导语：如何才能写好一篇核心竞争能力，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
关键词：保险公司立足高起点社会知名度风险管理职业化
一、立足高起点，谋求长远发展
二、加大宣传力度，提高社会知名度
三、完善公司治理、内部控制缺位风险管理策略
四、加强保险公司员工的职业化建设
五、结束语
在我国经济不断发展以及保险业逐步振兴的背景下，保险公司也走上了飞速进步的道路。而企业核心竞争力是企业赖以生存的重要支撑力，为企业的长足发展提供了不可多得的活力源泉。保险公司要不断地总结实践经验和借鉴精华，通过合理的改进和强化，增强核心竞争能力，增强我国保险业的整体实力，促进市场经济的和谐发展。
参考文献：
一、从业种经营到业态经营
商业业种是根据销售的品种划分的零售类型，是“卖什么”;商业业态是根据满足消费者需求的方式划分的零售类型，是“怎么卖”我国传统的零售类型是按业种划分的:如百货店、食品店、烟酒店、五金店、粮店、菜场等，是我卖什么，你买什么。而业态店是你买什么，我卖什么，以及如何让你更好地买和买得更好，是一种现代营销思维。业态与业种并非没有联系，但业态店取代业种店却是必然的趋势。淡化业种，注重业态，是每一个零售经营者首先要注意的问题。
随着消费需求及其满足方式的不断变化，出现了零售业态的不断创新及业态间的渗透，使得业态间的界限日益模糊。然而，一种业态店之所以能够成立，是因为其有区别于其它业态明显的特征，承担着不同的功能与任务，或满足顾客某一方面的特殊需求，或提供顾客某一方面的特殊利益，否则就只有形式的差别而没有本质的差别。以此而言，业态与业种又是具有联系的，即一种典型的业态店必须有自己的主力商品和服务特色，必须遵循这种业态内在的规律，只有这样，才能使业态本身得到健康的发展。只看到业态的形式，看不到业态的内在特点，必然会使零售经营走入误区。
二、从产品竞争到能力竞争
企业之间的竞争表面上看是产品（服务）的竞争，实质上是能力的竞争，即满足顾客需求的能力或为顾客解决问题的能力的竞争。产品只是满足顾客需求的一种形式和手段，其本质是为顾客解决问题或实现顾客的购买利益，因此应透过产品的表象去认识企业的竞争内容。德国大众汽车公司有一句名言:“我们出售的不是汽车，而是运输能力”。日本资生堂亦有名言:“我们提供的不是化妆品，而是向女性提供梦想”。看似矛盾的语言，却道出两种截然不同的思维。从产品来看待竞争，是一种静态的、局部的、策略的思维;从能力来看待竞争，是一种动态的、整体的、战略的思维。产品竞争注重的是价格、质量、成本的较量，能力竞争注重的是价值、素质、速度的较量。从产品竞争过渡到能力竞争是企业竞争日益激烈，需求变化日益加快的必然结果。
企业的竞争能力包罗广泛，但支撑企业生存和发展的关键是企业的核心能力。所谓核心能力，是指企业赖以建立竞争优势、奠定市场地位的关键能力。它是企业开展竞争的主力和源泉，企业的一切资源应紧紧围绕核心能力来配置。核心能力不是企业能力的全部，但却是企业经营的重点，任何一个企业要想在市场上顺利生存和发展，就必须有效地建立起自己的核心能力。随着当今世界物质生产的日益过剩，企业最宝贵的资源己由内部转向外部，即由传统的生产资源和资本资源转向市场资源和管理资源，与之相适应，企业的核心能力也由过去的产品生产能力转向现在的市场需求管理能力。这是我们在构建企业的核心能力时必须认识到的方向。然而，仅仅认识到方向还是不够的，对一个企业而言，还必须将这种能力具体化。企业构建自身的核心能力必须考虑三个因素:一是目标市场的需求，二是竞争对手的态势，三是企业自身的状况。
为了叙述的方便，本文将超市、专业店、专卖店、便利店、仓储店、批零市场GMS(大型综超)、购物中心等业态与百货商店的竞争称为“业态竞争”，将某一百货商店与另一百货商店的竞争称为“直接竞争”。
在与专业店、专卖店的竞争中，百货商店的优势是专业店+专卖店，在一个屋顶下集中若千的专业店和专卖店，以建立足够的挑选性和满足力。从业态的角度看，专业商店是百货商店最有力的竞争者之一，如近几年兴起的家具商场、电器商场、车辆商场、皮鞋城等，以其在某一种专业领域的齐全性、低价性而蚕食百货商店的不少市场。这也说明，过去“大而全"的经营模式必须改变，没有重点就没有力量，面面俱到等于拱手相让。缩短产品线，建构主力商品，才能抗击风浪。如不能在某一产品线上与竞争者抗衡，还不如主动放弃，集中精力抓重点商品，在有限的几条产品线上建立起规模性。
购物中心也是百货商店最有力的竞争对手，因为某主力商品和服务特色与百货商店基本相同。但是其规模却是百货商店的几倍甚至几十倍，其小则几万平方米，大则数十万平方米，并且集零售、餐饮、休闲、娱乐等多种功能于一体，具有极强的聚客能力，是一艘典型的商业航母。按照西方的经验，购物中心一般为他营，业主提供物业管理，这是因为如此大的规模已经超出一般的零售经营者的经营管理能力。但是购物中心的主体仍然是百货商店，因此类似于“直接竞争”，对百货商店而言，一种策略是加盟购物中心，另一种策略是提高直接竞争的核心能力(本文下述)。购物中心如果以自营为主，将会对传统的百货商店形成极大的冲击，如武汉广场以其“百货商店+购物心”的模式而获巨大成功，即零售功能以自营为主，其它功能以他营为主，重大品牌以他营为主，其它品牌以自营为主，这无疑是十分高明的做法。针对竞争的态势，处于规模两头的百货商店有两种较佳的选择，小型的百货商店转变为专业商店，超大型的百货商店转变为购物中心。
通过上面的分析，笔者认为，在业态竞争中，百货商店的核心能力是一种引领消费时尚、带动消费潮流、创造消费热点的能力，如能成功地建立起这种能力，则百货商店在业态的竞争中将能站稳脚跟。以下从几个方面来探讨如何构建这种核心能力。
l.主力商品
应重点经营挑选性强，技术性高，附加值大，代表消费时尚，具有前瞻性的商品。符合这些特性的商品主要是:服装、鞋帽、针纺、饰品、钟表、化妆品、文化用品、小商品、时尚家电等，亦即主要反映个人和家庭个性的商品。在品种的组合上，要加大新特名商品的力度(一般应占到商品比重的70%以上)，尤其要加强新商品的开发和旧商品的更替，可以说这是建构核心能力的关键所在，因为没有创新能力就无法引领时尚。同时，在某一类商品上应形成系列化和品牌规模，以建立足够的挑选性。
2.服务特色
3.企业形象
百货商店是一个十分注重形象和声誉的行业，这也是由其引领时尚、体现品位的内在特点所决定的。其企业形象强调文化内涵和环境氛围，抒感和梦想，传达温馨与欢乐，创造时尚与经典。百货商店在布局时注意留出一定的休闲共享空间，一方面便于顾客休息(逛百货店是一种很耗时耗力的事)，另一方面营造出商店的人文氛围。同时在经营中要注重文化营销和公共关系，善于举办与核心能力相符的主题活动和顾客联谊活动。
4.经营方式
四、直接竞争与核心能力
百货商店除了与其它业态竞争外，从我国目前的情况看，其遭遇的最大压力来自于与其同类型的其它百货商店，尤其是超大型百货商店的竞争，有的地方甚至已经到了自相残杀的地步。可以这么说，目前百货商店最怕的不是其它业态，而是新的同业的不断涌现。在本来已处萎缩的蛋糕中再切去几块，无疑各家日子都不好过。百货商店该如何与其同行直接竞争这是每一个商家应该审慎对待的问题。出路只有一条，重构直接竞争的核心能力。
