近2年，继瑞幸咖啡之后，中国消费品市场有3个大连锁颠覆行业巨头重塑行业格局，它们后发制人，让领导者寝食难安、欲哭无泪、岌岌可危：
麦当劳肯德基全球500强万亿市值孤独求败，华莱士低价封神3万多家店覆盖神州大地。无名小辈塔斯汀后发制人重新定义汉堡，门店突破7000家，压迫麦肯跟进，逼迫华莱士阵脚大乱军心全无；
喜茶600亿估值，奈雪100亿市值，古茗茶百道准上市公司，茶颜悦色雄霸一方，蜜雪冰城3.5万家店席卷全球。名不见经传的霸王茶姬后发制人，全球开店2800家，业绩遥遥领先。喜茶开始抄作业，奈雪摇摇欲坠；
良品铺子100多亿市值，三只松鼠互联网网红鼻祖。创业5年3年疫情的零食很忙全国开店7000家，今年营收突破100亿席卷华夏大地。三只松鼠失语，良品铺子阵脚大乱。
这到底是为什么？背后有一股什么样的力量？我们能不能复制这种魔力？本文将解码这3个品牌背后的逆袭之道——品类创新，它是同质化竞争时代的致胜法宝，谁先掌握谁就能颠覆巨头，驾驭竞争，重塑格局。
01
什么是品类创新？
首先我们要搞清楚“品类”这个概念。什么是品类？就是顾客认知信息的分类，它是大脑处理复杂信息的一种方式：接受信息-归类信息-存储信息。
顾客会将所接受到的信息进行分门别类的处理：凡是认为类似的就归为一类，并根据先来后到的顺序进行排序，这个排序的顺序就是我们经常讲到的心智阶梯。
认为是一类的就进行排名。一个品类最多容纳7个品牌，随着信息大爆炸慢慢只会记住数一数二的品牌。其它信息就会成为多余的负担被排斥在外，心智之门将会紧紧关闭视而不见。
不是一类的顾客就会脑补，看看它跟谁类似，类似相近的就放在一起，如果类似性不高甚至格格不入，心智就会认为它是另类，就把它分成新的一类，给它一个新的阶梯。
相似度越高越归为一类，差异性越高越当成另类处理。心智阶梯有限，最终只会记住数一数二，但心智容量也有限，给不了你那么多心智阶梯。
所以就算你再另类，也要跟老的类目发生关系，否则很难进入心智：跟已有认知不符的信息就会被排斥在外。
这就有一个非常重要的战略常识：新品类要想方设法关联老品类，发生替补关系。你的存在不是由你决定的，而是由你的关联对象决定的。你的另类，是因为跟老的类目发生了关系，比较起来才显得另类。
打个比方。一山难容二虎除非一公一母，这里的“公”和“母”就是品类。“母”因为跟“公”有着显著的特点，比如头发长、胸大、生殖器不一样、能生育，才更加自成一类。
品类创新就是在心智阶梯比较拥挤的情况下，通过开创新品类引导顾客心智进行新的分类，建立分门别类的新标准，避开老品类激烈竞争，自立门户自成一类，从而改变并驾驭竞争格局。
典型的就是毛主席开创的“3个世界”：美苏争霸为第一世界，美苏之外的发达国家为第二世界，广大亚非拉和其它地区发展中国家为第三世界。正是有了这个第三世界的品类创新，才奠定了我们未来几十年的发展战略和外交策略。
02
品类创新为何有效？
定位理论有4大贡献：商业是一场争夺顾客的战争；商战的终极战场在顾客心智；竞争的基本单位是品牌；品牌是品类或品类特性的代表。
在4大贡献基于顾客的心智规律，所以《定位》在开篇就说到了心智模式：心智厌恶混乱、心智容易失焦、心智不易改变、心智缺乏安全。在我们的实践中又总结归纳了2大规律：心智分类存储、心智喜新厌旧。
心智厌恶混乱的特点，拒绝复杂喜欢简单，会按照大脑里已形成的认知进行分类存储，你只有被顾客归为某一类才能进入心智并存储下来形成心智阶梯。
心智不易改变和心智缺乏安全的特点，会强化这种阶梯的排名。所以在一个心智阶梯排名清晰竞争格局稳定的老品类，后来者很难脱颖而出，将长期被数一数二的品牌压制。
大树底下寸草不生，所以自然界会出现一个现象——密林高且直：所有的树木都拼命往高处长，不长粗也不长叉，集中一切养分只长高，只为能够抢先享受到阳光雨露，长的慢的长的矮的就被长的高的大树遮挡屏蔽了，由于享受不到阳光雨露就会被长期压制，逐渐凋零甚至枯萎。
所以大森林里面没有杂木灌木，只有小草菌菇和缠着大树的藤蔓，大树成为生态主导者，其它物种与大树相依为命，寄生而生。
那么后来者是不是真的就没有机会了？有，但需要掌握科学的方法。
心智容易失去焦点的特点，如果心智阶梯里面数一数二的强势品牌追求贪婪的增长，不聚焦，就会导致品牌日益混沌和钝化，这个时候心智阶梯就会腐朽。
如同参天的大树，如果一直追求长高长高再长高，就会木秀于林风必摧之，甚至引发雷电失火。
