现缺陷，尤其在“终端标准化”上造成了“巨大的成本和浪费”。终端标准化的目的，不是为了把大量的工作移给店长，店长个个都必须是“全能精英”，而是“解放店长”——店长除了做好人员激励、商品销售以及陈列执行，做好顾客服务，不需要有更多的工作，实际中也难找到这样的“总经理式”的店长！大量“全能店长”的培训应产生的效益，早早被“快速离职”所稀释。
于是督导部、零售部、市场部，以及加盟商、商最头疼的事情是“怎样挽留优秀的导购员和店长”。为什么？因为你没有建设“科学零售的管理体制”！如果你有，你将大大减轻对人的依赖，“铜牌店长”一样甚至超过“金牌店长”的效益，你还用苦苦留人吗？
在四川的二线城市，一个月PU女鞋销售的工资提成9000多人民币，人家导购员照旧离职！什么意思，不是挣得多我就给你服务！终端店长是一个社会地位很低的工作，职业上升空间非常有限，还需要一点美貌，一点年轻，一点口才，甚至一点机灵，你能给这个群体的年轻人，提供哪些未来10年的幻想？一个导购员和店长就能满足她的人生期望？
企业最好不要发梦！想用几次激励课程来改变一代90后的人生择业选择，只能说是精卫填海！
店长目前做的大量的工作，应该由体系和管理系统来完成。因此“终端制胜”核心点不在终端，“终端标准化”的核心点也不在终端，而在总公司是否有一个标准化的流程和体系。没有这个体系，累死店长，也做不到标准化！
我常常把这个问题比喻成“农民种田”和“现代化农场”的区别。
要种出一样的标准化粮食，有两种方法：第一种就是建设一个现代化的农场，把所有的工作进行科学有效的分工，育种的专门育种，播种的专门播种，浇水的专门浇水，除草的专门除草和施药，收割的专门收割。在现代化农场中，也用1000个农民，但是他们每一个都被分到不同的步骤，被职业化，每个人负责相应的工作，之后农场1万亩地生产的粮食一定是标准化的粮食。
第二种做法，我们把1万亩地分给1000个农民，每个农民负责10亩地。之后把每个农民都培训成为“金牌农民”，“全能农民”，从育种到耕种、浇水、除虫、农药、灌溉最后到收获，这个农民什么都会，最后也是1万亩的产量。
究竟哪一种方式，才能产出标准化的粮食？
无疑是现代化的农场。
哪一种方式是最容易执行？
无疑是现代化农场。
哪一个方式成本最低？
无疑是现代化农产。
哪一种方式风险更大？
如果一个农民走了，意味着10亩地没了，如果走了100个农民，意味着我们1000亩地没了。
把1000个农民打造成“金牌农民”，通过1000个人，每个人种10亩地，完成1万亩地的标准化种植是非常难的。这样的标准化，我称其为“伪标准化”，因为它根本不能实现。我们服装行业多年来推行的标准化就是这种“伪标准化”、“假标准化”！只不过在当今服装的传统零售模式下的“金牌农民”就是“金牌店长”、“金牌督导”，“全能农民”就是“全能督导”、“全能经理”、“全能店长”罢了。
这就是为什么很多企业，这么多年一直推行“终端制胜、终端标准化”，制度写了一大堆，不断开会讲“标准化”多重要，却不能实现目标。因为是用几百、几千个“全能店长”方式实现终端标准化，与现代化科学零售标准化的本质相差甚远，是南辕北辙的。
标准化本来是要“降低对大量基层人员的依赖”，因为零售业的从业人员终究是一个知识层面不高、收入有限、年轻为主、流动较快的群体，可在“传统初级零售”模式下诞生的“伪标准化”，恰恰是提高了对终端、店长、导购、销售人员的依赖，甚至是严重依赖。一旦人员流动迅速，店长等优秀人员被挖角，销售大幅下挫是常有的现象，企业前面所有的标准化工作都将石沉大海。结果，所谓的“标准化”就成了一个“鸡肋”——不做不行，做了难见产出，沦为一个死循环。