前述业态竞争的核心能力对百货商店重构直接竞争的核心能力仍有指导意义，即百货商店必须首先遵循业态自身的规律，走对方向，才能有效进行直接竞争。而这一点恰恰是我们很多商家没有做好的。以此而言，解决这一问题将大大提高百货商店的直接竞争能力。但是，直接竞争毕竟不同于业态竞争，其只有局部的差别，而没有性质的差别。随着同业威胁的日趋严重，不有效建构起直接竞争的核心能力就无法立足生存。完全可以预计那些在竞争中缺乏核心能力的企业将淘汰出局，以一个城市而言，能硕果仅存的将是为数有限的百货商店。对不能建立核心能力的企业，其最佳的结局就是尽快出局，或转入其它业态，或另谋出路。这绝非危言耸听，而是时代的变迁使得百货商店的生存空间变得十分有限。亦有侧面的竞争;既有两头的竞争，亦有中间的竞争，可以说百货商店是中国目前竞争最为惨烈的行业之一。笔者忠告那些欲新进百货业的业主，一定要慎思再慎思。
显而易见，百货商店直接竞争的核心能力是在目标市场上创造差别优势并建立起足够经济性的能力。如同样经营服装，有的商店以男装闻名，有的商店以女装闻名，有的以高档闻名，有的以中低档闻名。随着竞争的激烈，市场的细分是必然的趋势，没有一个企业可以在各个方面都占有优势，与其面面相争，不如各显风流。任何一个百货商店都应有其独特的卖点——在某一或某些领域构筑成气候、压倒性的优势，并使之成名成形，而主力商品的多样性也为创造差别提供了空间。国内百货业的翘楚如北京的蓝岛、贵友、燕莎，上海的东方、六百、太平洋等，无不是以成功的错位经营而各展异采。重复经营就是重蹈覆辙，百货商店直接竞争的核心能力就在于创造与对手不同领域的引领时尚的能力，以点带面，重点突破。
1．市场定位
2.优势商品
如何把握品种面和点的度始终是百货商店经营的一个难题，无点会降低满足力，无点则失去重点性。对此基本的思路是，围绕点来组织面，点是主导，面是辅助。选择优势商品还必须考虑到吸客力和规模经济性，即点的范围不能过窄，如不能定位在手表。同时应根据区域市场的特点、竞争同行的劣势、企业自身的资源三个因素加以权衡。由于零售业很难实现对厂家品牌商品的独占，某个商品好销，其它商场很快跟风即上，使优势难以保持。因此，要巩固百货商店的优势产品，必须开发自有品牌，加强独占性。英国的马莎、日本的大荣、美国的西尔斯等，之所以百年风雨不倒，自有品牌保障其核心能力已是公开的秘密。
百货商店的企业形象和宣传促销应支持和加强其核心能力，彰显企业个性，凸现企业的市场定位和优势商品，建立起足够的号召力和影响力，创立名店名牌。
4.企业管理
［关键词］核心竞争能力；创新视角；策略分析
企业核心竞争能力是影响企业发展的关键因素,已日益成为企业开拓市场、获取企业长远发展空间的保证。
1核心竞争能力的概述
普拉哈拉德和哈默尔认为“企业核心能力”指的是“组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。从构成上包含企业所拥有的资源、企业拥有的能力。企业成功的背后,不仅要拥有丰富的资源,还需要有配置、开发、使用和保护资源的能力,能力的特殊性在于其相对难以模仿和转让。企业获得核心竞争能力的关键在于创新,创新是培育核心竞争能力的根本途径,只有不断地创新,核心竞争能力才能永远保持其生命力。
2不断创新是提升核心竞争能力的基石
2.1创新对核心竞争能力的意义
核心竞争能力的不断积累过程也是企业持续创新的过程,是企业不断学习进步的过程。企业通过不断的学习与创新,具备在竞争环境变化时进行自我更新的能力――创新能力,才有发展的强大动力。
2.1.1创新本身是公司的核心竞争能力和核心专长
2.1.2注重创新可以促进核心竞争能力的培育与发展
企业注重对核心竞争能力的培育与发展,可能会导致边际搜寻和路径依赖,进而影响企业依赖于既有的战略模式,使企业形成运行“惰性”。当市场发生变化时,不能及时采取相应的对策,从而使企业陷入过分依赖某一能力的陷阱,导致企业核心竞争能力发生蜕变,甚至成为企业发展的桎梏。企业一旦拥有创新能力,就会通过不断创新使企业核心竞争能力不落后于市场和技术的发展。
2.1.3创新为企业带来持续租金
哈默尔和普拉哈拉德认为,要保持企业的竞争优势,以创新为基础的竞争能力是非常重要的。摩托罗拉公司、通用电气实行的“非革新不可”的自我约束都显示出公司和企业家们努力创新并激励员工去创新的方式。
2.2创新是企业核心竞争能力的重要内涵
3影响创新的诸因素解析
3.1制度创新是前提
制度创新是指企业在产权制度、经营制度和管理制度等方面进行的创新。制度创新是企业发展的基础,是企业整体创新的前提。我国企业制度上的创新,首先是企业应围绕着产权制度进行改革,通过股份制改造解决企业资本和资产优化配置的问题；其次是要建立严密的人才选聘、晋升制度；再次是建立激励与约束相结合的股权分配制度和工资制度；最后还要有严格的监管制度。
3.2技术创新是核心
技术创新是企业创新的核心和基础,是培植核心竞争能力基础的关键,是企业可持续发展的不竭动力,尤其是对核心技术的创新。SONY公司主张以“技术”为产品的象征,其产品更精、更细、更领先,成为世界家电业的顶尖产品,从而使该企业的核心竞争能力得以形成。
3.3管理创新是保障
管理创新是指企业在资源运用上采用新的组织方法的过程。企业管理水平决定企业的效率,加强管理、提高企业管理水平是企业生存和发展的主题。企业只有根据自身的特点,在现有的基础上创新,才能保证企业机构合理、管理规范化,企业在竞争中才具备真正意义上的核心竞争能力。企业的内外部条件都处于不断的变化中,只有不断地进行管理创新,才能有效地组合企业内部条件,利用环境提供的机会,避开环境风险,寻求企业最大的发展空间。这要求企业加强战略管理、设计柔性化组织结构、重视知识管理、强化人本管理等。
3.4营销创新是关键
企业应树立社会营销观念，进行市场、营销技术、营销组合、营销人才创新,提高企业的市场开拓力,巩固企业品牌的竞争能力,使企业在市场竞争中不断发展。
3.5企业文化创新是灵魂
企业文化是一个企业生存与发展的灵魂,良好的企业文化能为企业提供精神动力、思想保证、行为准则和文化氛围,对内形成企业凝聚力,对外保持企业竞争能力,使企业保持持久的竞争优势,不断发展壮大,引领企业不断取得可持续发展的强大精神动力,促进人的全面进步,是企业在当今激烈竞争中制胜的法宝。
3.6观念创新
观念创新是企业创新能力中最根本、最核心的能力。由于它具有模糊性、不可模仿性,使它成为企业真正的竞争优势。观念创新旨在倡导积极、和谐的企业文化,推进企业文化的建设。
4提高创新能力的策略
创新的目的是进一步强化企业的核心竞争能力,创造更好的企业效率,保证企业的可持续发展。增强企业创新能力的策略有很多,如企业运行机制的转变、营销手段和管理方法的改变、核心技术的研究等,都可以提高企业的创新能力。下面仅对建立学习型组织和塑造以创新为核心的企业文化的策略做一下讨论。
4.1建立学习型组织的策略
