这个安居三线小城的中国本土商超，在追逐新鲜的中文互联网上盛名不衰，甚至在这一轮的“山盒大战”中被网友钦点为假想赢家：
如果胖东来开遍中国，也就没盒马和山姆的事了。
胖东来的出圈，离不开它经营管理、方方面面的超前：
消费者旅游打卡，同行来观摩学习，这个雷军口中的“中国零售业神一般的存在”，更引人注目的是其经营效率和盈利能力——据胖东来一位前高管透露，2020年，其超市的平均毛利率约为30%，远超行业平均水平，甚至旗下超市的坪效超过了国内一线高端超市[1]。
那么问题来了：河南小城出身的胖东来，凭什么成为中国超市界的“耶路撒冷”？
三四线教北上广做人
许昌地方不大，城东到城西不过一小时车程。当地人说，整个许昌只有周二不堵车，因为那天胖东来不营业[2]。
胖东来在许昌扎根近三十年，最初是1996年时仅有40平米、卖糖烟酒的“望月楼胖子店”，三年后被一把火烧成灰烬，所幸在乡邻的帮助下重新开业；2002年，胖东来开出了许昌当时最大的大型综合超市：胖东来生活广场。
此后的胖东来，先是赶上传统大卖场的黄金十年，顶着外资超市的扩张潮把新店开到临市新乡；而后又遭遇电商崛起，迎来新零售下沉的冲击——2017年，京东超市打响“百城行”价格战，第一站就选在胖东来的大本营许昌[3]。
期间的许昌，经过丹尼斯、世纪联华歇业转让，沃尔玛却步六年，但草根胖东来始终屹立不倒。截至2021年，胖东来在许昌、新乡两地共有12家门店，仅凭30亿年销售额，就活成了河南人乃至全国网友心中的都市传说。
胖东来留住河南人民的方式说来也简单：在三四线的市场，做出堪比一线的消费体验。
首先是一线商超相当的商品供给。传统商超强调“大而全”，永辉、沃尔玛SKU超过2万，走精简路线的Costco、山姆SKU不足4000个，胖东来SKU约为1万-1.5万[4]，但在选品上较传统商超有两大不同：
（1）品类高度细分，以猪肉为例，传统卖场的猪肉约有10个细分单品，农贸市场不超过100个，但胖东来有300多个[4]。
（2）增加“引领性商品”，这类商品占比约两成，通常是小众、高档、超出主流客户预算水平的产品[17]，比如，售价269元的洗脸巾和699元的浴巾。
引领商品通常是亏钱的，胖东来坚持进货的理由，是让员工和消费者能了解“世界顶级产品”和“高品质生活”，通俗地说，就是用产品引导消费升级。
胖东来定位中高端超市，单看价格并不占优，但消费者另有买单的理由，那便是号称“商超界海底捞”的服务体验。有消费者戏称，售后才是胖东来的统治区。
以缺货为例，胖东来设立了“急购热线”和“缺货登记表”，如果消费者有需要，赔钱空运也要单独采购。一个早年广为流传的故事是，胖东来在24小时内为一个顾客买到了母亲配药用的四两荞麦面，送货上门，还不收钱[5]。
更多细节在社交媒体流传放大：水产称重前沥水、买西瓜配网兜勺子都属于基操，不好吃全额退款，遇上商品降价还会追着顾客退差价；购物车和货架上配备放大镜，停车棚有打气筒，宠物在寄存区吹风扇，广场上的洗手池和饮水区的供水冬暖夏热。
就连外卖骑手也在服务范围内，胖东来不仅设有取货区和货号，对超重订单还会给骑手额外补贴。
但在拳打精品超市、脚踢传统卖场之余，胖东来却坚决和主流一线市场坚决划清界线，多年来别说迈向北上广，就连贵为省会居民的郑州人想逛一回胖东来，都得驱车前往周边城市。
这也是胖东来最让人称奇的部分：从来只有一线城市向下沉市场渗透的份，开在三四线的胖东来却反向活成了北上广的向往。山姆与盒马鏖战一场，回头才发现消费者已将素未谋面的胖东来捧上神坛。
许昌的零售土壤算不上肥沃。要知道，2022年许昌的人均可支配收入不足北京、上海等地的一半，常住人口数量更是仅在五分之一左右。
先天不足的胖东来，是如何后天超车，领先于其他商超同行的？