那些还继续鼓吹和向企业传授所谓的“全能督导”、“金牌店长”、“单店管理”、“多店管理”理念和绝招的培训大师们，的确应该歇歇了！多年经验总结就正确吗？实战贴近就正确吗？那要看针对什么目标和目的！
“农民种田”的方式一样实战，更是中国几千年农业的精华累积，难道对于今天中国要建设的“现代化农场”、“大规模产业化农业”而言还是正确的吗？同理，过去10年中国服装行业依赖单店个体、夫妻店、原始门店管理经验总结出来的这一套，对于建设“标准化连锁终端”就是正确的吗？！
如果今天的服装行业，目标是管理几十家门店，不是几百家、几千家；如果今天服装行业，还是三位数的增长、三位数的利润；如果今天的服装行业，还是商品开发错误也不怕，有大量的三、四线市场可以消化库存；如果今天的服装市场，还是一开店铺就拼命赚钱，那就可以继续“旧有模式”！
今天，包括皮具、鞋子、家纺、家具在内的服装服饰行业的企业家可以用心想一想，企业有多少利润，可以继续支撑你走一条“高成本”落伍模式的道路？
“制度伪标准”，导致“执行不力”
一个制度如果在员工正常执行过程中，没有出现企业所期望的结果，这个制度就是“伪制度”，这个流程就是“伪流程”，这个标准就是“伪标准”！
不少企业发出“管理制度很多，就是执行有问题”的感慨。
因为一个员工执行有问题，两个员工执行有问题，一个团队执行都有问题，就说明不单是人的问题，而更多是制度、流程、标准的问题！我们的思考方向是：为什么我们不能改造制度流程，让员工正常执行就能达到预期效果呢？
下面这两个案例（表四、表五）是服装领域的制度案例：
《进货的管理制度》是某童装企业的现行管理制度，进货时机、进货原则等一大堆的阐述，但是，10个人对进货管理有10种判断。什么叫适量？什么叫进货太多？什么叫进货太少？根据销售数据做进货判断，怎么判断？同样销售了50件，究竟进45件合适，还是进55件合适，还是进60件合适？
如果大量的企业制度都是这种“原始初级”的制度，这样的制度在执行中不走形、不变化多端，才是让人奇怪的。正因为员工各有不同的做法，不协调、不跟板也是常态，最后肯定是要走进会议室，开会讨论、争论不休的。
《商品销售预留流程》也是一个管理制度，这是“科学零售”体系下制定的流程。
制度表述非常清楚、完整，非减价期间和减价期间，这是非常明确的，公司的价格何时减价，有开始、有结束，任何员工都不会因为搞错期间而出现错误。
一般情况如何处理，特殊情况如何处理，甚至把顾客留钱的比例与预留天数的比例，都做了详细的规定，员工只要照着操作就好。
如此定量的流程，只要员工有一定的文化水平，稍加培训，都知道该怎么做。出现例外，则是：
1.员工没有被培训过，不知道公司给客人留货的流程；
2.他知道不做或不会做，那就是管理者培训和监督不到位；
3.管理者监督了，员工依然不做，即是抗拒公司制度。
流程清晰，操作明了，过程完整，正常与意外全部考虑在内，这就是留货方面的工作指南，行为指南。员工与管理者职责分明，出现问题，可上溯到人，谁有理由推脱、解释？只有一条路留给员工：执行好流程，管理者尽责！
科学的流程，“不需要”过多要求管理层做什么“勇于承担”的榜样，按公司规定“尽责”就好！所以科学零售不是不实战，而是更实战。
企业制度太多空白、空位，好比用大清朝封建社会的法律，管理今天现代化的市场经济社会。因此，当制度流程执行不力的时候，我依然坚持自己的第一观点：改造制度优先，指责员工在后；改造法律在先，指责态度在后！
