·第一个飞轮是客户网络效应：亚马逊以不起眼的书店为起点，将飞轮快速推动扩张到网上百货和网上万货，后续开创性的推出Prime会员，最终形成极强的客户端网络效应；同样，小米以客户体验为首要关切目标，以长期价值和流量增长为落脚点，通过手机和电视等核心内容承载型产品快速推动，进而推动小米的核心飞轮开始高速旋转，逐步形成强大的客户端网络效应。
·第二个飞轮是供应商网络效应：当核心飞轮高速旋转带来更多的流量和客户，为了满足更多元化的客户体验，亚马逊在2005年接入了MarketPlace引入第三方商家，从而形成了供应商的单边网络效应，自此亚马逊的生态圈搭建完成；同样，小米在客户网络效应的基础上引入了生态链产品，并参股数量众多的生态链企业，为他们赋能并传递产品价值观，同样形成了强大的供应商的单边网络效应，自此，小米独有的生态圈也已经形成。
·风险提示：硬件销量或不及预期的风险；互联网服务变现或不及预期的风险。
1概论：从亚马逊看小米
1.1网络效应下全球互联网巨头的发展之路
互联网企业护城河的本质在于网络效应，飞轮就是网络效应，为此我们将全球互联网巨头大致分为四个梯队：拥有一个飞轮能成为千亿美金巨头，拥有两个飞轮能成为5000亿~1万亿美金的巨头，拥有三个飞轮能成为数万亿美金的巨头。
在分析FAAMNG+BATJM巨头未来潜力之后，我们发现亚马逊表现出极强的成长性，预期有可能率先进入15000亿美金市值的第一行列。接下来主要从互联网企业护城河的本质——网络效应进行分析。
第一梯队：亚马逊（三重强网络效应）
第二梯队：苹果、微软、谷歌（双边强网络效应）
第三梯队：阿里、腾讯、Facebook（单边超强网络效应或双边网络效应）
第四梯队：小米、奈飞、百度、京东（弱双边或多边网络效应）
网络效应的基本含义是指产品价值随着购买这种产品及其兼容产品的消费者的数量增加而不断增加。随着网络效应内涵的不断发展，其内核开始延伸至客户端、软件开发者端、产品供应商端、甚至技术平台端，网络效应的护城河理论既适用于传统的搜索引擎和社交网络企业，如Google、百度、Facebook、腾讯等；也适用于电商平台型企业，如早期的亚马逊、阿里巴巴、京东等；甚至适用于以传统硬件起家的科技互联网企业，如苹果、小米等。通过探寻全球互联网巨头在网络效应护城河下的发展之路，我们穿透至小米最底层操作结构，找到了在网络效应护城河下小米的终极对标企业亚马逊。
纵观全球互联网巨头的发展之路，我们发现众多互联网巨头在每一个时代节点总会表现出较大的分化，站在当下IoT和AI时代的风口，市场关于全球互联网巨头的未来之路预测已然开始发生分化，我们试图从互联网企业共同的护城河——网络效应，对全球互联网巨头的未来之路进行分析，进而从网络效应的角度对成长中的小米进行底层架构分解和对标。
（1）未来可能的15000亿美金市值巨头：亚马逊的网络效应
市场之所以对亚马逊和与其市值相近的苹果、谷歌和微软等企业的预期产生分化，主要原因在于亚马逊具有更高维度和更高强度的网络效应的护城河。亚马逊的护城河由三个维度的高强度网络效应构成：客户网络效应、供应商网络效应以及技术外溢形成的超维网络效应，这三个网络效应之间相互作用又形成极强的网络效应。亚马逊作为最早涉足电商行业的企业之一，其多样选择、最低价格、快速配送的战略直接颠覆了传统的线下零售行业，叠加服务丰富且优质的Prime会员制度，形成了极强的客户网络效应；围绕提升用户体验，增加产品的多样性，亚马逊从1999年即开始布局Marketplace第三方卖家平台业务，供应商数量、产品多样性、客户数量之间的正向循环又形成了极强的供应商网络效应；在公司客户网络效应和供应商网络效应发展的过程中，亚马逊发展出了极其强大的AWS云计算基础设施平台，并基于此对其他企业进行技术赋能（empowering），随着企业数的增加，其成本不断下降，从而吸引更多客户，形成极强的技术外溢的网络效应。
（2）万亿美金市值巨头：苹果、谷歌、微软的网络效应