草根自学成才
胖东来的逆袭故事，要从创始人于东来讲起。
于东来是许昌本地人，初中文化，总共读过六年书，当过工人下过岗，倒卖烟草还受骗进过拘留所，最初开店只为还债。他生平第一爱好是玩，受他影响，胖东来鼓励员工每年出门旅游、人均30天带薪年假，强制执行，休假回来还得写游记。
至于做企业家，大概是天赋使然。于东来年轻时看过一本《世界十大企业家》，“有山姆沃尔顿，韦尔奇，我觉得他们怎么这么像我啊[7]！”
于东来自有说这话的底气。超市是个低毛利、赚差价的苦行业，所有的模式和路线演进，都是在变着法子从一进一销的夹缝中抠利润。
在中国开超市，还有生鲜这块绕不开的鸡肋。后者虽然有高频刚需的优势，但因为损耗高、标准化难度大等原因，管理成本和利润空间不成正比。供应链强如山姆，都为此放弃活鲜，只卖冰鲜、速冻海鲜[8]。
于东来小城草根出身，一头扎进这个难度重重的行业后，却无师自通地学会了零售巨头的那套玩法，用极致的供应链整合创造利润空间。
2001年，于东来在麻将桌上谈成一桩大生意——与信阳西亚、南阳万德隆、洛阳大张等三家零售企组成一个地方商业联盟，一方面划界而治，互不“侵入”彼此的市场；另一方面互通有无，比如大张公司需要备用金，胖东来第二天就将500万现金送到[9]。
但对胖东来而言，这次合作的重头戏其实是“四方联采”，即集合四家企业的订单需求，组团向上游采购环节压价。胖东来很多商品的采购价格也因此同比压缩了30%-50%[9]。
单纯的以量换价还不足以让超市过上好日子。生鲜采购的链条漫长，层层加价，眼看批发商和物流商拿走了大半利润，强悍者如永辉，硬是自己花钱自己做，上游采购环节合资入股供应商，在中游运输转存环节自建物流配送中心，配合下游分类销售，这才能把生鲜卖得比菜场还便宜。
胖东来也走上了与永辉相似的道路，一边自建直采体系，一边规划物流中心。曾有调研称，胖东来在生鲜熟食品类的自采率超过六成，未来可能提高到八成[10]。
供应链的深度整合为胖东来换来足够大的利润空间。超市是个薄利行业，刨除Costco这种主动压缩毛利率的控分型选手，行业平均水平在10%-15%之间。
而据一位胖东来前高管透露，胖东来超市在2020年的平均毛利率约为30%[2]，同年永辉毛利率为22.15%，这还是当年的历史新高。
Costco、山姆用经验告诉同行，自采的更进一步是自营，也就是做自有品牌。山姆中国有40%的营业额都来自自有品牌Member'sMark[8]，Costco的自有品牌kirkland甚至把保健品做成全美第一大健康品牌[11]。
自有品牌的优势明显，不仅人无我有，成本和售价也更具“性价比”。盒马曾一度提出“三年内做到50%自有品牌”的目标，截至去年底自有品牌的销售额占比达到35%。
这是于东来与零售大师们的又一次理念重合。胖东来的品牌布局要一路追溯到90年代末开出第一家面包房“德丽可思”，除烘焙以外，胖东来如今的自有品牌已遍布食品、酒水、家清日化等各种品类。
当北上广白领忙着在山姆抢购烤鸡、麻薯和瑞士卷，河南人民也有自己的爆款单品——胖东来的红丝绒蛋糕，大酥饼，以及每天限量2000件的“网红大月饼”，竞争烈度不亚于抢演唱会门票。
事后来看，于东来早年的许多举动都堪称大胆，比如他很早就将“量贩式”概念引入许昌，从1998年开始推“不满意就退换货”，连电影票都能退一半（另一半要上交院线）。
唯独在扩张这件事上，于东来保守得有些反常，早年甚至主动叫停开店计划，主动收缩规模，这才有了胖东来如今固守许昌、新乡两地的局面。
但胖东来的偏安一隅，真的是因为这个传闻中的“土老板”太佛系吗？
东来不服老
2012年，胖东来已是许昌、新乡等地的超市龙头，在许昌，胖东来的零售额一度占全市零售总额的1/3[12]。