心智喜新厌旧的特点，如果心智阶梯里数一数二的强势品牌没有持续进化和分化，没有维护品类价值，没有做大品类需求，就会导致品类和品牌老化，心智就渴望更有活力的新的东西来填充。
如同参天大树枝繁叶茂，如果不能像榕树这样扎下更多的根生长出更多榕树，不能维护覆盖面积的生态，就容易水土流失甚至沙化，逐渐被其它生态更好体量更大的大树屏蔽覆盖。
正是因为心智有着这样的特点，品类创新才发挥出它的独特魅力：一切以心智出发，一切以进入心智为手段，一切以获得顾客的选择为目的。
它区别于其它的技术创新、产品创新、模式创新、管理创新、渠道创新、形象创新，因为这些创新都是战术，它没有以“进入心智”和“获得顾客选择”为创新的出发点，因为不能转化为利润，都是巨大的成本。
竞争的终极战场在顾客心智！品类创新就是利用心智的这种认知方式而进行的创新——另辟蹊径、另起炉灶、另设阶梯。它以顾客心智认知为出发点，是一个以终为始的思维方式，了解心智、直击心智、穿透心智。
品类创新才是创新之王！其它技术创新、管理创新等等创新都是内部的成本，只有转化为品类创新，只有作用于品类创新，才能进入心智，才能获得顾客的选择，从而创造大幅提升经营效率，创造顾客和利润。
03
消费连锁三剑客的品类创新
塔斯汀、霸王茶姬、零食很忙，我们内部在研究的时候称其为消费连锁3剑客。接下来，我们详细的来梳理它们的品类创新。
1、塔斯汀：汉堡中的茶颜悦色
在汉堡品类，已经有麦当劳、肯德基、汉堡王这样的洋品牌，还有德克士、华莱士为代表的本土品牌，心智阶梯拥挤，竞争激烈。塔斯汀就对汉堡进行品类创新，开创了“中国汉堡”。这种品类创新主要体现在3个方面：
1）、现擀现烤面包胚
不同于其它汉堡的面包胚是中央工厂预制的，塔斯汀反着做：现场擀面、现场烤胚，就像做肉夹馍一样来做汉堡，这样它的面包胚就更酥脆。
2）、馅料味型中国化
汉堡的馅料主要是炸鸡和牛肉饼，味型主要是香辣和奥尔良风味，相对比较单一。塔斯汀加入了中国化的馅料和味型，比如北京烤鸭、孜然菌菇和青花椒味型，这样它的馅料和味型就更符合中国人日常口味。
3）、形象气质国潮风
不同于所有汉堡快餐的设计风格，它做了一个汉堡中的茶颜悦色：从店铺形象到海报灯箱再到所有物料应用，整体风格更国潮。
饮品除了可乐有些区域的门店还有酸梅汤这样的传统饮料。整个后厨的动线设计和制作工艺也与其它汉堡快餐店不同，顾客可以看见店员在后厨擀面烤胚。
关键是它赋予了一个与众不同的品类名字——中国汉堡，在营运上也确实更加中国化，实现了与洋汉堡的关联对立。这种品类创新自成一类，避开了长期被其它汉堡品牌垄断的心智阶梯。
巧妙的是它同时又具备高性价比的特点，在战术上也进行了很多创新，比如在私域流量和外卖上的发力，从而快速脱颖而出门店突破7000家。
2、霸王茶姬：奶茶中的元气森林
在奶茶品类，已经有喜茶、奈雪、古茗、茶百道这样的水果茶，有书亦、COCO、一点点、蜜雪冰城这样的台式奶茶，有茶颜悦色这样的新中式茶饮，各个价格带都挤满了品牌，心智阶梯逐渐稳定，开始出现惨烈的价格战。
霸王茶姬进行品类创新，开创了“原叶鲜奶茶”。这种品类创新主要体现在3个方面：
1）、以原叶茶为底
台式奶茶普遍售价较低，为了降低成本提高效率，普遍使用比较碎的茶叶来泡茶。
而霸王茶姬洞察到茶饮的趋势逐渐向“茶”上转移，它就根据顾客心智中对好茶的分类常识，打出了“原叶”概念。
2）、用鲜奶调风味
台式奶茶普遍使用奶粉勾兑调和或者用一般的奶。水果茶强调水果用奶较少，焦点往往不在奶上。
霸王茶姬就旗帜鲜明的用高品质的鲜奶。奶茶奶茶，顾名思义关键就是“奶”和“茶”，霸王茶姬在“奶”和“茶”上都有突破。
3、创新生产工具
特别值得重视的是霸王茶姬在效率上的变革，它在生产工具上进行了伟大的创新。
鲜奶茶用料简单，基本没有小料，操作程序简单，就能支撑它大规模上智能化设备，大大提高了出品稳定性和出品效率。
这样就能支撑它的高举高打：大传播带来大流量，高效率出品能够承接大流量转化为高销售额，高销售额又能支撑昂贵的C位租金和大传播。
C位的自然流量和便捷性程度又加持了大流量，特别是C位的火爆排队效应形成二次大传播，最终形成良性循环，确保能够在茶颜悦色不敢开店的地方开店。
除此之外，它的装修设计风格走新中式路线，相当于高档版本的茶颜悦色，并赋予这个品类一个与众不同的名字——原叶鲜奶茶。
虽然其它品牌也有这样的产品，也用原叶和鲜奶，比如茶百道诉求“好茶为底制造新鲜”，但普遍没把它当战略，只是当做一个系列产品，也并没有旗帜鲜明的率先打出来。霸王茶姬第一个这么打，并且是高举高打。