创新是一个系统工程,是以企业为基础的实践活动。许多中外成功企业的案例已经告诉我们,学习力和创新力是企业核心竞争能力的源泉,这个“力”是指“能力、动力和毅力”。一个企业缺乏持续的学习力和创新力,企业将会失去竞争的优势。建立学习型组织就要培养整个企业的学习气氛,充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、横向网络式的、符合人性的、能持续创新发展的组织,是企业核心竞争能力的力量源泉。
4.1.1树立企业高层管理者强烈的创新意识
企业高层管理者既要有创新意识,明确企业的创新方向,善于发现哪些是对企业发展有重大影响的创意,又要把这些创新思想投入到行动中,落实到企业的实际工作中,特别是要把那些分散的、不连贯的创新技术形成完整的创新体系,才能提升公司的核心竞争能力,使创新真正成为企业的利润源泉。
4.1.2员工的一专多能,培养学习创新能力
学习型组织是将企业视为一个学习系统,部门间的关系已不再是各自独立的、相互割裂的,而是系统间的紧密联系,每一个人、每一个岗位都是全系统中的一部分。随着科学技术的进步及互联网的发展,企业部门内的分工和职能进一步模糊,企业的运行、项目的运作都是各部门同时启动,协同作战,极大地提高了对企业员工,特别是管理人员的能力要求。
4.1.3创造从日常经验中学习创新的机会
为了使员工自我学习的效率得到提高,必须创造使员工随时随地都能学习的机会,使创新蕴涵于日常工作中,并鼓励员工从日常工作做起,而且这种学习应是开放式的和交流式的,能实现组织的共享。
4.2塑造以创新为核心的企业文化
企业文化是一个文明承继和不断创新的结果。承继是创新的基础,创新是辩证的扬弃。要善于总结国有企业的优良传统、企业精神和典型经验,吸收其丰富营养和文化精髓,着眼未来发展需要整合和创新原有的企业精神、经营管理理念等,并赋予新的时代内涵。企业文化是孕育企业核心竞争能力的土壤,建立创新型的企业文化,首先，要在组织中创造良好的学习环境,激励组织重要成员的积极性,激发组织全体成员的创新欲望,培养员工的创造性思维。其次,培养组织的创新文化。文化创新是核心竞争能力的基础。西门子公司的准则是“我们以创新塑造未来”。创新应该是一种文化,而不是企业一时的现象,只有把创新作为一种文化,不断学习,不断创新，才能深深地根植在员工的头脑中,潜移默化地影响其行为方式,成为企业发展的长远战略,反映时代精神,体现时展的方向,保持企业的活力。
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采油五厂核心竞争能力的培育和提高的经验总结
核心竞争力是一个非常复杂的概念，不同企业、甚至同一企业的不同发展阶段，可能需要不同的核心竞争力。对于采油五厂来说，就是要解放思想，实事求是，积极开拓，转变观念，努力学习掌握国内先进的管理经验和管理理念，及时更新管理思想。21世纪企业将进入更为激烈的市场竞争环境。企业能否取得竞争优势，具有可持续发展的能力，主要依靠企业的核心竞争力。厂领导在党的领导下在多个层次、全方位采取措施。培育和提高了企业核心竞争力，取得明显的进步。
1、努力建立学习型组织
企业知识能力的提高，依赖于员工具有较好知识背景下的相互学习和交流，因此学习型组织的建立是非常重要的。能否建立起学习型组织是企业能否长期保持竞争优势的关键之所在。是企业能否在激烈的竞争中生存、发展和获利的根本之所在。采油五厂意识到这一点，为使企业成为崭新适应知识经济时代的组织和有效的组织，最终成为学习型组织，采取了一系列的方法和策略，即建设规章制度、建设学习和交流平台、加强对外开放型、建立职工技术考核和岗位动态管理办法、大力推进隐性知识向显性知识的转变。这样采油五厂就初步建立起来了学习型组织。形成了一个具有战斗力的团队，形成了渴求知识、积极向上的氛围。
2、变革组织。提高企业核心竞争力
近年来，随着知识经济的发展，以信息技术为先导的新技术革命正在推动人类社会在继工业化革命之后的又一次大革命，人们意识到，企业的各项资源能否发挥最大效率，各个业务单位和各项职能否有效协调的关键就在于建立一套精简高效的组织结构。对于采油五厂来说，原先由于计划经济的原因，人员臃肿，组织结构不合理，严重影响了企业经营和生产效率，新的领导班子上任后，根据时展的需要，并依据崭新的组织结构理论，对原有的组织结构做出了大刀阔斧的改革。变革了组织形式、实施人事改革。由于改变了组织结构，缩短了决策层次，使决策更加快捷有效，使信息交流更为畅通，提高了决策效率。成为采油五厂能够保持活力的重要原因。是五厂能够在现行的环境下生存和发展的最为重要的法宝。
3、大力加强人力资源建设。提高企业核心竞争力
21世纪是知识经济时代，知识已经取代土地、资金等成为企业在激烈的竞争中生存和发展的最重要的资源，哪个企业拥有了知识，就能立于不败之地。而知识的载体是人，拥有知识的竞争。归根到底是拥有人才的竞争，企业只有拥有了高素质的人才和合理的人才结构，才能真正提高其竞争能力。从这个意义上讲，人力资源的建设也成为企业建设的关键任务之一。
采油五厂本着“以人为本”的管理思想，大力促进人力资源建设，使得五厂形成了知识结构合理、总体知识层次较高的人力资源体系。采用了一系列的激励和监督机智，充分调动核心员工的积极性和能动性。建立一套科学的用人机制，做到了任人唯贤，避免了任人唯亲，使得能力出众的员工能够脱颖而出，真正激发了他们的积极性和创造性。统筹安排和使用人才。内部人才合理流动，使职工真正做到了人尽其能，发挥出所有员工的主观能动性和创造性。建立合理的绩效考核制度，促使员工不断提高自身素质，大大提高了他们的工作业绩。同时，对业绩突出的人员，能够大胆选拔和任用，从精神和物质两个方面给予有效激励。大力改善一线工作人员的生产、生活条件，增加一线工作人员的补贴，解决好一线工作人员子女入托上学问题，使得他们能够感觉企业对他们的关心和照顾。从而能安心工作。
4、塑造企业文化。提高企业核心竞争力
很多企业认为专利、技术是企业的核心竞争力，也有些专家认为是人才和管理，究竟什么是才是企业的核心竞争力，好像也没有明确的定义。柳传志认为联想的核心竞争力是学习能力，李东生认为TCL的核心竞争力是创新能力，张瑞敏也认为创新是海尔的核心竞争力。企业家们也没有统一的定义。
笔者认为，核心竞争力是存在的，但关键是我们以前认为的那种“学不走、偷不走、带不走”的定义有问题，核心竞争力是相对的、动态的，是企业相对持久的竞争能力，而非一成不变的竞争能力，核心竞争能力更体现为一种持续创新、持续学习的能力，是不易模仿，而非不能模仿。
核心竞争力构造模型。
核心竞争力的打造，需要构建一个三维模型：技术、机制和文化。核心竞争力就是这三股力量的融合。
首先，技术是核心竞争力的灵魂。这里指的技术，既包括如专利这样的受法律保护技术，也包括企业的管理、营销等方面的技术。管理、营销技术表现为企业的持续创新，持续变革，拥有极强的速度和效率，让对手眼花缭乱、应接不暇，比如DELL，并没有多少核心专利技术，但是他的直销模式作为一种管理和营销技术，从而拥有了核心竞争力。INTEL依靠其强有力的技术研发体系，在业内保持了绝对的领先地位。在信息社会里，只有依靠技术创新，才能使企业获得飞跃性发展。这对于传统制造业、服务业同样适用。联想并购IMB笔记本业务、TCL的系列国际并购，目的都在于此。