苹果、谷歌和微软作为当前最接近万亿美金市值的企业，都具备各自极强的网络效应的护城河，但相比亚马逊，其网络效应或维度较少或强度较小。以苹果为例，苹果的网络效应主要体现在极强的客户网络效应和极强的供应商网络效应。苹果通过优质的硬件产品形成了极其庞大的用户群和较高的用户忠诚度，并通过封闭的操作系统（iOS和MacOS）进一步增强客户粘性，形成极强的客户网络效应；受益于其庞大的用户群体，苹果吸引了数量众多的应用程序开发者进入其系统，开发者和用户以及开发者和开发者之间又形成了极强的双边网络效应和供应商网络效应。同样地，谷歌的网络效应主要体现在其搜索引擎平台的强客户网络效应和安卓操作系统的强供应商网络效应；微软的网络效应主要体现在其Windows操作系统的强供应商网络效应。
（3）5000亿美金市值巨头：FB、阿里巴巴、腾讯的网络效应
在5000亿美金市值的互联网企业巨头中，Facebook和腾讯是典型的通过社交网络形成超强客户网络效应的巨头。社交网络最重要的功能就是建立社交网络最重要的功能就是建立用户与用户之间的联系，参与社交网络的用户越多，用户的网络效应就越强。Facebook和腾讯最根本的网络效应就在于其通过社交网络形成的超强的客户网络效应。
（4）千亿美金市值巨头：百度的网络效应
（5）成长中的“亚马逊”：小米的网络效应
1.2对标亚马逊：小米的“飞轮效应”
“飞轮效应”是亚马逊创始人贝佐斯提出的诠释亚马逊增长逻辑的核心运营思想，是一个可以从任何一个点开始但没有终点的闭环循环，核心在于以提升用户体验为中心推动公司的持续增长。我们基于亚马逊原始飞轮的核心思想，将亚马逊提出的飞轮效应与网络效应相结合，从三大网络效应、四个层次对亚马逊的飞轮进行诠释，并借鉴该理论构建小米发展的飞轮模型。
无论是亚马逊的飞轮模型还是小米的飞轮模型，可以从三重网络效应、四个主要层次进行理解：
（1）底层飞轮，核心在于形成客户的网络效应，是指客户效用随着平台用户数或使用产品用户数的增加而增加。主要指亚马逊的“电商+Prime业务”和小米的“核心智能硬件+互联网服务”，是让静止飞轮转起来的核心所在。亚马逊的电商业务和小米以智能手机为核心的自研硬件业务是完成客户原始积累的业务，Prime业务和互联网服务则加速客户端网络效应的形成，是贝佐斯所说的“推动静止轮子转动，需要耗费很大力气”的核心底层飞轮。小米和亚马逊在完成客户原始积累、形成客户网络效应的过程中坚持了相同的经营理念：首先通过质优价廉（感动人心，价格厚道）的产品吸引客户，然后围绕提升用户体验，通过提供优质的服务来留住客户，增强客户间的网络效应，进一步扩大客户流量，从而形成正向循环，带动飞轮的高速运转。
在此过程中，亚马逊的客户网络效应主要体现在：随着电商平台用户数的不断增加，在摊低平台和物流运维成本的过程中可能带来平台产品平均价格的下降，用户关于产品多样性需求的增加可能带来平台产品多样性的扩张，同时，用户数增加使得平台用户关于商品的评价更加完善，直接优化用户购物体验，综合提升平台用户效用。小米的客户网络效应则主要体现在：随着小米硬件产品用户数的不断增加，用户关于小米硬件和软件服务的需求和改善诉求不断增加，在小米硬件和软件生态系统下的代际关系更加完善，可能带来硬件生产商和软件开发者更高频次和更高质量的创新迭代，综合提升用户效用。
（4）第三层飞轮，核心在于形成技术赋能的超维网络效应。主要指亚马逊的AWS业务和小米的IOT平台业务，是超越企业内部的对其他企业进行技术赋能的超维网络效应，是飞轮快速转动之后衍生出的新一层飞轮，带动飞轮超高速运转。无论是亚马逊的AWS生态还是小米的IOT生态，都是在企业客户网络效应和供应商网络效应基础上的派生生态，通过技术赋能其他企业，摊薄平台极高的研发和运维成本，带动网络规模呈几何级数增加，从而形成超高价值的网络效应。