改造企业内部之法，就是改造员工的行为，任何受聘用员工都必须按照公司的制度做事，这是在聘用合同中规定的条款。口头上、精神上、文化价值观上的教育，永远没有法律意义上的强制效果，永远属于人的自愿行为范畴。
当今的销售有这样的一个基本法则，那就是谁掌握了销售终端，谁就是未来的赢家。而超市作为满足消费者不同购买需求的终端场所，要提高销售额度，在激烈的市场竞争中脱颖而出，必须开展有效的促销活动。超市的促销活动的方式不一而足，而且层出不穷，比如常见的折价促销、有奖促销、免费试用、面对面销售、赠品促销、折扣券促销等等。在竞争激烈的市场里，超市需要不断的提高自身对消费者的吸引力才能维系老顾客，发展新客户。在恰当的时机，选择一个适合自身的促销技术，让自身的卖点独特、新颖，有别于其他同类超市，并有效地吸引消费者，大幅度增加销售额，这才是成功的促销。
一、寻找促销的突破口
“通路就是客户，终端就是市场”。这是营销人员近年来唱得最多，也是唱得比较响的调子。的确，零售终端作为销售通路的一环，它直面消费者，是产品变为消费品的一道龙门，是厂商实际销量的源头。要加强终端促销的力度，除了投入经费之外，采用的方法是否得当和执行是否到位是促销活动成败的关键。但不可忽视的是，一些企业在促销策划、执行的过程中还存在相当多的毛病，使得企业花了大把钱，促销的效果却微乎其微。
很多超市在促销技术的运用上陷入了“瓶颈”，不能创新，也不能突破原有模式。常见的有以下几点：
3.促销队伍不专业。眼下由于促销的项目多，正规军忙不过来，有时候正规军的价格也不菲，于是另外一拨人马――促销游击队应运而生。这些队伍有的连基本的促销常识都没有,就更别谈经验了。在这种“专业素质”的影响和带领下,甚至一些酒吧歌手、跑场的艺人也摇身一变,成了促销策划人。接到促销单后拼凑几个唱歌的、跳舞的,把酒吧里玩剩下的游戏拿几个来，东拼西凑就开工。要知道,促销并不仅仅是搞搞气氛、搞搞热闹那么简单，促销也是一门学问,是产品决胜终端的利器,不要为了节省预算找一些门外汉来做促销,这样的话,只会得不偿失。
总之，传统的抽奖、赠券、派发等手段固然要使用，但是在促销的表现上，我们要力争每一次都有突破，要知道，促销的目的是“取悦顾客”而不是完成任务。
二、促销策划的框架
促销策划和促销策略的选择一样都是一个复合的过程，包括了策略和预算的一致性的考虑。任何一项计划在实施时都不会仅仅依靠某一项促销活动，而是多项活动、当然对于其中的每一次活动都必须在事前设计周密，考虑到各种目标及预算的限制。促销策划的主要框架如图：
2.市场范围。要解决的问题是，同一项促销活动是否有必要在所有的市场开展？除了根据地理区域制定促销日程表，是否还要依据消费者细分以及渠道类别？
3.整合。如何将消费者促销与经销商促销结合起来？如何整合运用不同的促销工具？为了取得最大效果，对消费者的促销与对经销商的促销应同时进行。例如，制造商向消费者提供某种促销优惠，如果他们在一家商店购买了一定数量的产品，则可以免费或者低价购买该店出售的同类或其他类产品。由于这种优惠可以增加经销商的营业额，所以经销商是很乐意支持的。
4.折扣率的确定。营销者在确定优惠的形式及额度时，必须全面考虑消费者偏好、可能的成本以及促销目标等因素。当同一项促销活动面对的消费者分布很多层次时，促销设计就可以把多种选项结合起来，对不同的消费数量或消费水平提供不同的折扣率。例如将消费金额划分为200元以下、200元～500元、500元～1000元、1000元～2000元、2000元以上几个不同阶段，各个消费阶段给予不同的折扣或者赠品。