其次，机制是核心竞争力的保障。任何核心竞争力都是动态的，不可能长生不衰，即使象茅台酒这样拥有独家秘方的百年老店，如果缺乏了创新机制，一样会被淘汰，因此，机制能够保持企业的持续创新，不断地创造领先优势。
最后，文化是核心竞争力的摇篮。企业文化是个综合的概念，是企业家个性、领导风格、管理模式、企业制度的综合体现，企业文化的核心是激发员工的工作热情，让企业与员工目标一致，实现双赢。如果说技术与机制是硬性的管理的话，那么文化就是软性的管理。企业只有塑造一种学习文化、创新文化，才能成为卓越的企业。
企业竞争力的转变。
随着中国经济的转型，机会导向型的企业将越来越难于生存，企业竞争力将逐渐向战略导向型和能力导向型转变，最高层次是文化导向型。
目前的很多企业还都处于机会导向型的阶段，就是寄希望于市场出现的机会，对手出现的失误，自身出现的奇迹。但现实的情况是，客户需求变化越来越快，等你感觉那是个机会的时候，已经人满为患，充满了恶性竞争，不再是机会；对手也跟你一样在苦苦寻找机会，甚至不惜运用各种手段来蚕食你的市场、客户和你的员工，连国美的老总都感慨，“如果可以重来，再也不愿意做电器行业”。
机会导向的观念使企业每天都疲于奔命，因为他们没有核心，没有专长，结果总是在价格竞争的边缘徘徊，每天都去学“海尔”，但越学越失望；每天都盯着销售数字，却发现增长越来越缓慢，前景越来越黯淡。
中国的一批企业已经开始了由机会导向型向战略与能力导向型的企业转型，这无疑是一场企业界的革命。TCL最初依靠抓住市场机遇在彩电行业获得了突破，后来是手机，再后来是开发东南亚等海外电视市场，这是机会导向型的表现，哪里有机会哪里就有我们，但不幸的是，彩电行业遭遇持续的低温，高端产品无力推出；手机产品持续下滑，高管集体跳槽到长虹，风云人物万明坚被迫离职。机会导向型让TCL象当年的蒙古大军，打下了市场，却守不住，后来TCL并购汤姆逊、施耐德，都是一种战略的转型，即打造自己的核心能力。但这条路并不平坦，以技术为核心能力能让TCL一路高歌吗？还需要从核心竞争力的构建方法进行审视。
我们发现联想也在走同样一条路，自己无力发展核心技术，于是采取了并购的方法，希望能够通过并购获得IBM的核心技术，狮子能否吞了大象，我们并不乐观；乐凯与柯达的合资，也是希望获得核心技术，但股价大跌、业绩乏力似乎又说明了核心竞争力不等于核心技术那么简单；海尔的核心竞争力究竟是什么，技术还是文化？为什么海尔依靠自己的品牌能够打入国际市场？要回答这些问题就要深刻理解企业发展思想的转型。
能力导向与文化导向。
苹果公司当年由于过分注重技术忽略了消费者需求而导致了在个人电脑方面的失败，但是不要忘记，就是这样的一种文化，这样的一种技术导向型，让苹果公司的标志产品苹果机广泛应用于设计等领域，成为那个细分市场的老大；同样的，创新的苹果文化让他们与时代同步，紧紧抓住了互联网经济的脉搏，他们的网络数字播放器让SONY公司黯然失色，而SONY公司也是一家以注重核心技术闻名的企业，但他们在创新方面输给了苹果，他们落后了，但是SONY公司高层集体辞职，并由一个外国的CEO空降下来以改组SONY，这样的文化企业怎么能不成功呢？反观我们国内的企业，业绩不好，往往总是归咎于人、埋怨外界，涉及到内部变革，总是望而却步，又怎么能培育出自己的核心能力呢？
核心竞争力主要要依靠内部的培养，奇瑞汽车依靠独立的研发力量，拥有了自己的核心竞争优势，比国内其他许多合资汽车厂商，日子过得好的多。依靠并购想获得核心竞争力是比较困难的，根据核心竞争力构造模型，技术、机制都比较容易复制，但文化是很难融合的，这也是很多企业并购失败的主要原因，也是核心竞争力很难并购成功的原因。TCL并购阿尔卡特已经失败，明基并购西门子手机业务大家也并不看好。
关键词：商业银行小微企业批发业务零售业务信贷风险管理
自我国加入世界贸易组织（WTO）起，我国金融市场不断深入改革、不断开放发展，我国银行业市场结构也引起了巨大改变，从业数量的增多、各种规模、产权性质各异的银行主题涌现。部分新兴的商业银行的快速崛起与发展，引发了市场竞争的进一步升级，市场集中度逐步下降。由于当前的市场氛围，许多客户提出银行业重新组合的需求，行业内部竞争愈演愈烈，逐步形成银行服务的买方市场。不仅如此，再加上保险、证券、基金等风投的影响以及世界各外资银行带来的竞争压力，导致我国目前的商业银行面临了前所未有的机遇与挑战。作为特殊的金融服务企业，商业银行经营的出发点必须是以客户的需要为首，在参与激烈的市场竞争时要以市场为导向、以现代营销理念为指导，方能在日益激烈的市场竞争及买方市场环境中凸显其竞争的优势，赢得更多客户的信赖。
一、我国商业银行由批发业务向零售业务转型的必要性
（一）批发业务和零售业务的概念
现代商业银行业务内容，根据服务对象进行划分，可分为批发业务与零售业务两大类。批发业务指的是商业银行向部分组织单位提供金融服务，例如企事业单位、社会团体等。批发业务的特点可归纳为规模大、业务集中。相对于批发业务而言，零售业务一般是商业银行针对个人或中小型企业提供涉及金额较少的各类金融服务，例如储蓄、结算、货币兑换、理财、咨询、信贷以及等资产负债和中间业务。从商业银行发展之初开始就存在银行零售业务，是业务经营的最基本内容。零售业务的特征主要有：单笔业务涉及金额少、业务种类多样、成本较高、技术要求较高、市场流动性强。我国银行的零售业务主要是由商业银行或以银行为主体构成的金融服务机构向个人、中小型企业等提供的金融服务。目前我国众多商业银行都将零售业务摆在银行发展的首要日程上，业务形式多样，比如小微型企业贷款、消费贷款、信用卡、个人理财业务等。
（二）银行批发业务向零售业务转型的必要性
目前我国商业银行着力调整结构，实施业务转型，主要原因有以下三点：
1、客户需求逐步提高的需要
2、金融市场竞争日益激烈的需要
在以往的计划经济体制下的银行业，主要依靠政策分工，以相对狭窄范围内的服务对象及经营领域，具有一定的固定客户群，因此竞争并不过于激烈。但由于金融市场的开放与发展，银行与客户的关系趋向于松散型、市场化转变，增强了客户对金融服务机构的自主选择性。这种市场结构的改变，经济增长速度的加快，客户手中有更多闲置资金，渴望找到最佳的投资渠道与方式，这就需要商业银行加大筹集和使用自己力度。
国内银行业的发展竞争逐步进入白热化，在经过多年的改革与发展中，传统的批发业务逐步趋于成熟化、饱和化。2006年底，我国银行业开始对外资银行全面开放，外资银行相对我国银行来说，具备更为先进科学的技术、高效的管理机制、高质的服务及丰富的经验。在当前的竞争压力之下，没有任何一个银行有自信认为自己在行业中处于领先地位，竞争逐步趋于专业化、细致化，严峻的现实唤起了国内银行业强烈的市场意识。若要做到适应市场发展变化与需要，首先要在加大资金实力、完善信贷结构的基础上，着力发展零售业务，真正实现批发业务向零售业务转型，细分客户，细分市场，合理定价，加强公关，并以“客户为中心，市场为导向”的理念，以及提供更高质量的服务，吸引并维护专属客户群，以增强我国商业银行在客户心中的形象与信誉度。