生态则是企业双边或多重网络效应共同作用下的结果，是企业更深层次的护城河。单边网络效应由于参与者单一很难形成生态，但具有双边或多重网络效应的企业由于参与者丰富，众多参与者相互循环促进，最终形成相对稳定且牢固的生态系统，是帮助企业打开成长想象空间的必要条件。苹果、亚马逊以及成长中的小米等，都是典型的因为双边或多重网络效应具备自身生态的企业。
2.第一个飞轮：客户网络效应
第一个飞轮即底层飞轮，其转动需要极强的外力支撑，一旦转动便会形成正向反馈，其核心在于形成并增强客户的网络效应。基于我们上文对全球互联网巨头企业的分析，客户的单边网络效应是他们后续形成双边网络效应，也就是生态的关键制胜点：
1）苹果：优质的硬件产品吸引了大量用户并初步建立了用户粘性，新颖的操作系统进一步提升用户体验扩大用户群体，形成极强的客户网络效应；
2）Facebook和腾讯：在移动互联时代，社交网络具备极强的不可逆的粘性，通过建立极其广泛的用户联系，后续通过朋友圈的进一步加持，参与社交网络的用户越多，最终形成了超强的客户网络效应，这就是腾讯和Facebook的护城河；
3）亚马逊：电商平台通过多样化选择、高性价比商品、高速配送服务完成对原始客户的积累，随后Prime会员制度的推出通过高速物流与增值服务再次吸引消费者，形成极强的客户网络效应，这是亚马逊后续成功的关键基本盘；
4）小米：依靠其物美价廉、极致性价比的产品，不到七年内就积累了1.9亿MAU和过千亿的营收规模，并用多种互联网服务来加强用户体验，从而提高客流量并降低单位客户的成本，逐步在形成类似于亚马逊电商+Prime的网络效应基本盘。
而小米继续通过物联网扩张基于安卓系统MIUI的一系列应用及生态链产品，提高用户体验增强客户网络效应。低廉的价格和优质的用户体验必然带来更多的流量和客户数量增长，更多的流量和用户基数带来更强的网络效应。用户体验是亚马逊和小米增长的核心所在，也是二者共同的价值观所在，直接决定了客户网络效应的规模与强度。
2.1亚马逊底层飞轮：电商业务+Prime会员构建客户网络效应
因此，亚马逊成立两年之内，累计客户账户从18万增加到151万，此外，用亚马逊回头客订单百分比从1996年第四季度的46％增长到1997年同期的58％以上。更多的用户与订单拉动亚马逊的销售额，其营业总收入从1998年的6.1亿美元增长至2003年的52.64亿美元，年均复合增长率达到53.89%。低廉的价格、多样化的商品与极速物流吸引消费者建立庞大的客流量，形成强大客户网络效应。
2.1.1高性价比、多样化商品完成原始客户积累
2.1.2Prime会员制度巩固客户网络效应
亚马逊2005年推出Prime会员制，利用高速物流和增值服务提升客户消费频率和和消费额度，从而提高客流量和营业收入。Prime会员为消费者提供的实惠又强大的物流系统助力电商平台运输商品，叠加增值服务提高顾客体验，同时吸引更多潜在顾客。极高客流量进一步帮助亚马逊与供应商签订更好的条款降低成本，从而进一步降低商品价格吸引用户形成强大的客户网络效应。
Prime会员制度是亚马逊为消费者提供更低价格的一种方式，即会员仅需每年支付一定的费用便可享受免运费服务。2005年，亚马逊Prime会员的年费是79美元，成为会员后可享受亚马逊免费两日送达服务，Prime会员还可每月可叠加3.99美元享受物流升级至当日送达和次日送达服务的费用。亚马逊网站有上百万种商品符合免运费条件，目前有几乎1亿商品可在指定地区为亚马逊会员提供免费到达服务。此外，会员可免费利用移动设备收看电影，同时还可免费收听歌曲以及电台，免费阅读超过一千种顶级Kindle书籍和带有Audible的叙述书籍。在购物的时候，会员同样享受优惠等增值服务。
会员制在北美地区兴起，其独特的运营模式也带动了亚马逊营业收入。2014年，亚马逊北美第一季度营业收入为118.58亿美元，比上年同期增长26%，其运营利润为10.08亿美元，囊括Prime会员在内的订阅服务收入增长了60%，达到近31亿美元。