三、促销策划过程
在运用促销策略的过程中需要进行一系列的策划活动，其中主要的策划包括：建立促销目标；选择促销工具；确定促销方案；试验、实施和控制这一方案;评估促销效果。
一个成功的终端促销销售策划，关键是结合自己的实际情况和市场竞争，确定好自己的市场定位，以市场定位为指导原则，灵活运用各种促销方式，开展有效的促销活动。
四、促销的评估
促销技术对营销的帮助是非常巨大的，但是它的效果取决于市场状况、品牌地位及战略目标的发挥，还要与其他行销活动做良好的搭配，才能真正发挥威力。促销活动完成后，对其结果进行评估，这是检验促销活动是否达到预期目标以及促销花费是否合算的唯一途径。同时事后评估也可以为将来的促销活动策划作些辅助工作，确定以后哪些环节是该做的哪些是不该做的。
在很多情况下，促销效果评估的依据是消费者对促销活动的反应。典型的衡量方法是折价券的回收率、赠品的偿付情况、竞赛和抽奖的参与人数等。而短期销量的变化幅度就是衡量其效果的最好依据。
五、超市:赢取顾客靠的不仅是低价
消费者作出选购决策的依据，主要是品牌美誉度高和价格适中这两个方面。这对零售终端同样适用。但是，终端零售商们的价格倒是低了，其服务和商品的质量，却在实际中遭受到了来自消费者低价背后的质疑。质量是具备消费号召力的品牌的根本，如果终端不在这些方面多下实在的功夫，它们就逃脱不了失去“衣食父母”的下场。那又该怎么做呢？
1.政治的环节，勇于提高和严格执行品质管理要求，以防止低劣产品进场。
2.加强员工培训，从上层到基层，都应该将服务作为强化和考核的内容，并应该在此基础上，提高自己的经验总结、问题处理能力。
3.对货品管理、终端陈列、购物环境等要做到细处，要充分结合顾客的人性化需求。
4.加强顾客关系管理，不管是问候也好，促销优惠也好，都要尽量稳住老顾客，开发新顾客。
5.要在提高顾客单次购买力、提高进场购买次数上多动脑筋。如改变营业员比较单纯的看场意识，让他们向供货商的导购及直销人员学习。
参考文献:
[1]樊丽丽:趣味促销案例子集锦[M].北京:中国经济出版社.2005.151～237
[2]黄翔韩勇:现代促销策划[M].成都:四川大学出版社.1995.37～62
一、细化医保协议，健全医疗管理
二、优化结算办法，遏制医疗费用不合理增长
医保费用结算是医改的重要环节，也是医疗管理的关键措施。××市从实际出发，认真分析定额结算存在的不足和问题，适时采取完善定额结算和改进结算办法的措施。医保实施第二年起，我们即对定点医疗机构住院医疗费结算实行定额管理，2003年对全部门诊费用也实行定额管理。我们邀请定点医院共同测算费用定额，根据各定点医院上年门诊和住院医疗费用情况测算其费用标准，将同类医院医疗费用标准加权平均计算费用定额，对超定额部分按比例支付，医院自负30％。节约的费用由医保中心专户管理，用于分类弥补定点医疗机构超支的费用，定点医疗机构节约的费用可跨年度结转使用。我们将定点医院费用情况定期（每季度）在报刊公布，为了防止定点医院分解收费，还对定点医院人均医疗费用情况进行分析通报。2004年l一6月，××市本级门诊（含特殊病种）次均费用130．87元，住院次均费用9072．81元，分别比上年同期增长2．14％和4．31％，有效控制了不合理费用的流失，较好地解决了医患保三方矛盾，使医疗管理更加理性化、服务化，收到了良好的社会效应。