3、零售业务自身特征的需要
零售业务主要针对综合服务，通过较高的技术操作，通过完善网点与网络系统，直接对大众客户提供多样的金融服务，零售业务的特点主要有：涉及金额数较少，笔数较多、服务对象分散、单笔业务金额限制、业务规模大等。在同等的经营规模下，零售业务可以做到更好的分散风险，以实现银行在服务质量、工作效益、经营规模等更为协调的发展。而且，零售业务的客户数量多，服务对象均为不计其数的自然人或小型法人，如遇到宏观经济变化的情况，业务的收益收到经济变化波动的影响较小，以更好地保持收益稳定性。
零售业务的利润与回报率相对较高。首先，无论国际还是国内，个人财富管理、个人住房信贷、个人消费金融、小微企业业务以及信用卡业务等的收入利润率基本都在20%以上，零售业务的收益可见一斑；其次，零售业务的利润稳定，在面对经济周期的任何状况下，零售业务都具备反周期作用，降低经济周期对经营的不良影响，且回报率远高于其他业务；再次，零售业务是资本回报率最高的业务之一，在75%的接受美国波士顿咨询公司（BCG）调查的机构中，零售业务的股本回报率（ROE）一直高于银行ROE的整体水平，是利润的保证。
二、着手培养小微企业客户，对银行长远发展的重要性
随着经济环境的变化以及银行业市场竞争的日趋加剧，我国商业银行既面临着挑战，也面临着机遇。通过以上分析，零售业务的发展已成为我国银行业战略发展的重点，从以批发业务为主向批发和零售业务并重转型，从以传统业务为主向积极拓展新兴业务转型，已经成为我国商业银行战略转型和调整结构的必然选择。
（一）小微企业的概念
小微企业是小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体工商户的统称。
我国最早提及“微型企业”这一概念是1993年吕博在其《微型企业的发展与国际发展援助》一文中首次介绍了微型企业对于扶贫和解决就业问题的重要作用。2008年经济危机爆发后，微型企业越发引起人们的注意；2009年国务院下发的《关于进一步促进中小企业发展的若干意见》中有对纳税额3万以下的“小型微利企业”的税收优惠政策；2011年国务院政府工作报告中，首度出现了“微型企业”一词，指出“要适应我国劳动力结构特点，大力发展劳动密集型产业、服务业、小型微型企业和创新型科技企业，努力满足不同层次的就业需求”。
小微企业是保证我国国民经济的重要部分，过去说中小企业承担着我国城镇就业的80%，主要就在于小微企业发挥的作用，小微企业是国民经济和社会发展的重要基础，在扩大就业、增加收入、改善民生、促进稳定等方面具有举足轻重的作用。
（三）做大做强小微企业，对银行长远发展的重要性
随着金融市场的迅速发展，大客户直接融资渠道不断扩大、议价能力不断增强，对银行的贡献度快速下降，商业银行依托大客户维系业务规模和经营效益高速增长的局面不可能持续，为此，发展小微企业金融业务不仅是贯彻落实国务院会议精神以及监管要求，更是商业银行适应市场变化、寻求自身发展的内在需要。而做大做强小微企业，对银行自身长远发展、增强竞争能力和盈利能力都具有十分重要的意义。
从宏观政策层面来看：改革开放以来，我国小企业发展十分迅速，已成为社会主义市场经济的重要组成部分。因此，如何尽快解决中小企业融资难、融资贵问题，进一步改善中小企业的经营环境，促进中小企业健康发展，以发挥中小企业在经济社会发展中的重要作用已成为国家经济、金融政策的重要着力点，而加快支持小微企业发展也已成为落实科学发展观、构建和谐社会的重要举措。
从履行社会责任来看：伴随着我国国民经济的逐步发展提高，社会各层面对于银行需要承担的社会责任逐渐提高重视，银行在实现自身利益、规模、品质等发展的同时，更需要体现出对社会旅行的相应责任，以提升品牌价值。小微企业有助于提升我国经济发展、缓解就业压力、促进社会稳定和谐发展，只有小微企业更高、更快的发展，才能使我国经济结构发生真正的转型与升级。在有效控制降低风险的前提下，对小微企业加大支持力度，是当前商业银行必须履行的社会职责，以促使银行树立良好的社会形象。
从市场变化和发展走势看：随着我国社会主义市场经济制度的确立和不断完善，多种经济形式的市场主体的相继涌现，小微企业在市场经济结构中逐步成为重要的力量。伴随着资本市场的发展，大型企业客户直接融资渠道增加、议价能力增强及其商务条件日趋苛刻，使其对商业银行的综合贡献度大受影响；同时，集团客户的关联交易也对商业银行控制风险带来挑战。在此情况下，商业银行以大型企业客户为主的商业盈利模式受到严峻挑战，进而有必要寻找新的商业盈利模式和盈利空间，并在继续维护好大型企业客户的同时，尽快做大做强小微企业业务。
从经营策略和竞争态势看：今年以来，在宏观调控的大背景下，信贷规模趋紧，企业融资受到一定程度的影响，资产业务成长缓慢又直接影响当年盈利能力。为此，商业银行必须尽快调整业务结构与客户结构，为资产业务寻找新的发展空间。在这样的情况下，商业银行纷纷将将战略重心转移到资本占用率相对更低的零售业务，尤其是小微企业金融业务。首先，大型、特大型企业脱媒趋势无法阻挡。由于目前商业银行争夺激烈的大客户大多属于上市公司，有更多的渠道进行直接融资，进而对间接融资的需要降低，再加上各银行对大客户的竞争异常激烈，贷款处于买方定价的局面，银行贷款净利差大幅缩窄，盈利能力降低。
特别是央行于2013年7月20日全面放开贷款利率管制后这一状况将愈演愈烈。但另一方面受融资规模以及财务情况等因素影响，小微企业直接融资的渠道相对狭窄，更需要借助银行进行间接融资，且小微企业信贷市场的潜力无穷，因此，商业银行在小微企业贷款中具备一定的定价自，在有效控制风险的前提下，通过利率定价以实现“收益覆盖风险“，降低风险、提高盈利。其次，从客户结构的稳定性来看，拥有为数众多的小微企业客户有利于银行稳定发展，有利于客户结构的调整和完善，这对于银行熨平业务波动、抵御经营风险大有好处。
综上所述，在新的形势下重新调整市场定位、实现业务稳定持续发展已刻不容缓。大客户对商业银行贡献度下降速度比预计加快，赢利空间收窄，而整个小微企业市场资源丰富、发展潜力巨大，对商业银行的贡献度随着银行风险控制能力的提增正在逐步上升，日益成为银行调整结构、增强竞争力、实现持续稳定发展的战略选择。
三、银行支持小微企业管理的难点
近年来，我国银行业金融机构均不同程度的增加了对小微企业的金融支持，以及重视程度，各银行设立专门的部门与机构，设立起独立、专业的信贷系统，并实施了“四单”。但就实际情况看，由于受整个社会信用体系不健全、经营观念滞后、银企间信息不对称以及专业人员缺乏等影响，目前小微企业信贷业务的开展并不理想，多数银行在小微企业信贷业务发展上仍处于探索的初期阶段，并面临一系列难题。主要表现在以下几个方面：
（一）小微企业财务制度不健全，数据失真
大部分小微企业的管理人员素质较差，缺乏相应专业知识，财务制度不健全，财务帐目透明度低，财务数据失真，导致银行与小微企业信息不对称。不少小微企业采用家庭式管理模式，决策上存在随意性，企业发展定位不明，市场营销思路不清，主导产品趋于同化严重，以致企业发展前途难测，而且不少客户向银行提供的财务报表及企业资料没有真实地反映企业的经营状况，增加了银行授信工作的难度。此外，银行在商业化经营和资产负债管理制度的约束下，为降低信贷风险，一般要求借款企业提供连带担保或财产抵押，而小微企业缺乏足够的抵押资产，寻求担保更为困难，大多不符合银行贷款条件，降低了银行贷款的动力。