2.1.3Prime重要作用：吸引顾客、平摊成本、拉动销售额
越来越多的客户加入亚马逊Prime会员，目前全球会员人数已达一亿。高速物流和增值服务使得亚马逊会员人数保持稳定增长，2014年到2017年间Prime会员数增速高达208%。此外，亚马逊海外会员人数呈现高速增长，从2013年的500万人数上升至2017年的3400万人数。2017年北美Prime会员人数高达5800万，四年间上升了3.38倍。
不仅如此，Prime会员在亚马逊网站的消费水平也普遍高于非会员消费水平。通过超值优惠的会员制度，亚马逊全球消费者通过免运费优惠计划而节约了近8亿美金，这使得亚马逊收获了顾客的忠诚，因此会员在亚马逊平台的总消费是普通用户消费的4.6倍。2015年间，会员平均每年在亚马逊网站上消费高达1800美元，而非会员平均年消费仅为会员消费的一半。
Prime会员受到广大消费者青睐，带动客流量的同时拉动亚马逊营业收入。2007年第三季度亚马逊北美地区营业收入增长率为42％，截至2007年九个月累计收入增长率为37％。此外，营业收入随着客流量的增多而增多，分摊了亚马逊高运费成本，继续为会员提高优惠的增值服务。因此，亚马逊prime的免费配送和高速物流服务吸引了大量潜在顾客，极高的顾客人数使得亚马逊要求供应商压低价格，从而提高商品性价比获得消费者的认可，形成强大的客户网络效应。
2.2小米底层飞轮：核心自研硬件+互联网服务构建客户网络效应
小米底层飞轮业务主要由小米核心自研的内容承载类硬件产品和基于内容承载类硬件的互联网服务业务构成。其形成和增强客户网络效应的主要运营逻辑在于：通过核心自研硬件产品完成原始客户积累并形成一定的忠诚度，接着通过一系列互联网服务提高用户体验，增强用户粘性，从而增强客户网络效应。
2.2.1小米的核心硬件业务
小米的核心智能硬件业务主要指小米自主研发的内容承载类智能硬件产品，主要包括智能手机业务（是小米自研硬件的核心业务）、智能电视、笔记本电脑、智能音箱和路由器等。
智能手机业务
智能手机业务是小米完成原始用户积累的核心业务，也是公司智能硬件矩阵的核心产品，通过极致性价比优势和不断的硬件创新，小米创造了智能手机业务深V反弹的业界神话。2016年，小米智能手机的出货量有所下滑，智能手机的销售收入也随之下滑，主要由于公司2016年专注扩大经营规模及业务扩张。
由于小米始终坚持低毛利率的硬件策略，因此公司智能手机业务贡献的毛利比例要低于其营收占比，公司2015年-2018年一季度在中国会计准则计量下的智能手机业务毛利率分别为3.25%、5.72%、11.59%和8.49%，远低于互联网服务60%以上的毛利率。
智能电视业务
小米智能电视于2013年9月发布，2018年以来，小米电视更是一路高歌猛进，出货量持续增长，2018年第一季度同比增长464%。根据奥维云网（AVC）数据显示，2月小米电视超过众多品牌，线上线下总出货量跃升到国内第三；3月，小米电视出货量上升至中国第二；4月，小米电视再进一步，出货量跃居中国第一，小米智能电视销售量增长强劲。
笔记本电脑业务
智能音箱业务
小米AI音箱于2017年7月发布，是由小米电视、小米大脑、小米探索实验室联合开发的具备高端性能人工智能音箱，同时兼顾设计及便携性，根据StrategyAnalyticsSmartSpeakerservice数据，2018年第一季度，小米智能音箱出货量达到20万台，出货量位居全球第五。
智能路由器业务
2.2.2基于小米硬件的互联网服务
在通过小米核心硬件完成原始客户积累之后，小米通过基于安卓的自主定制系统MIUI及基于MIUI的一系列应用提高用户体验，增强客户网络效应。
MIUI1~10
2010年8月，小米发布的MIUI操作系统是国内最先发布的安卓定制优化系统之一，凭借人性化的交互界面和高性能等优点获得手机发烧友的推崇，至今积累了相当高的人气和口碑。截止到2018年5月31日，MIUI已持续迭代升级379周，更新了近400个版本。初代MIUI发布时，安卓系统仍处于Android2.2时代，如今安卓系统已进入Android9时代，即将开启10.0时代；而MIUI大版本也从最初的MIUIV1演进到今天的MIUI10，不断完善。
