其中，名烟名酒是白酒操作中最重要的渠道之一，名烟名酒店则是最重要的销售终端。名烟名酒店自上世纪90年代诞生以来，历经了摸索期、发展期、爆发期、升级期等数次迭代，与之相对应的厂家和名烟名酒店的合作模式也经历了多次升级。名烟名酒店作为厂家和品牌面向用户的张笑脸，目前的运作模式大致有哪几类、未来的创新方向又在哪里本文将尝试进行分析和探讨。
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烟酒店的前世今生
一、摸索期：1990-1995年
1988年国家对白酒的价格管制和流通管制放开，白酒行业在解放后迎来轮繁荣，量价齐升。这个阶段白酒企业品牌林立，各地白酒品牌混战，开启大流通时代;同时白酒经销商诞生，但处于“实习期”。与之相配套的，批烟酒店诞生，但处于摸索阶段;河南许昌、商丘、夏邑等成为代烟酒店的代表。
二、发展期：1996-2002年
在这个阶段受大环境影响，经济放缓，导致需求萎缩、产能过剩，在国家管控放开后的行业轮繁荣泡沫破灭。白酒企业量价齐跌，进入调整期;白酒经销商由摸索期进入分化期。这个时期有营销理念的烟酒店逐渐崭露头角，品类逐渐扩大、产品结构不断升级，以烟酒+日常百货为主。
三、爆发期：2003-2012年
在这个时期经济过热带动白酒需求扩张，白酒行业迎来黄金十年，量价齐升。白酒企业营销模式大变迁，分别经历酒店盘中盘、团购盘中盘，行业龙头和区域龙头格局形成;白酒经销商能够拥有高端团购资源的经销商成为佼佼者;烟酒店经营产品以烟酒茶为主，产品结构不断升级换挡，团购成为主流占到酒类总销量的70%，烟酒店的数量、销量、利润等都迎来爆发。
四、升级期：2013年至今
白酒行业进入深度调整期，并从2016年开始恢复式、高质量增长。白酒企业呈现两极分化的竞争态势，强者恒强，弱者被并购或被市场淘汰，行业复苏是行业内优质企业的复苏;经销商分化，渠道能力掌控强、有核心终端的商业成为优势;烟酒店同样进入升级期，连锁店进入蓬勃发展期，有志向的烟酒店开始打造自己品牌，同时保真成为趋势。
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烟酒店的六种主要合作模式
目前根据厂家与烟酒店合作的深入情况，通常可以分为六种合作方式：简单买卖→陈列店合作→保量店合作→核心店合作→联盟体合作→入股等深度绑定合作。
一、层级一：简单买卖关系
模式特点：大户大政策、小户小政策;厂家与终端无深度合作，容易乱价格、对终端无法约束。在这种合作模式下终端根据自己产品销售情况，自己决定是否向厂家/经销商打款进货。整体来说：属于粗放型市场操作模式，在2000年初及之前普遍采用，目前一些地方小酒厂、或对于处于边缘化销售状态的烟酒店所采用。
二、层级二：陈列店合作
模式特点：厂家与终端签订陈列协议，厂家对终端有了初步约束。终端按厂家要求提供一定数量陈列面，终端维护厂家的市场秩序(不乱价、不窜货等);厂家根据陈列情况，对终端给予额外的陈列费支持，陈列费通常以现金或酒水形式兑付。目前绝大多数酒企均有这种合作模式，其中以区域性酒企等为代表。
三、层级三：保量店合作
模式特点：通常针对厂家产品年销量在10万元以内的店，将陈列、销量绑定在一起。终端按厂家要求提供一定数量陈列面，维护厂家的市场秩序(不乱价、不窜货等)，同时终端承诺完成一定的年销量;厂家则根据陈列情况、给予额外的陈列费支持，根据销量情况、给予额外的返利支持，同时会有旅游、品鉴酒、品鉴会等其它支持。
四、层级四：核心店合作
模式特点：通常针对厂家产品年销量在10-100万元的店，将陈列、销量、与销售挂钩的多项市场支持绑定在一起。终端按厂家要求提供一定数量陈列面，终端维护厂家的市场秩序(不乱价、不窜货等)，终端承诺完成一定的年销量，同时部分终端有对竞品的排他性要求，以及终端有提供团购资源、分销等要求;厂家则根据陈列情况、给予额外的陈列费支持，根据销量情况、给予额外的返利支持，有旅游、品鉴酒、品鉴会等支持，模糊奖励支持(季度、年度等)也是必不可少，部分终端还会有人员补贴、配送费补贴、房租补贴等。
五、层级五：联盟体合作
六、层级六：入股等深度绑定
模式特点：属于比较个性化的深度合作模式，行业内个别企业采用，特点是通过入股等形式，将真正的核心终端与企业深度绑定，共同承担较高的风险和收益。终端职责没有统一要求，各企业各异，比如提供一次性资金要求、提供终端网络资源、为厂家提供信任背书等;根据对终端的要求不同，厂家提供的支持也不同。如入股分红、产品顺价利润、配送费支持等。
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未来烟酒店模式的创新方向
厂家与烟酒店的合作模式，无论模式如何变迁，最终都要解决是否能做到让终端老板对你的产品“三个卖”的问题：一是是否“愿卖”你的产品，核心是有没有利润;二是是否“敢卖”你的产品，核心是价格体系是否稳定;三是是否“会卖”你的产品，核心是有没有配套的动销办法。如何解决三卖的问题，君度咨询在事件中提炼出了一套终端运作的七大系统，这七大系统是模式创新的底层逻辑。
(1)培训系统：未来营销变迁的终极触点，一定是围绕消费者;然而对于白酒来说，围绕消费者创新看似是2C，实则是2B，如果不能动员培训好内部业务队伍和外部商业、渠道队伍，消费者创新无从谈起。所以酒企未来营销模式的创新，一定要发育一套专门面经销商和核心终端队伍的教练团队和完备的训战体系、考核体系。
(2)活动系统：终端和用户之间的链接不仅仅是产品，更需要产品背后的活动体系，从多种不同级别的品鉴会到高尔夫球会，从商会到朋友圈，酒企需要帮助终端店设计各种有针对性的活动方案和场景体验。
(3)资源系统：活动离不开专业，更离不开资源配置，所有业务逻辑背后一定是财务逻辑做支撑。未来酒企费用资源的构建要把握两个原则：一是费用分级、分类，二是严格管控，防止截流，确保每一笔费用都有效投入到用户上。
(4)控价系统：价盘控制既是关键点也是难点。君度咨询在实践中，总结四个方面如果加强容易实现价盘稳定——A、半顺半控，一定利差加返点构成终端收益;B、信任建立，将终端视为员工，毫无保留地赋能支持，强化单纯的合作伙伴关系，没有吃拿卡要;C、出货控制，要管理到终端的出货数据，实现交易链的全程控制;D、年度模糊返点，终端一部分奖励实行模糊返点，返点比例不仅仅看销量贡献，还要看用户教育、市场秩序、品牌建设等方面贡献，让价值贡献前移，让价值分配更加合理。
(5)助销系统：发育系统但简单有效易执行的助销体系，包括酒菜融合的品鉴会体系，三节的品鉴酒赠送体系、朋友圈转发和终端直播导向下的线上传播引流体系、持续学习培训体系等。
(7)鼓励系统：鼓励三个销售——A、溢价销售，让终端尽量卖的更贵;B、价值销售，不仅仅做交易，更要做用户教育，通过讲故事、做体验，强化用户信任;C、共建销售，企业和终端联合营销，共同面向企业客户深挖需求潜力、创造更大客户价值。