（二）小微企业融资成本高，负担重
商业银行运用利率浮动手段，对不同风险状况的小微企业进行贷款定价，因为小微企业贷款的额度较小，一笔小额贷款的利润，难以覆盖相对较高的固定成本，包括资金成本、资本占用、贷款损失拨备等，高利率是银行可持续发放小微企业贷款的一个重要前提，因此，仅贷款利息一项，小微企业就要比其他企业付出更高的成本，加之地方各种名目的收费，更加重了小微企业负担。
（三）小微企业信用度低，信息不对称
小微企业普遍经营规模小、效益低，不能与国有大型企业相比，加上多数小微企业主要靠企业主个人成长起来，管理倾向于家族式，控制权集中在少数人手中，尚未形成规范的公司治理结构，职责分离不严格、财务制度不健全，财务信息不能客观反映其真实生产经营情况，整体信息透明度低，商业银行难以了解小微企业的真实融资目的和财产状况、经营管理水平，由于信息不对称引起道德风险和逆向选择，致使小微企业难以获取商业银行贷款。
（四）小微企业管理难度大，风险高
在小微企业业务发展中，特别是授信业务中存在诸多难点：一是贷前调查难，小微企业面广量大，在调查过程中需要投入更多的人力。二是贷中审查难，由于财务信息不对称，在审查中更多地依赖于企业的“软信息”，审查的难度较大。三是贷后检查难，小微企业的经营方式灵活，交易形式多样，这虽然是小微企业在经营中的优势，但也增加了银行贷后管理的难度。
（五）信贷人员经验不足，缺乏有效的风险分析评估方法
商业银行要有效地控制风险，必须有一批经验丰富、长期与小微企业打交道的信贷人员，并能够通过对企业的了解来判断风险的大小，对风险较小的企业提供贷款，拒绝风险较大的企业的信贷要求。但由于长期以来我国银行的贷款主要面向大型国有企业，这就造成了对小微企业信贷风险的控制意识薄弱，有经验的信贷人员严重不足，同时缺乏必要的风险调查评估技术和风险分析，特别是不能对小微企业不同的需求有针对性的提供相应金融产品安排。加之商业银行对于小微企业的经营状况不了解，信息又不能得到充分的沟通，因此，拒绝提供信贷支持也就成了规避风险的唯一办法。
四、强化小微企业信贷经营管理，提高竞争能力和盈利能力的措施及建议
商业银行在外部竞争压力和内部利润驱使之下，纷纷加大对小微企业的支持力度，然而小微企业的管理难点问题阻碍了商业银行的尝试。为此，对小微企业信贷风险进行科学评估、高效管理已成为商业银行拓展小微企业金融业务的必然选择。
（一）转变观念，提高认识，扎实做好基础工作
要适应宏观调控的整体形势，坚持结构调整和转型，保证业务的可持续发展。而结构调整的核心是客户结构调整，要多维度结合，不再单纯强调行业结构调整，更要重视客户结构、产品结构。尤其是要大幅增加中小客户群，因为，这是商业银行发展小微企业业务的主要目标，是商业银行可持续发展的基础。当前发展小微企业业务拥有难得的历史机遇，对此我们要有清醒的认识和紧迫感，要转变观念，克服各种困难去切实提高小微企业市场占比。
小微企业不同于大客户，不能用管理大客户的方式管理，不能简单的按照增长速度和新增量来衡量，小微企业业务要踏踏实实，不能急功近利。目前各商业银行小微企业业务的经营模式、操作流程基本形成，关键是如何切实将国家和监管当局支持小微企业的各项政策落实到位，扎扎实实做好各项基础工作。
（二）深入研究，开发适应小微企业发展的金融产品
（三）以客户为中心，切实降低小微企业融资成本
（四）构建信用评级体系，建立小微企业征信系统
信用评级可增加贷款质量评价的客观性，不断完善企业信息记录，以便商业银行更加广泛地了解行业、区域之间的互联信息。由于信息不对称以及监控成本高，小微企业信用评级在商业银行经营管理中发展比较缓慢。而实际情况是小微企业市场容量大，且不能像大型企业那样公开直接融资，而更加依赖银行间接融资，因此，小微企业业务在商业银行业务发展中占比势必会越来越大，而小微企业由于经营特点、发展路径、风险表现形式与大中型企业不同，目前商业银行的信用评级主要是针对大中型企业，为此商业银行必需建立一套适用于小微企业客户群体的评级体系与分析指标，以客观地评价小微企业信贷风险。
为确保银行信贷资产的安全程度，减少信贷风险，必须建立小微企业征信系统。要全方面考虑小微企业在发展潜力、行业前景、管理方式、人才培养等。而且，小微企业的发展受企业决策人的影响较大，需要对企业法人以往的征信情况以及经营情况进行提前调查。要构建全国联网的征信系统，将企业法人、经理人等决策者的信贷情况、信用记录等信息录入征信数据库，提高银行贷前调查工作的效率，降低成本，有效减低信贷风险。
（五）加强银企沟通，建立长期、稳定的银企关系
对于商业银行来讲，与客户长期沟通联系，减少银行在搜集信息与监控客户方面的成本，以建立与企业的长期合作关系。商业银行要经常深入企业开展调研，掌握企业的发展状况和诚信程度。要在结算、汇兑及咨询评估、财务管理等方面为小微企业提供服务，主动、及时地向企业宣传金融政策，提供市场信息，当好企业的参谋。而建立稳定的银企关系是解决商业银行由于信息不对称而产生的逆向选择和道德风险问题的有效途径。
（六）强化风险管理，促进合规经营
（七）加强队伍建设和培训，建立一支高素质的专业团队
加快发展速度，强化风险管理，都离不开一支数量适度、素质精良的从业队伍。一是从现有服务大型企业和私人高端客户的人员中抽调善于学习，懂经营，综合素质高的客户经理，充实服务小微企业的专营队伍；二是加大培训力度，通过职业培训、内部培训、外聘专家讲授、交流学习等方式，强化在经营理念、业务流程、产品营销、营销技巧、风险防范等方面的培训。在此基础上，还可开展有针对性的培训，实现辖内小微企业经营人员的全覆盖；三是不断提高小微企业经营部门的综合管理能力，建立小微企业业务条线综合考评制度，在基础管理、业务发展、产品创新、风险控制、客户维护、激励约束、信息宣传等方面设立考评指标，以加强小微企业经营部门的综合管理能力，为业务开展奠定良好的基础。
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关键词：企业文化竞争因素核心能力
企业文化
（一）企业文化的渊源
（二）企业文化的界定
目前对企业文化的概念及内涵，学者们有着不同的定义。外国学者大多从价值观、信仰等精神层面概念上来理解企业文化。W.Ouchi（1981）认为企业文化是公司的价值观，如进取心、防范心、灵活性―即规定活动、舆论和行为模式的一种价值观。T.Dir&A.Kennedy（1982）指出，企业文化就是企业中人们做事的方式，是价值观、神化、英雄人物和象征的凝聚。E.Schein（1985）则从企业文化的形成过程来进行解释，他认为企业文化是某个团体在探索解决外部环境适应和内部的结合问题的过程中所发现、创造和形成的。