UI界面从拟物到扁平化的过渡，并逐渐形成自己的一套视觉方案。截至2018年1月，小米应用商店分发次数累计突破1200亿次，日均下载量超过5000万次，单日下载量巅峰超过2亿次；依托小米手机和MIUI优质的平台效应，小米应用商店已成长为国内第四大移动分发渠道。此外，目前小米云的用户规模已超过2亿，存储数据超过150PB。
3第二个飞轮：供应商网络效应
供应商所提供的多样化选择是企业形成供应商网络效应的关键。按照上文对全球互联网巨头成长之路的分析，发现其营业收入的极速增涨离不开供应商的推动：
1）苹果：依靠其现有的客户基础，刺激更多APP开发商加入APPStroe，开发出数以万计的应用程序形成了移动互联时代最为繁盛的内容和服务的网络效应，再结合其强大的客户网络效应形成生态从而再次带动客流量；
2）微软：基于Windows用户基础吸引更多软件开发商，通过构建丰富的软件系统形成生态从而开创了桌面计算时代，叠加现有的客流量推动供应商网络效应的发展；
3）阿里：众多第三方卖家为阿里巴巴平台提供了种类繁多的商品，吸引大量顾客的同时刺激更多第三方供应商的加入，由此形成了强大的供应商网络效应；
4）亚马逊：自营电商平台的发展建立了顾客基础，随后通过吸引第三方卖家从而提供多样化商品吸引更多消费者，客流量增大的同时也吸引了更多中小企业加入亚马逊网售开放平台，构建稳定的供应商网络效应；
强大的供应商网络效应助力亚马逊与小米达到商家与顾客的双赢。在追求为客户提供多样化选择的使命与庞大电商行业的竞争下，亚马逊推出第三方卖家平台。通过网站流量、仓储物流、支付手段、技术实力、基础设施、生态搭建等优势让云程发轫的第三方平台取得巨大成功。Marketplace业务步入快速发展轨道的同时伴随着客流量的增多，大量的消费者进一步吸引更多卖家加入亚马逊平台，形成强大的供应商网络效应。
同时，小米在智能手机行业的蓝海红利逐渐黯晦消沉的环境下，当机立断地抓住了基于移动互联网的物联网契机。2013年小米开始涉足物联网生态链，从最初的手机周边产品，扩展到后来的智能硬件和生活耗材，逐渐打造一个完整的物联网生态圈。物联网与自营产品的结合丰富了消费者的选择，从而吸引消费者和更多供应商，拉动供应商商品销售数额同时带动小米的营业收入。
3.1亚马逊第二个飞轮：Marketplace业务构建供应商网络效应
亚马逊第三方卖家平台本质上就是供应商网络平台。亚马逊秉持顾客至上的原则，推出第三方卖家平台为消费者提供无限的商品选择，目前亚马逊已有超过200万第三方卖家和超过1000万库存产品。第三方平台的加入为消费者提供更丰富的选择从而吸引潜在顾客，强大的客流量吸引更多中小型企业加入卖家平台，再次促进亚马逊营业收入高速增涨。更多的卖家与亚马逊自营商店形成多类型商品价格竞争模式，从而使得亚马逊与第三方平台进一步降低商品价格吸引消费者，形成强大的供应商网络平台。
亚马逊创立了建立于网络平台的第三方卖家市场，主要涉及个人和中小型企业，使得买家和卖家在这些市场中可以进行各种产品的交易。亚马逊第三方平台分为Amazon.comAuctions、zShops和sothebys.amazon.com三个网站，卖家可在网站上出售新产品、二手产品和收藏品。Amazon.comAuctions允许买家和卖家以拍卖形式进行各种产品的交易；Amazon.comzShops帮助个人和企业向Amazon.com的客户发送流行或难以销售的商品，推动商品的促销；sothebys.amazon.com则是一个致力于艺术、古董等收藏品的在线拍卖网站。
3.1.1第三方平台提供多样化商品