我们可以把霸王茶姬的品类创新看做是元气森林的乳茶，实际上就是。配合高举高打和超级组织力，特别是优质的购物中心渠道需要一个这样的中式奶茶品牌，叠加资本的加持和创始人罕见的品牌运作能力，最终让霸王茶姬快速脱颖而出，成为门店规模突破2800家的中式茶饮老大。
3、零食很忙：零食中的蜜雪冰城
在零食品类，除了传统大而全的超市渠道，在零食专卖店的方向上，已经有线上的三只松鼠、百草味、良品铺子等各种品牌，线下有良品铺子、来伊份等品牌，还有近年兴起的薛记炒货等，竞争激烈，心智阶梯趋于稳定。
零食很忙就聚焦线下，对零食连锁店进行品类创新，开创了“平价量贩零食”。这种品类创新体现在2个方面：
1）、价格很平价让人没压力
选平价的品类：选品普遍以长保质期的烘焙、小吃、饮料类为主，基本不销售客单价高的坚果类产品；
选平价的品牌：除了知名度特别高特别强势的品牌之外，其它都是杂牌甚至白牌，以获得渠道议价权；
选平价的渠道：早期以下沉市场为主，门店都分布在地级市和县城，房租人工便宜，能够支撑低价；
建平价的认知：大品牌是硬通货，故意把它低价销售，并且以醒目夸张的形式表现出来，甚至直接简单粗暴的喊出来“我们很便宜”，让顾客感觉到就很便宜。
而其它品牌特别是良品铺子，普遍在主流的购物中心和商圈租金较高，售卖的产品也以坚果话梅果脯为主价格较贵，从而实现了与良品铺子的对立。
（杀伤力太强，做大了零食品类需求）
2）、体验很量贩让人放心买
相对超市零食更有便捷性，相对线下零食连锁店它的门店面积更大SKU更多，陈列展示更有“批发”的感觉，除了收银没其它服务员让顾客逛街进店没压力。
而以良品铺子为代表的零食连锁店为了支撑高昂的成本，更主推袋/盒装按份卖的产品：设计的更高档精美，节假日主推礼盒；展示陈列给予更好的位置，礼盒直接放在门店的C位；货架大面积主推袋/盒装产品。
（小推车特别好，还有儿童推车，逛的体验非常好）
3）、设计很快捷让人随便逛
装修设计风格走便利店和快餐店的风格，颜色醒目、灯光明亮、产品琳琅满目，不同于良品铺子的热情服务和导购意图明显，以至于让你不买都不好意思进去逛，实现了鲜明的对立。
（门头很大很亮，是线下连锁的样板，堪比链家）
值得注意的是，零食量贩并非零食很忙首创，在10多年前就有老婆大人和非常食客这样的零食量贩品牌。我们当年在帮今日资本做尽调时对老婆大人有详细了解。但为何老婆大人蜗居浙江非常食客偃旗息鼓，而十年后的今天零食很忙却摧枯拉朽杀出来了？
这个课题非常有价值，本质上是老婆大人没有做到零食很忙这么有杀伤力的价格，它虽然开创了零食量贩，但没有做出量贩的感觉，都是像良品铺子那样的小店，门店开的毫无存在感，品牌也没有热起来，所以才有零食很忙一直以来诉求“真量贩”。
我们可以把零食很忙看做是奶茶中的蜜雪冰城。在蜜雪冰城之前也有很多便宜奶茶，比如吾饮良品和益禾堂，它们也有几千家店，但它们在品牌打造上没有蜜雪冰城这样的感觉：
一方面是价格体系拉的太开，没有蜜雪这么有谋略——坚定不移的只做10元之内的奶茶，其实就是奶茶中的10元店，零售行业玩剩下的东西。
直接把冰激凌干到2元，柠檬水干到4元，建立便宜的认知，冰激凌和柠檬水的销售占比高，显得门店人气旺，其实营业额很苦逼，都是社会底层人民熬更守夜起早贪黑卖出来的业绩，虽然赚钱少，但在它的加盟商期望值本来就不高；
一方面是门店开的毫无存在感和影响力，门头小的可怜，门店破破烂烂，都不像一个连锁大品牌，都不舍得把钱花在门头店招上，灯都不舍得开黑灯瞎火的。
而蜜雪冰城成了下沉市场最亮的仔，永远追求最大的门头面积和最高的能见度，我们形容蜜雪是给下沉市场做亮化工程的，干的是市政干的事；
更没有蜜雪冰城这样的组织管理能力。蜜雪冰城的团队嫁接了快消品的运作方式，有强大的地面铁军队伍做地推，这些都是我们好多年前干快消品玩剩下的，这些快消品的地推铁军后来去了互联网企业，参与了千团大战和美团的所有战斗，包括阿里铁军。
再看看其它品牌，完全拉跨，只会高空流量轰炸一下，但是下沉市场如果没有地面铁军，永远解决不了战斗。只是现在的很多创业者没有跨行业的经验，也不读书，不研究商业史，认知太小白了。
（王老吉的地推试点成功，是温州代理商用啤酒妹推销凉茶）
（蜜雪冰城的核心竞争力：吃苦耐劳的加盟商和强大的地推）