国内有学者从与社会文化的关系上进行分析，（1989）就认为企业文化就是企业的社会意识形态；是受到企业经济活动和外界文化因素所影响的（印国有、郭廷建，1989）。就企业文化的形成过程来看，刘光明（2004）将企业文化定义为一种从事经济活动的组织之中形成的组织文化；张木生（1996）认为企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中培育形成的具有本企业特色并体现出企业管理者主体意识的精神财富及其物质形态。苏勇（1996）认为企业文化是企业在经营实践中，所创造和形成的具有本企业特色的精神观念，并把这种精神观念物化在企业经营管理的制度、行为、物质及企业形象等各个层面中。
（三）企业文化的范畴
就企业文化的范畴而言，韩岫岚（1996）认为广义的企业文化是指企业所创造具有自身特点的物质文化和精神文化；而狭义的企业文化则是指企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和行为准则的综合。苏勇等学者认为，企业文化可以分为精神、制度、行为和物质层面（见图1）。
图1中的精神层面是企业文化的核心，一般是指企业的共有价值观、理念等；制度层面包括企业的规章、制度以及这些规章制度遵循理念等；行为层面表现为各种行为指南，包括员工行为规范等；物质层面则是精神层面和制度层面的形象识别基础，是企业文化的外在表现和载体。
谭伟东（2001）等从形式上对企业文化进行界定，他指出企业文化可以分为外显文化，如企业产品、公司形象、文化设施等；内显文化又可以称为隐性文化，如企业价值观念、行为准则、人际伦理关系等。外显与内显文化的关系可以用“冰山”模型表示（见图2）。
企业的外显文化可以通过产品、服务、CIS等载体表现出来，人们也往往是通过这些载体来认识和接受某个公司的企业文化，因此这些外显文化的载体一定要和企业文化的内涵匹配。早年Coca-cola公司的新产品“Newcoke”之所以未被消费者所接受，就是因为消费者认为“Newcoke”味道的改变也是对Coca-cola公司原有文化的改变，他们并不认可这种改变了原有文化的产品，因此也就自然而然地拒绝接受新产品。对应于图1中的各同心圆来说，外显文化可以理解为是企业文化的物质和行为层面；价值观、行为准则等隐性文化则构成了企业文化核心，即图1中的精神和制度层面，也是外显文化存在的基础。
影响企业竞争的因素
企业参与市场竞争必然受到一些因素的影响，这其中既有企业所处的外部环境因素，也涉及到一些企业内部条件。这些内外部因素综合起来对企业市场竞争地位和可持续发展性产生作用。
（一）企业所处的外部环境
企业总是身处于某种特定的社会经济环境中，社会经济等宏观环境因素主要通过产业环境对企业产生影响力，不同的产业环境状态对竞争优势的影响及其作用方式也不相同。企业所处的产业环境能够明显地影响企业市场行为的效率，进而影响企业的盈利水平和竞争优势的创造与维持。由此，企业所处的产业环境是企业创造竞争优势和可持续发展的外在条件。
（二）企业内部因素
众所周知，技术水平给定前提下，生产一定数量产品可以有资本和劳动的不同组合，所有可能组合的轨迹就是等产量线。技术的进步推动等产量线不断向原点移动，而每次产业革命都会引起移动过程的质变。纵观产业发展历史，蒸汽时代、电气时代均显著推动了资本（表现为机器）对劳动（主要是体力劳动）的替代，导致生产要素的重组。人工智能掀起的是资本（表现为机器人）对劳动（主要是脑力劳动）的替代，无疑将触发新的质变。
人工智能l展将经历三个阶段：第一个阶段是逻辑智能。该阶段智能以模拟人的逻辑思维为主，可凭借强大的记忆力、存储力在完全信息下执行单一领域的任务并达到顶尖水平。阿尔法狗（AlphaGo）就是典型的例子；第二阶段是抽象智能，该阶段智能以模拟人的抽象思维为主，具备经验推理能力和归纳总结能力，在已知领域里，即使信息不完备，也能做出正确判断或最优决策；第三阶段是灵感智慧，该阶段智能以模拟人的灵感思维为主，尽管在未知领域，仍可以触类旁通，瞬间直抵事物本质或产生新思想。可见，人工智能对脑力劳动的替代逐级深入，对产业的冲击也将逐级增强。即便如此，现阶段产业发展的核心仍然是人才，面对人工智能的逐级替代，产业发展更需要重新审视人才培养的逻辑与重心，塑造以高阶智力为主导的人才核心竞争力。
一是培养向机器学习的能力。目前人工智能已在第一阶段取得突破性进展，未来会呈现人机协作、各有所长的局面。人机沟通将是日常生产所需的基本技能。不仅如此，机器的计算、记忆、搜索、识别等功能远远超过人类，人们需要设法向机器学习，高效归纳人工智能的计算结果，并尝试利用人工智能的计算结果开发全新的思维方式，重新思考产业发展的模式和规律。
二是提升综合专业能力。人工智能在执行单项具体任务时会超越人类，但是短期内，在对事物的总结、判断、推理等方面以及对美学、艺术的认知方面，人工智能还与人类有较大的差距。产业发展需要重视培养人的综合能力，不仅是对逻辑判断、抽象概括和经验推理的综合能力，还是对感性判断和理性思考、自然科学与人文艺术相结合的能力。例如教育产业中，数学、物理、化学等单科知识性为强项的教师将被替代，产业发展更需要培养能够设计综合性课程，激发学生右脑潜能并加以应用的教师。
关键词：竞争优势核心竞争力非价格因素
随着市场竞争的日益激烈，越来越多的企业将目光放到了“核心竞争力”上。因为一个企业的持续发展有赖于竞争优势，而其竞争优势的源泉则是企业的核心竞争力，这种核心竞争力并不是通过过去企业打价格战得来的，而是将在经营管理过程中所摸索的非价格因素进行有效集合而形成的竞争力。所谓核心竞争力即企业所拥有的独特的资源和能力，企业一旦拥有了这种竞争力，那么其在激烈的商战中必能赢得属于自己的天下。
目前几乎所有经营成功的公司都有其自身的核心竞争力的构建思路和模型，但他们的共同之处都在于将价格因素剔除在外。因为随着消费理性的逐渐提高，消费者不再将产品的价格因素作为影响其购买决策的首要因素，同时对于企业自身来讲，低价策略所带来的利益是微乎其微的，而且当利润空间由于降价的原因越来越小时，有的企业则会用产品质量来当“试验品”，产品质量不能保证，又从何谈企业信誉和企业竞争力呢因此，这里所说的企业核心竞争力与价格因素无关，而是探讨非价格因素如何在企业提高核心竞争力中起到举足轻重的作用。
一、技术创新是企业核心竞争力提高的原动力
技术是核心竞争力的灵魂，技术创新是企业核心竞争力提高的原动力，依靠技术创新可以提升企业的核心竞争力。这里指的技术，既包括如专利这样的受法律保护的技术，也包括企业的管理、营销等方面的技术。在信息社会里，只有靠技术创新，才能使企业获得飞跃性发展。
（一）依靠技术创新设置或跨越市场竞争的门槛
一般来说，在市场经济发达的国家，用技术创新能力构建核心竞争力，使竞争对手很难模仿，有较强的特性，并形成进入壁垒。美国的DVD解码芯片，日本企业的汽车、摩托车发动机，英特尔的CPU和微软的视窗技术，都有着极具竞争力的核心技术。
（二）提高企业经济竞争力要依靠提高技术创新能力
（三）技术创新是促进产业结构优化升级的主要动力
任何一种产业结构的优化和升级，都是技术创新作用的结果。这是因为技术创新的过程，实际上是推动生产要素、生产条件、生产组织等的重新组合，由此带动生产手段和生产结果的变化，提升产业结构优化升级。
（四）企业的研发能力是提升核心竞争力的保障