通过开发第三方卖家平台，亚马逊可提供多样化产品且不受货架空间的限制。2000年起，亚马逊库存在一年之内增长了19倍。第三方平台的加入使得消费者可在亚马逊网站上搜索数千种产品，包括书籍、音乐、DVD和视频。2001年，在第三方平台的推动下，亚马逊电子商店中有超过45,000种商品，大约是大型电子实体店商品的七倍，并且亚马逊的高质量厨具产品增加了三倍。此外，亚马逊推出了计算机和杂志订阅商店，并且与Target和CircuitCity等战略伙伴进行了合作。
随着第三方卖家平台的持续增多，亚马逊为顾客提供了无限多的产品种类。2002年起，亚马逊对现有商品的品类进行了提升，电子产品的选择就比去年增加了40％以上，且线上电子产品种类是大型电商实体店的10倍，亚马逊同时也将书籍的选择率提高了15%。通过第三方平台，亚马逊成功推出服装和配饰商店包括500多个顶级服装品牌。2003年后，亚马逊陆续推出了珠宝、服装配饰、体育户外用品等商品。2005年间又推出了细分行业的不同商品，例如家具、家庭花园用品、食品、PC硬件和录像机等。越来越多的中小企业和个人通过亚马逊的网页面向客户销售新产品和二手产品来获取收益，更多智能商品成功吸引了大量顾客。
3.1.2提高客流量，拉动营收收入
第三方卖家加入亚马逊平台表面与亚马逊产品产生直接竞争的关系，实则为亚马逊带来了无限的客流量。第三方卖家出售更低价的商品就会侵蚀亚马逊的线上自营零售业务，但如果第三方能够提供性价比更高的商品，那么就该提供给顾客接触到这类商品的机会，从而提升顾客满意度增大客流量。
3.2小米第二个飞轮：IoT生态链业务构建供应商网络效应
小米主要通过自产及与生态链企业合作的方式构建自身的IoT与生活消费产品体系，建立供应商网络效应。通过供应商提供的多样化商品创造极大客流量，同时拉动营业收入的增多，再次吸引供应商的加入从而形成强大的供应商网络效应。2015年-2018年一季度，公司IoT和生活消费产品收入分别达到86.9亿元、124.2亿元、234.5亿元和77亿元，占主营业务收入的比例分别达到13%、18.1%、20.5%和22.4%，占比呈逐年上升的趋势。公司每售一部智能手机的IoT和消费产品收入也呈现逐年上升的趋势，2018年一季度达到270元，相比2015年的130元翻了一倍，这离不开供应商提供的多样化商品对消费者的吸引。
3.2.1消费物联网行业：万物互联，万亿蓝海
物联网时代任何一个电子设备都有可能像智能手机一样具备电脑属性，可以相互连接，可以用手机控制，完成互联互通。物联网时代存在巨大的商业机会，且远远大于移动互联网时代；移动互联网时代全球每年约有15亿部手机联网，而物联网时代每年将会有几百亿联网设备，物联网所带来的机遇远超过移动互联网时代。中国消费物联网硬件设备销售额从2015年的715亿美元增长至2017年的1188亿美元，年均复合增长率为28.9%。
3.2.2小米生态链布局逻辑：从手机周边向生活周边辐射
2010年，小米踏准了移动互联网的风口，进军智能手机市场扩大商品种类。2013年，智能手机市场逐渐成熟，小米意识到了下一个风口----物联网。于是小米决定利用小米积累的客户资源，迎接物联网的风口，抢跑IoT，并进一步打击国货低效率带来的低品质的消费者痛点，为用户提供更多的高品质高性价产品。因此小米决定聚焦用户需求，通过供应商提供的多样化商品构建小米产品生态圈，并依靠小米生态圈实现三大目标：保持小米品牌热度、提供流水支撑、加大小米想象空间。
1）小米构建生态圈的切入点是手机周边，作为小米生态圈投资的第一圈层，产品包括耳机、小音箱、移动电源等。
2）随着AI技术的发展以及万物互联的时代，智能硬件大爆发期即将到来，因此小米生态链抢跑智能硬件领域，投资空气净化器等传统白电，平衡车等智能出行设备，以及无人机等智能设备。进一步实现产品互联，提升消费者体验从而吸引潜在顾客，巩固互联网网络效应。