品类创新就是标新立异，就是建立新的逻辑秩序，就是创造新的顾客价值，就是提供新的选择标准。品类创新不是让你优化升级，也不是让你微创迭代做的更好，而是让你大刀阔斧做到不同，不同胜过更好，让你另类到在心智里面自成一类，一出生就是与众不同，就是新物种。
很多创业者有创新的意识，也做了不少创新，也打着品类创新的旗号，以为自己在开创新品类，但往往差强人意，这是为什么？这是因为你的这种创新还不够独特，还没有脱离原来的心智阶梯，还没有在心智中被归纳为新品类，甚至你的这个创新对于顾客来讲是没有价值的，是顾客不那么在意的，也是很容易被旧势力覆盖的。
04
三剑客品类创新的挑战
品类创新是一个系统的工程，仅仅“创新”还不够，要在“品类上创新”，更要在“心智认识上创新”。
其难点在于，绝大多数创新是无效的成本，因为它不能进入顾客心智，难以建立品牌认知，更难以转化为商业效益。
虽然塔斯汀、霸王茶姬、零食很忙的品类创新一鸣惊人成绩辉煌，但站在专业研究品类创新的战略顾问的角度来看，还略显欠缺，可以做的更好爆发出更强大的竞争力，品牌价值翻番。
塔斯汀挂羊头卖狗肉
塔斯汀将它的品类创新定义为“中国汉堡”，打出了“中式手擀汉堡开创者”和“天生中国胃就爱中国汉堡”的推广诉求，虽然发展成绩喜人，但还是存在不少缺陷。
1、先天不足的名字
不管是“塔斯汀”品牌名，还是“中国汉堡”品类名，天生都存在缺陷，如果有个更好的名字将会事半功倍。特劳特一直强调：在大竞争时代，你唯一能做的战略决策就是给品牌起个好名字，好名字就是挂钩，把品牌挂在心智阶梯上。
品类开创者有个好名字更容易进入心智。但由于你是开创者天生具备新奇特的属性，心智喜新厌旧就会对你开放，这样阻碍更小，因此就算名字差一些也能进入心智。所以我们能够看到塔斯汀目前的业绩表现很好。但问题在于一旦跟随者有一个更好的名字，你就会很被动。
苹果并不是智能手机的开创者，而是黑莓，但黑莓没有苹果名字好。因为黑莓不是一个常用词组，苹果才是。如果黑莓不叫黑莓而叫草莓，可能情况会有不同。当然这也是一个综合性因素，毕竟乔布斯这种品牌运作天才太罕见了。
除了蹩脚的品牌名字，“中国汉堡”也不是一个完美的品类名，就跟“中式快餐”一样模糊不够具体，焦点不够明确。当然并不是说这个不能用，而是说你没有主动去抢占一个更有价值的战略高地，你一旦占据了“中国汉堡”这个山头，就无法再去占据其它更有价值的山头。也就是说“中国汉堡”不是喜马拉雅山，顶多算是昆仑山。
这样的例子有很多，李宁抢占“中国李宁”，但有啥用了？被安踏和特步超越！因为安踏高举高打对标耐克阿迪做它们的平替，特步聚焦“冠军跑鞋”重仓马拉松比赛，它们的焦点更鲜明，而中国李宁是个什么了？太模糊了！心智厌恶混乱。
麦肯最畅销的汉堡是香辣鸡腿堡，这说明了啥？背后的逻辑是啥？仔细思考这个问题才更有价值！肯德基就很聪明，快速跟进覆盖塔斯汀的这个创新，并将其定义为“饼汉堡”，这是一个非常好的品类命名方式。
2、跟风抄袭的定位
从“中国汉堡领潮者”到“我们只做手擀中国堡”再到“手擀现烤中国汉堡开创者”，定位显得杂乱。
定位是相对竞争对手来确立最佳位置，是相对于竞争对手来讲的。你只有明确了竞争对手才能找到精准的定位，而非市面上的开创者、领导者、遥遥领先这样的模板。塔斯汀背后的品牌服务机构是个设计策划公司，根本就不懂战略，照葫芦画瓢抄袭了一个手擀现烤中国汉堡开创者。
塔斯汀的竞争对手到底是谁？从心智层面来看是麦肯，毕竟一提到汉堡心智里面数一数二的就是它们，而从市场层面从抢夺生意的角度主要还是以华莱士为代表的低价汉堡。
中国汉堡因为是新品类，实现了与麦肯的心智区隔，甚至能够借到它们的势，吸引一部分它们的顾客，特别是在线上外卖这个场景，顾客吃腻了麦肯可能想尝试一下塔斯汀，并且这个中国汉堡性价比还更高。
而塔斯汀的价格比华莱士略高，整个店铺形象也比华莱士更干净明亮整洁，更有高级感、品质感和文艺范，能够很好的转化华莱士客群里面比较优质的顾客，毕竟华莱士这些年过的太安逸了，没有及时进化。
那么塔斯汀应该如何定位了？手擀现烤中国汉堡开创者不足以应对竞争开创顾客，它相当于是说自己更正宗，但问题是现在市面上跟随者寥寥，你大可不必把枪口对内。
我们认为，塔斯汀现在要夯实的是中国汉堡的品类利益点，也就是中国汉堡给顾客带来的独特价值是什么，并且要率先去抢占这个最重要的品类特性，格局要大要容纳竞争，欢迎大家一起来做大中国汉堡品类。欢迎跟随上车，老大位置留给我就好了，这样才能立于不败之地。
3、混乱失焦的诉求