企业在市场的较量虽然是在产品的较量上，但实际上是在产品开发的较量上，因为任何企业的产品都有产生、发展、衰退、消亡的生命周期，谁新产品开发的早、开发得快、开发得好，谁就能获得市场的青睐。企业通过持续的研发打造核心产品，保证其核心产品的更新换代，从而可以提升核心竞争力。同时企业也可以通过制造差别化来战胜竞争对手，企业可以利用自己研究开发的优势，在产品的品种、性能、质量等方面制造差别化；也可以利用先进的工艺设备，通过大规模生产降低产品成本，建立同等质量的低价格优势；还可以利用流通领域的能力，通过优质的售后服务方面的差别化。不管哪一种差别化都可能获得竞争优势，而任何一种差别都离不开技术创新。
二、企业文化是核心竞争力的摇篮
企业文化是个综合的概念，是企业家个性领导风格、管理模式、企业制度的综合体现。优秀的企业文化可以激发员工的工作热情，让企业与员工目标一致，实现双赢。如果说技术与机制是硬性管理的话，那么文化就是软性的管理。企业只有塑造一种学习文化，创新文化，才能成为卓越的企业。
文化的本质是人们改造自然、社会和人自身的活动成果，是人区别于动物以及不同社会地位和环境条件下的人的内在规定性，是人在社会历史进程中逐渐形成并发展起来的。文化就是创造它的主体的人的本质表现。文化的本质和人的本质是紧密联系在一起的，二者完全统一于企业文化中。企业文化的本质和人的本质是统一的，企业的价值观、行为准则、企业精神、企业道德等，都是企业文化本质的反映。它带有一切文化都具有的精神性、社会性、集合性、独特性和一致性的特征，但不能简单地把企业文化看作是社会文化的一部分。企业文化是无形的力量，是心灵的呼唤，代表着企业存在的意识，它是企业这个客观实体存在的精神力量。企业文化是在企业整体竞争力中最为核心的部分，而企业核心竞争力总是植根于独特的企业文化土壤中，受企业文化的影响和制约，优秀与先进的企业文化对培育企业核心竞争力有强大的推动作用。
企业文化是企业在长期的经营活动中形成的共同拥有的企业理想、信念、价值观和道德规范的总和，它是企业意识形态、物质形态、制度形态等文化的复合体，是企业长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员具有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。
三、创新机制是企业核心竞争力的保障
企业创新机制使企业不断追求创新的内在机制和相应的运行方式，它能不断地将知识、技术、物质转化为用户满意的产品，因而不断地促进知识的生产、积累、创造和应用，它能不断地加强信息的交流和加工，因而不断地刺激关键资源的增长，最终实现资产的保值增值，有利于核心竞争力的培育和提升。
（一）建立企业的创新动力机制
首先，进行企业制度创新，这是建立创新机制的前提条件，只有在产权清晰、权责分明、政企分开的前提下，企业才能以市场为导向，自主地组织研究开发和生产经营。其次，要求企业家具有创新精神，企业家是创新活动主要倡导者、决策者和组织者，企业家的创新精神是搞好企业创新活动的重要因素。再次，应当建立激发创新意识的人事制度、工资制度和鼓励员工勇于创新的其他激励制度。最后，要通过企业文化建设，形成具有特色的企业精神。
（二）建立企业创新运行机制
企业创新运行机制主要包括创新管理的组织机构、运行程序和管理制度。企业应建立一套能够有效决策、指挥、信息反馈的组织、制度和其他的合理机构，形成既能够调动创新所需的各种资源，又可以协调创新过程中诸多环节有机运行的组织系统。
（三）建立企业创新发展机制
企业创新发展机制是在企业创新效益的驱使下，加强人才、技术、资金、信息等资源储备，建立能够吸纳外部资金，不断谋求企业发展的机制。
一、更新教育观念，使教师本人成为创新型教师
很难想象，一个毫无创新意识的教师能激发学生的创新意识，一个思维僵化的教师能培养学生的创新思维，一个只满足向学生灌输书本知识的教师能培养学生的创新能力。这就要求我们的教师加强素质教育理论的学习，锐意改革教学模式，大胆实践，勇于创新。政治课教师不仅要掌握修订的小学和初中政治课新课程标准，同时也要了解大专的政治课教学标准，驾驭政治课教材，遵循教育教学规律，面向全体学生摆正主体与主导的关系，才能在课堂上实施创新教育。
二、掌握新课程标准，明确创新教育的教学目的与要求
三、改革教学模式，探索创新教育的课堂教学结构
广大政治课教师在多年对政治课教学特点的深入探讨中，探索出了“激情、明理、导行”的教学模式，总结了“四段式”“五段式”等符合政治课学科特点和学生的生理和心理、认知规律的教学模式。当今，在深化素质教育优化教学过程、充分发挥学生主体地位方面又向前迈了一大步。
1.课内实践活动型。根据教学内容和教学目的的要求，有些实践活动可以在课堂上进行。一、二年级的教学内容主要是对学生进行日常行为规范教育，学校生活常识部分一般都能在课堂上训练。
2.社会实践活动型。有些实践活动可以到校外上课进行。如教学低年级“爱护花草树木”“保护环境卫生”内容，可以把学生带到公园、广场、绿化区、野外活动。在活动中体验“不摘花、不踏草、不折树”，体验“不随地吐痰、不乱扔果皮纸屑”的行为是遵守公德的表现。教学中年级学生“热爱科学”的内容时，可以组织学生参加帮助贫困户、敬老院、军烈属做好事活动。教学六年级“遵守公共秩序”“爱护公共财物”“保护环境”等内容，可以组织学生以小队为单位进行社会实践活动。
3.课内外相结合实践活动型。有些实践活动可以课内外、校内外结合进行。如讲一、二年级的“勤劳节俭”内容，校内讲道理，校外去实践，可以让学生在家做家务活。讲三至五年级的“学好各门课”“健康的兴趣爱好”等内容可以在课堂上讲要点，举实例深化学生的认识，课后组织学生参加各种兴趣小组活动。在活动中自己看书、亲自观察、亲自体验，培养实践能力。
四、挖掘教材内容，寻找创新教育的切入点
现在小学的思想品德课教材含有丰富的培养学生的创新精神的因素。教师在教学中要克服教学目标要求的唯一性。过去教师备课时，教学目标要求的设计都是围绕明理、导行，而没有培养学生创新精神方面的目的和要求。随着新课程标准的启用，小学思想品德课教师要努力挖掘教材中蕴含的培养创新精神的因素，寻求创新教育的切入点，对学生进行创新教育。
五、改革教学方法，研究培养学生创新精神的教学方法
1.创设一种融洽、和谐、宽松、民主的教学氛围。课堂上学生是学习的主人，是主体，教师只是学生学习的参与者、指导者。教师要尊重每一个学生，绝不轻易否定学生。教师要以情激情，唤起学生的道德情感。
2.把学生带入一个轻松、愉快、自主、开放的学习环境。教师要把学生从紧张枯燥的学习状况中解放出来，引导学生自主学习，乐于研究。通过启发、点拨、答疑等方式，鼓励学生大胆质疑问难，勇于当“先生”，主动思考。通过个人探究、小组讨论、班级交流等学习方法寻求结论、勇于求异、敢于争辩。
3.为学生开辟展开联想、想象、假象、幻想的天地。想象是创新的翅膀，是创新思维的前提。教师可以采取一些教学手段，实现上述目的。如让学生依据教材的插图说图意、编故事、论时弊。也可以让学生根据课文的内容给故事情节加结尾，说出可能会出现的种种结果。