3）小米利用生活周边对冲科技公司不确定行。目前中国中产消费者和城市福斯消费者的数量已经接近4亿，大消费时代的到来是高品质消费品生产者享受人口红利的历史机遇。小米生态链已经布局进入多个消费领域。
3.2.3小米生态链投资和运营模式
互联网时代，生命力强的企业需要效仿竹林形成竹林生态链，发挥竹林效应。竹林效应体现在三个方面：单点突破快：一棵竹笋在春雨后破土而出，快速成长为一棵竹子；根系发达：不断向外延伸吸收营养，为竹笋的快速成长提供丰富的动能；自我新陈代谢：竹林连成片之后，能够完成自我新陈代谢。万物互联时代技术迭代更加迅速，企业必须依靠竹林生态系统，而小米就是要做竹林生态中的地下根系构建小米生态链，发挥竹林效应。
竹林效应下的企业集群关系
通过供应商平台小米生态系统迅速发展，商品呈现多样化的形式，建立了强大的供应商网络平台。4年来小米生态迅速发展，投资了200多家企业，通过供应商推出了一系列爆款产品。这些围绕小米集团共生的企业群落就是小米在竹林理论的指导下打造的“竹林结构”，是小米泛集团公司的组成部分。目前和小米泛集团公司的核心关系圈包括小米、小米生态链公司、米家、小米之家、金米、顺为资本、MIUI（米柚），以及小米商城。完善的生态系统吸引了大量的顾客，高客流量产生的同时又吸引了新的供应商加入小米生态系统，达到商家与顾客的双赢。
小米生态链企业是小米强大的供应商。小米生态链企业可以专门为小米或者米家研发制造独家的品牌产品，而这些产品只能在小米或者米家的自有渠道出售；也可以自己制造另外的产品独立发展。从小米为生态链中企业资本赋能角度看，小米泛集团中的金米和顺为资本都与小米生态链中的企业存在投资关系，但两者在泛集团中扮演的角色有所不同。
4“新零售”：打通全渠道，助力双边网络效应
新零售，作为前两个飞轮的润滑剂，是沟通买家和卖家的桥梁，同样也是联系双边网络效应的枢纽。在我们上文基于网络效应的飞轮模型中，新零售通过线上与线下的深度融合，实现了供应商与客户之间的全渠道沟通，提高了零售效率，为客户创造了优质的购物体验，吸引了更多的客户和供应商，从而加强了客户网络效应和供应商网络效应，双边网络效应的科技巨头都格外注重新零售的布局。
苹果：苹果作为双边强网络效应的领军者，非常重视新零售的改革，为了提供一个体验更好的AppleStore，苹果推出了零售改变计划，通过对全球的AppleStore进行逐步翻新，致力于把苹果门店打造成为多元化休闲场馆，提升零售店的用户体验来吸引消费者。
阿里：作为国内新零售发展的领航人，阿里不断布局新零售之路，不断升级线下零售的基础设施和购物体验，致力于打通线上线下壁垒，与现代物流结合打造零售新业态。目前，阿里巴巴已形成基于家电数码、快销商超、服饰百货、餐饮美食、家装家居的新零售全业态布局。
京东、腾讯：京东在面对线下品牌商时，推出了线上线下融合的“京腾无界零售解决方案”，致力于实现消费者的无界性、场景无界、供应链无界以及营销无界。2017年8月，京东宣布在3C领域率先试水，开设以3C为主的零售体验店。
此时，新零售应运而生：即企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。新零售打通了传统零售的所有环节，重构了线上、线下的“人、货、场”三要素，为客户打造更加优质的购物体验，实现了线上与线下整体流量的不断增长。作为背靠大数据以消费者体验为核心的泛零售形态，新零售为客户网络效应和供应商网络效应提供了有力支撑。
4.1亚马逊“新零售”：稳扎稳打，步步为营
亚马逊以电商起家，通过客户网络效应和供应商网络效应成长为线上零售巨头，其“新零售”布局多为开垦线下，配合线上。从AmazonBooks的小试牛刀，到收购全食建立真正零售门店的全面展开，再到AmazonGo的大胆尝试，在亚马逊的布局中，各个线下实体店项目都始终在以大数据为支撑，为顾客打造优质的消费体验，通过线上、线下的深度融合让专注于线下购物的潜在顾客，最终习惯于线上购物，并因各种优质服务成为亚马逊Prime会员，实现增加客流量的目标。