从推广诉求上来讲，“天生中国胃就爱中国堡”之类的缺乏力量，虽然有那么一些意思和味道，但还不够犀利。特别是从门店内外呈现出来的信息来看，并没有找到那个最有穿透力的焦点。
焦点之下蚂蚁变大象，热点之下沙子变黄金！塔斯汀现在热起来了，疯狂开店，随处可见，整体品牌感也不错，已经逐步建立起一个连锁大品牌的认知。但唯一不足的就是缺乏焦点，这个焦点也就是上面讲到的品类利益点，也就是中国汉堡给顾客带来的独特价值是什么？这个才是品牌要去穿透的地方！
这就涉及到一个非常重要的战略知识：抢占品类特性！品牌是什么？品牌是品类或品类特性的代表！你开创了一个新品类，但这并不意味着就万事大吉了，你一旦不去抢占最重要的品类特性，将很有可能被后来者逆袭。
定位的逻辑就是“占品类、抢特性，争第一”。占品类，就是占据品类，建立心智强关联，最终形成条件反射；抢特性，就是抢占品类最重要最有价值的特性，进而夯实品类领导地位；争第一，就是争夺心智份额和市场份额的第一。
很多时候，你虽然开创了一个品类，第一个推出了产品和概念，甚至也占据了这个品类，而你没有通过聚焦抢占品类特性，往往就“争不了第一”。这在各行各业的商战中都出现了不少例子，大家来感受一下：
黑莓开创了“智能手机”但没有进入心智，苹果在此基础之上开创了“触屏智能手机”并抢占了“科技时尚”的特性，收割了诺基亚。但在乔布斯之后的库克时代，苹果的产品进化除了改变外观设计风格、尺寸大小、款式颜色之外，并无太大“科技”建树只剩“时尚”。
继三星在“大屏”和“拍照”上对苹果袭击之后，华为突破重重封锁逐渐建立起“科技”遥遥领先的认知，苹果就非常危险：因为在电子数码产品面前，“科技”才是最重要的特性，科技领先就是时尚，就算它的外观设计确实有些丑，但会被大家理解为个性。
方太应对西门子的竞争，诉求“在中国，卖的更好的高端厨电不是洋品牌，而是方太，因为方太更专业”进而压制西门子获得领先地位。但方太只是抢占了“高端厨电”的品类，没有抢占品类特性：也就是你为什么卖的比洋品牌西门子好？方太把它归结为更专业，相对西门子的什么电器都做。但顾客不认为油烟机有啥多高技术含量，人家西门子是国际高档大品牌，认知上可以覆盖技术水平更低的油烟机。
这时老板油烟机趁虚而入，直接抢占品类特性诉求“大吸力油烟机”，对方太形成认知上的压制。因为“大吸力”这个特性才是油烟机最重要的特性，而不是高端。
虽然方太积极防御把诉求调整为“方太连续X年高端销量领先，因为方太更懂中国厨房”，但“更懂中国厨房”在“大吸力”面前，苍白无力，更何况老板性价比还更高。
简一大理石瓷砖开创大理石瓷砖新品类，但没有定义和抢占品类最重要的特性，被大角鹿后来居上，它打出“超耐磨大理石瓷砖”，价格也更便宜。当对手的价格比你便宜还抢占了品类最重要特性的时候，你该怎么办？非常尴尬！
奔驰发明了汽车占据老大地位，宝马抢占“驾驶”特性，与奔驰的“尊贵、舒适”平分秋色。德国大众和日本丰田虽然价格更低，但也分别占据了“可靠耐用”和“经济节能”的特性。
阿迪耐克形成二元法则，常年霸占运动品牌老大老二的位置，其它品牌只能低价下沉打游击，由于没有占据任何特性，随着阿迪耐克的下沉被收割，国产运动品牌几乎夭折。
安德玛聚焦“紧身硬朗”的特性脱颖而出，Lululemon瑜伽服聚焦“舒适性感”的特性超过耐克成为全球市值第二的运动品牌。
国内只有特步近年借助跑步的风靡，聚焦“跑鞋”集兵于马拉松战场撬动了认知，但它主打“冠军跑鞋”，而没有占据“减震不伤腿”的特性，始终留有后患。
之所以说这么多，是让大家感受到品类与品类特性的重要性。塔斯汀的成功实际上也是华莱士的战略缺陷：它只是在价格、渠道和市场层级上与麦当劳肯德基实现了错位竞争，战术上做到极致坚持低价几十年，并且快速跑马圈地。
但低价本身并不是一个战略，就跟当年的国产运动品牌一样，它没有进行品类创新，没有去开创一个新品类，被大家认知为是低价版的麦当劳肯德基，是打游击的跟随者，而非像现在塔斯汀这样的中国汉堡，是开创者领导者。
华莱士的员工就没有塔斯汀的员工有成就感，顾客吃华莱士就没有吃塔斯汀体面。所以顾客为何不选塔斯汀了？一出来，华莱士就输了！
4、虚幻的战略配称
从战略配称上来讲，塔斯汀做的并不到位，这体现在面包胚、馅料和味型上，还有汉堡的形状和规格上。
你仔细去看它的产品结构，并没有太多与众不同的地方，甚至有些“挂羊头卖狗肉”的味道，毕竟没有几款中国馅料和口味的“中国汉堡”，最畅销的还是麦肯卖的好的那些香辣鸡腿堡，并且除了青花椒也没其它味型，只不过它在命名的时候叫香辣鸡腿中国汉堡。