就在这一年，胖东来忽然开始在新乡大面积关店，先是经营8年的新乡百货店和大卖场，紧接着是13家连锁超市，到了年底，就只剩两家分店还在正常营业。
这是胖东来告别扩张、退守阵地的转折点。直到2021年，胖东来也仅有12家门店，当同行忙着开城扩店时，胖东来却像个异类，不仅不理会北上广消费者的呼声，就连省会郑州都懒得入驻开店。
于东来的解释是“卖场发展跟不上公司对质量的要求”，外界也试图于东来的人生哲学来解释胖东来的选择，毕竟在掌舵胖东来的20多年里，于东来制定业绩目标的标准是“不能影响出去玩[6]”，他本人对做大做强的数字游戏更是不感兴趣：“（世界）500强有个屁用[13]。”
但胖东来的主动收缩背后，其实是更为现实的因素使然。
胖东来忙着关店的这一年，隔壁的线上渠道却十足热闹：2012年，淘宝商城正式更名天猫，与淘宝全年合计销售额第一次突破万亿大关。
电商对线下渠道的冲击，正是胖东来主动收缩的一个大背景。传统渠道用有限的货架赚一份差价，电商却让一边货架无限扩容，一边号召品牌自己开店。
曾经依赖线下渠道的品类被逐一攻破。这一年的苏宁惨遭京东的围追堵截，后者不仅大搞价格战，还专门以“打苏宁指挥部”命名了一间会议室。同年，胖东来原有的电器部门也被关停。
电商久攻不下的生鲜品类曾经是传统超市的保命符，在三线市场划地为王的胖东来，面对电商的渗透也自带一段安全距离。毕竟拼多多的横空出世尚在几年以后，生鲜品类被社区团购线上化也得等到三年疫情之后。
但在危机真正到来前，于东来就作出了选择。
随后几年的超市行业一路狼狈撤退，永辉超市股价腰斩，华润万家销售额大缩水，沃尔玛和大润发忙着关店求生，唯独山姆超市活成了人人艳羡的标准答案。
当胖东来在此背景下摇身变成网红超市时，于东来已经开始淡出公司管理，转而将更多精力投向别处，比如开班授课，给超市同行做公司顾问、制定管理方案。在给浙江丽水一家超市做顾问的第一年，他几乎把对方公司全年的千万利润都分给了员工[7]。
于东来也老了。今年7月，他在一次公开活动中宣布，“80%退休[14]。”
但于东来显然还不服老，至少，他还未彻底放弃让胖东来走出河南。
今年3月，胖东来正式开通了线上商城小程序，只卖自有品牌“东来优选”，由投资数亿并已落地使用的物流中心发往全国。
于东来看似无关的举动也暗藏玄机。浙江那家曾邀请于东来做顾问的超市，后来上架了胖东来的自营白酒品牌“自由·爱”，上架一个月，这款产品就已经占门店白酒销售的40%[15]。据此推测，于东来的“学员”们，都有可能成为胖东来在各地的渠道网络资源。
不开超市，改做品牌——嘴上高喊退休的于东来，又一次走在了同行前面。
尾声
于东来一生洒脱，嬉笑怒骂，但他也有许多力不从心的时刻。
2012年胖东来经历密集闭店风波，有媒体报道称，关店的根源是胖东来所在的房产商与另一家零售企业达成合作，基于竞争关系与胖东来划清界限[12]。
2014年，胖东来又忽然宣布撤离新乡，一度惊动当地政府出面挽留。也是在这一年，因为一次员工维权事件，于东来情绪失控，扬言出走，清空微博后公开对员工喊话：“我不再是你们的成员，也不要再对我有什么要求[16]。”
胖东来以精细化管理著称，20多年下来建立了一套强迫症看了满意、处女座看了欣喜的部门实操标准，官方网站上挂着近2万个商品百科。然而，经营和管理一家公司的难处往往在标准之外。
超市的黄昏步步逼近，外有更加强势的地方零售势力，内有扩张带来的组织管理问题，于它的模仿者而言，于胖东来自身而言，“复制胖东来”都已是一个近乎不可能的命题。
参考资料
[2]胖东来：称霸一个四线城市的“零售界海底捞”,南方周末
[3]京东超市“百团大战”打响首战对垒许昌胖东来,联商网
[4]胖东来“重塑”大卖场：一线标准深耕三线市场，7500平米门店日销百万,第三只眼看零售