线上布局
线下布局
小试牛刀，以数据为核心的书店：基于书籍具有高标准化的特性，亚马逊零售以网售书籍为起点，同样地，实体书店也成了亚马逊试水线下的首选业态。2015年11月，亚马逊推出了自己第一家实体零售门店：AmazonBooks，展示了一种线上和线下相结合的经营新思路：坚持线上与线下同价，大数据分析选品，开设线下体验馆，独具亮点。
展望未来，颠覆传统的概念实体店：亚马逊2016年12月在官网公布了AmazonGo的实体店计划。“AmazonGo”采用机器视觉识别、深度学习算法和传感器融合等技术，是一家颠覆传统的的概念实体店，其运营模式为顾客手机扫描进入商店，传感器自动探测顾客购物动作，离开时商家直接从其亚马逊账户扣款，并发送收据。亚马逊结合人工智能开创的概念型超市，既保留了线下购物的体验感，愉悦感，又保留了线上购物无需排队、结账的便捷性，充分保证了线上与线下的深度融合，为用户创造了完美的购物体验。
在亚马逊新零售不断布局之时，实体零售在亚马逊帝国庞大的业务体系中已占据了一席之地，根据亚马逊2017年第四季度季报披露，实体零售销售额达到45亿美元，比第三季度13亿美元同比增长250%，显示出极大的增长潜力。
4.2小米“新零售”：发展迅猛，后来居上
与亚马逊相似，小米同样是做电商起家，线上布局相对完善，其“新零售”之路是通过互联网的方式从线上走向线下。
线上零售夯实电商基因
随着线上零售行业的蓬勃发展，小米顺应网上购物消费者数量迅速增长的趋势，不断夯实自身的电商基因。根据小米招股说明书披露，小米线上销售渠道分为线上自有渠道，包括小米商城和有品平台，以及线上第三方渠道。在成立初期，小米主要通过自营线上渠道独家销售公司的产品，其后逐渐把握电商增长趋势及其分销效率，与领先的第三方线上电商伙伴获取更多客户，从而扩展线上分销渠道。公司已在整个线上零售领域取得了卓越的成绩
线下零售打通全渠道
与线上类似，小米线下销售渠道也分为线下自有渠道和线下第三方渠道。根据招股说明书披露，小米线下自有渠道作为公司新零售战略的重要一环，公司主要在中国境内及印度建设了广泛的小米之家线下零售店网络，为用户提供满意的购物体验。截至2018年3月31日，小米在中国境内共有331家小米之家，小米之家的布局已经覆盖中国绝大部分省市。
新零售的背后：驱动力分解
目前小米的零售渠道除了线上的小米之家APP、米家有品APP、小米商城，线下门店“小米之家”也开始疯狂布局，坪效能高达到24万元，居世界零售品牌坪效前列。小米之所以能做到如此成功，背后是“流量、转化率、客单价、复购率”综合作用的结果。
（2）最大化转化率：爆款单品+大数据选品。专注、极致、口碑、快，这是小米的成功七字诀，通过专注来获得差异化优势，通过极致来获得产品的超高体验，最后通过大量单品的巨大销量形成成本优势和良性循环。小米各类爆款的推出使得小米之家的流量转化率大幅提升，目前小米之家的转化率高达20%，而一般的数码潮品店转化率只有4%。除此以外，小米的大数据优势也非常抢眼，小米庞大的主动数据+被动数据可以帮助小米来给线下门店选品，从而更大程度得提高转化率。
（3）最大化客单价：提高连带率+增加体验性。小米通过其生态链的布局，使其产品与产品之间具有定位类似、风格统一、可交互等特点。通过一致的设计美学来形成潜移默化的品牌认同，通过泛互联的硬件生态来增加商品之间的关联度，形成硬件生态圈，最终形成了捆绑销售，增加了连带感，隐形的提高了客单价。小米之家非常强调体验性，通过动线设计增加顾客体验感。
超低毛利、超快周转
毛利率：小米始终坚持在保证产品性能和质量的前提下合理控制产品的利润空间，对于线下实体店也坚持了线上的低价，因此保持了相对较低的毛利率水平。小米毛利率2018年第一季度为12.5%，在快销品牌中同期中保持最低，甚至低于好市多。小米更是做出“整体硬件业务的综合净利率不超过5%，超出部分都将回馈给用户”的承诺，旨在充分让利消费者，创造优质购物体验。