天啦，这是玩文字游戏，几乎完全是空架子，这意味着留给竞争对手巨大的机会——后发制人。
为何这么说了，因为塔斯汀犯了一个致命的战略性错误：它把差异化焦点聚焦在“手擀现烤”面包上，而不是馅料味型上。卧槽~顾客吃汉堡本来是当做快餐在消费，既然是吃快餐，那么快餐的逻辑是什么？最大的顾客价值是什么？你吃康师傅红烧牛肉面为啥抱怨牛肉太少了？你去面馆吃牛肉面为啥一定要叮嘱老板多加一点儿牛肉？你去食堂打饭为啥要强调少打一点儿饭多打一点儿菜？这是常识性的问题啊！
塔斯汀犯的错误就跟老娘舅天天打米饭好吃一样，简直不可理喻自娱自乐。你是来搞笑的吗？
新品类的开创者要重新定义这个新品类，你既然“新”，那么你新在何处？这种新最好是显而易见的，是顾客可自行验证的，一看起来就觉得与众不同，一看起来就觉得这个更好。越是有显而易见的新，越会被心智认知为新品类、新一代，就越有心智穿透力。
比如戴森吹风机，无需多说，一出来就把你征服了。徕芬模仿戴森做了一个平替版，一年营业额突破30亿，净利润更是好的惊人；比如茶颜悦色，它有显著的差异化，因为它第一个在奶茶上面加了厚厚的一层奶牛还有坚果碎，像是冰激凌球一样，一体验就与众不同，让你印象深刻；比如湘辣辣，分部位现炒黄牛肉，一看就知道跟其它湘菜不一样，显得更有品质。
餐饮行业的新一代往往没那么明显，更多的是一些新概念，在营运上很难让顾客看起来就与众不同。但并非没有方法，有时我们可以故意做的不一样，没有意义的差异化也是有意义的，它的意义在于能够进入心智。
比如有个圈的薄荷糖，这个圈有啥意义了？比如麻辣王子前身叫做像个领结的面筋，它的包装就有一个领结的造型，这个领结有什么意义了？但是你记住了它们！
因此，塔斯汀可以考虑根据年轻人的饮食习惯去改变汉堡的尺寸大小，可以做大也可以做小。
做大可以满足男同志的需求，毕竟在我们日常生活中1个汉堡吃不饱2个又觉得腻，这是麦当劳肯德基的营销套路，目的是为了让你点其它毛利更高的小吃，那塔斯汀能不能反过来做了？做小对儿童和女性更加友好，这样可以花同样的钱吃几个不同口味。
也可以考虑在颜色上实现差异化，毕竟水饺已经验证成功，诞生了船歌鱼水饺，这样看起来更有杂粮的感觉，认知上就会觉得更健康。
你既然叫中国汉堡，那么你在馅料特别是味型上就更要有突破，这个创新的空间非常之大，在此不过多展开。欢迎有志于创建伟大品牌的创始人联系我们，一起走完塔斯汀没有走完的路。
这是一个真正国际化的路，以彼之道还施彼身：我们用中国特色的汉堡反攻欧美甚至全球。从这个角度来看，贾国龙中国堡机会巨大，凭借贾国龙的资源和组织力，特别是他的霸王之气和贾国龙这个“龙”的名字，很有可能超越塔斯汀麦当劳肯德基，就像霸王茶姬超越茶颜悦色喜茶奈雪一样，只不过需要霸王茶姬这样的品牌运作方式。
霸王茶姬可能重蹈覆辙
霸王茶姬将它的品类创新定义为“原叶鲜奶茶”，打出了“原叶鲜奶茶喝出真茶味”，“以东方茶会世界友”、“东方新茶铺”的品牌诉求。虽然成绩斐然，但感觉依然有些轻浮，没有根植于心智认知，没有抢占一些最有价值的战略制高点。
1、东方新茶铺，关联星巴克
比如诉求“东方新茶铺”想去关联星巴克。但目前来看，从品类和空间上都没有呈现出这个概念。
对品牌没有认知的人甚至不知道霸王茶姬是茶饮店，因为你没有品类，没有说明自己的业务。即便星巴克这么强势的国际品牌，它在很多地方也要加上“咖啡”二字让大家知道它是一个咖啡馆。
霸王茶姬在空间呈现上也没有围绕“新茶铺”来进行，没有输出中国茶文化，这非常可惜。实际上年轻人是需要接受这些基础教育的，特别是你走向海外市场的时候，这是领导者的任务。你这么做了，你就是领导者。茶颜悦色在这方面做的就相对比较好，也正因为如此，它的品牌最独特，势能最高，业绩最稳定。
2、原叶鲜奶茶，喝出真茶味
比如诉求“原叶鲜奶茶喝出真茶味”，但在产品特别是招牌产品伯牙绝弦上并未体现出什么独特的“茶味”，或者说感知不太明显。
真茶味的这个“真”也没有特别的意义，难道其它奶茶不“真”吗？真只是相对“原叶茶”来讲的，但我们认为这个不是品牌战略的制高点，不是品类最重要的特性。抢占特性、抢占特性、抢占特性，重要的事情讲三遍。
3、战略大单品：伯牙绝弦
比如产品命名，伯牙绝弦它是什么茶？从茶颜悦色之后，奶茶都不正经都不好好起名字了，烟花易冷筝筝纸鸳少年时，让人云里雾里，不仅不能直观体现产品特点和卖点，还会制造顾客心智认知的混乱。
就跟智能手机一样，大家都去学苹果IPHONE起一些让人捉摸不透的名字，比如华为的Mate，OPPO的Reno和FindX，简直莫名其妙。
IPHONE从4到15是为了巩固领导地位，而国产手机品牌没有建立强大认知，那么你的命名就不能像IPHONE这样仅仅是1到15这种数字的变化，更不能是没有意义的Reno和FindX，你要聚焦你的差异化。
OPPO聚焦影像拍摄，那么你的战略单品的命名就要起个能够反映差异化的名字：比如大眼睛/千里眼/哈勃/银河/星空/彗星，把认知聚焦到影像拍摄功能上，把顾客的注意力锁定到摄像上，喊出一个极具穿透力的口号：全球首款可以拍摄星空的手机！然后做个超级公关，把所有手机拍摄星空的照片做个对比，彻底把顾客心智击穿，在此基础之上再持续迭代进化，推出星空1到15。
最浪漫的事就是陪你一起看星星，快速抓取对焦技术记录这浪漫的瞬间，迷倒一群看琼瑶追韩剧恋爱脑的青春期小姑娘。
名字反应的是你对战略的思考，名字对了心智就有了，销售就顺了。你都在推低卡低热量了，为啥不能把这个上升到战略的高度，直接把它跟战略单品捆绑在一起？战略单品就是承载战略落地的工具，你为啥就不能在命名上体现出来？名字就是战略！
4、包装设计与战略节奏
比如你的包装设计，虽然辨识度很高，这解决了喜茶奈雪这些高档品牌的致命硬伤，也借势奢侈品有了高级感和话题性，便于品牌早期出圈起势，但这也会混淆认知，导致顾客认知的焦点在包装设计上而非品牌的差异化价值上。
这会跟茶颜悦色一样陷入虚无的形式主义，最终被大品牌出同样风格的产品而覆盖，大家觉得似乎都长的一个样。
霸王茶姬品牌差异化价值是什么？不解决这个问题品牌就虚弱，就依赖营销，营销带来的流量也难以沉淀，一旦过了新鲜感就会往下掉，因为你的认知并没有沉淀在某个恒定的品类特性上。
新品类因为它的新，必然会成为一个时尚潮流，会吸引很多非适宜人群，这个时候节奏的把握与掌控就非常关键。
目前来看，霸王茶姬的战略节奏和战略路径出现了一些问题：发展节奏有些过快，去了很多不该去的地方，开了很多不该开的店，产品也缺乏打磨，这将会透支品牌势能，可能最终重蹈喜茶的覆辙。这个问题比较尖锐，在此不便于过多展开。
5、以东方茶会世界友
什么是以东方茶会世界友？如何去落地这个概念？我们认为霸王茶姬应该继续高举高打，把高举的更高，走完喜茶没有走完的路，而非忙着下沉。
因为喜茶当年是直营模式资产太重，大量的精力被内部管理消耗了，又叠加疫情的影响和资本退出的压力，而你后发制人，一开始就走的是轻资产加盟路线，又拿了这么好的资本，只有继续高举高打才能彻底把心智击穿，才能真正奠定领导地位，才能吸引更牛的国际资本，不排除星巴克及其背后资本的投资。
那怎么更高了？就是夯实“以东方茶会世界友”！除了高势能渠道还包括高势能点位：比如你能不能进故宫，甚至把故宫星巴克赶走？你能不能进东方明珠塔，甚至取代可口可乐欢乐餐厅？这才是你的责任和使命啊！
你融资这么多钱，你是干加盟的你又不差钱，你只有高举高打拉的更高，品牌才能拉到更爆，品牌才会更值钱。浓度到了就爆炸了，而不是稀释浓度。
这个事情只有霸王茶姬有机会干，因为目前只有你拿着一手好牌，只有你最有资格这么去干。
也只有张俊杰这个人能这么干，因为你有品牌运作的天赋，你会花钱，你敢花钱，你知道钱花在哪里最有价值，你没有那么屌丝思维，你是罕见的枭雄。
其目的只有一个：制造席卷全球之势！哪里是地标哪里就有东方新茶铺霸王茶姬。这将极大的激发民族自豪感，为品牌注入源源不断的话题和势能，用全球化品牌压制和收割其它品牌，最终在全球范围之内与蜜雪冰城形成二元法则：一高一低，一个品质一个廉价。
我们可以想象一下这个场景：海外的华人华侨，特别是那些留学生和旅居海外的中国人，当它们在这些全球地标看到霸王茶姬之时会是啥感受？就跟我今年在上海中心看到霸王茶姬的感受一样觉得牛逼！
除此之外，维秘的一些比较好的方式可以借鉴，它是打造高档时尚品牌的典范。要打造全球化的品牌就要建立全球化的认知，如何去构建？除了进驻这些全球地标，还要借助全球超模。
大家可以想象一下：当霸王茶姬的品牌主画面出现的是全球不同肤色不同种族不同国家的超模都在喝霸王茶姬的时候，会是一种什么样的心智穿透力？这一刻，霸王茶姬就是全球化的东方品牌，就是东方品牌的崛起。
而不是你现在这样碰瓷山寨奢侈品设计，搞个戴斗笠的国潮风，还以为是越南品牌。这太同质化了，太不自信了，格局太小了。
耐克和苹果就是这么干的啊！但现在的挑战在于，维密占据了“时尚性感”的特性，全球超模盛典是它的战略配称，而霸王茶姬占据了什么了？似乎什么也没占据，空空如也。
零食很忙价值塑造不足
零食很忙将它的品类创新定义为“零食量贩”，打出了“我们很便宜”的诉求，席卷全国，彻底激活了零食品类。因为它是零售的标品，又是一个渠道品牌，我们从渠道品牌的角度出发，认为它在某些方面犯了几个错误。
1、品类命名没有凸显价值
渠道品牌解决顾客“到哪儿买什么”的问题。沃尔玛、家乐福、盒马、天猫、京东、拼多多、钱大妈都是渠道品牌。渠道品牌有3个重要特性：便宜、丰富、便捷。
零食很忙在便宜丰富便捷上都产生了突破，相对超市便利店和良品铺子，它的售价更便宜、产品更丰富，它渗透社区更便捷，这是它成功的秘密。
但我们认为零食很忙把它的品类创新定义为“零食量贩”问题巨大，因为“量贩”这个概念太模糊了，没有凸显新品类的价值和特性。跟随者的一些叫法普遍也有问题，比如零食仓、零食工厂店。但我们认为“零食工厂店”比“零食量贩”要好一些，至少它传递出了工厂直销的差异化。
名字就是你的差异化！名字就是你的价值！名字就是你的战略！名字反应的是你对战略的思考！名字太重要了，但为何我们的很多创业者还在忙着花里胡哨的超级符号和文化IP了？
2、品牌传播没有塑造价值
对品类命名的失误，才会出现对新品类的价值塑造不够，背后的本质是没有战略，因为自己都说不清楚自己的独特顾客价值。
便宜固然是你的特色和优势，但是过度的把焦点聚焦在便宜上而没有告诉顾客为什么这么便宜，这非常不便于未来的调整。便宜本身没价值，为啥便宜才最有价值！因为便宜只会带来恶性竞争，而便宜背后的系统才是壁垒，才能支撑便宜并形成认知上的闭环。
这也是蜜雪冰城面临的类似问题。其制作工艺提高了效率，支撑了它的低价和出品速度。但它没有向顾客灌输“我为啥这么平价”。这就带来一个问题：很多顾客和媒体会质疑它的产品质量，便宜无好货，从而无法吸引主流人群和主流消费，更无法进入主流渠道。特别是会留下巨大的隐患，一旦媒体恶意曝光，品牌一夜之间就没了。
正确的逻辑是要建立一个优势认知：我不是便宜无好货，而是其它商家效率太低了，我在很多方面引领了行业的效率革命把价格打下来，让顾客花更少的钱享受到高质平价的产品。在这个过程中尽量弄一些发明专利搞一些智能设备，让整个品牌显得更高级。
比如把数字化的一部分通过视频的方式在门店呈现，也就是把如何提高效率的方法和手段公之于众，就会建立一个科技企业的认知：蜜雪冰城不是低价偷工减料，而是科技创新造福大众。
这方面海伦司小酒馆做的比较好，它不断强调把因为规模效应而降低的成本反馈给顾客，让顾客轻松享受欢聚时光，经常聚在一起没有压力。同样是低价，海伦司的品牌就比较酷，蜜雪冰城的品牌就比较LOW，这反应的是对认知的驾驭能力，水平高下立判！
这背后的逻辑，就是我们一直在强调的：高价品牌一定要把顾客面子给足，提供彰显价值和情绪价值，低价品牌一定要把顾客的面子留足，给它们找到一块遮羞布，从而体面消费。
05
品类创新的跟风
消费连锁三剑客的巨大成功，万店连锁造就的第四次财富大浪潮，将会带动品类创新的火爆。比如大家看到塔斯汀中国汉堡成功了，市面上就出现了很多跟风，以为加上“中国”2个字就能取得巨大成功。比如煎饼道中国煎饼、白象中国面、鲜目录中国寿司等等，照葫芦画瓢不得其法。
反者，道之动！就是要跟大品牌反着来，处处与其势不两立，处处与其针锋相对，凡是它们拥护的我们都反对，凡是它们反对的我们都拥护。唯有背道而驰反向而行才能凸显最大化价值，才能高效进入心智。
我们不能靠运气创业，不能把战略建立在竞争对手不模仿跟进的运气上。一个科学的战略制定，不是把战略建立在敌人有可能的反应上，而是要建立在敌人所不具备的能力上。这就要求我们的这种品类创新要具备破坏性，让它复杂系统不可逆无法跟进。
万物负阴而抱阳，所有的大企业大品牌都有它们的战略性弱势，如同孔雀开屏，正面看漂亮的一塌糊涂，但你从背面看都是脏兮兮光秃秃的屁股。但遗憾的是，几乎所有的创业者都在跟孔雀比羽毛而不是比屁股，这就导致同质化经营，企业难以长大。
航母最怕鱼雷，大象最怕图钉，气球最怕尖针。很多大企业大品牌都是膨胀大的，它们只是大，并没有强大到不可击倒。没有无懈可击的品牌只有找不到针的创业者。创业者的首要工作就是聚精会神的磨针，把铁棒磨成针。
当你把自己的品牌打磨成一根锐利的尖针，就能变成尖针刺气球的优势局面，这个局面你是掌握主动权的，这个胜负是由你来驾驭的，而非被竞争对手牵着鼻子走，始终处于跟随模仿的被动地位。