水果营行之罪，在于它不是一个O2O，是一个四不像
自2014年10月在广西南宁开设门店以来，截至2015年12月，水果营行已在深圳、广州、上海、杭州、厦门、成都等20余个一二线城市，开设300余家线下实体店。而水果营行还计划在未来3年继续扩张为10000家实体店。
然而，一夜之间，它就倒了。12月16日，水果营行CEO易德被警方带走，公司完全停止运作。除此之外，它们还欠了大笔债务，包括5000多名员工工资以及投资人的巨额投资，还有会员的会员费用，以及供货商的大量货款。
很多人把水果营行的倒闭归结为一匹O2O黑马的倒闭，而笔者的感受是，水果营行或许并不是O2O，至少它还没走到O2O这一步，就轰然倒下了。
回顾一下它的运营模式，主要包括以下几点：
1、招商：水果营行采用“合伙人众筹”融资方式，以加盟形势推广品牌，单点投资额100万元，北上广深为120万元。直营店投资人为公司有限合伙人，不参与门店经营、不拥有门店股份，只参与分红。直营店投资人自完款第45天起，将获得每月销售额10%的回报，直到取得投入本金的2倍为止。
2、吸收会员：其推行的会员制是预付款方式，为了吸引资金，经常推出“充1000送300”，甚至“充5000送3000”大力度优惠。
3、开门店：自2014年10月开设第一家门店，仅一年多，水果营行就在全国20余个一二线城市，开设了300多家实体店。
那么如果是一种正常的商业运作模式，有清晰的运营思路和盈利模式，我们也可以看到它们这种模式也是可以理解的，或许它也不至于倒得这么快。
首先，招商是为了为了获得资本支持，快速扩大经营实现占坑。其次，吸收会员是为了抓取用户。再次，开门店是为了给用户提供近距离的高质量服务。
换而言之，笔者认为，相对于传统水果店，它也只做了一件工作，让人们在它这里存钱，让用户存钱，让投资人存钱，让供货商存钱，而项目，或许只是一个羊头，它们卖的却是狗肉，或者说叫资本运作。如果这也叫O2O，那就是污名化O2O了。
水果营行如果做水果O2O，到底该怎样做？
水果银行如果是做O2O，那么它在现有工作之外，有以下几个方面的工作要做：
1、布局线上
2、做线下的更多延伸服务，把线下服务做得更好
事实上，线下门店是水果营行比较符合水果O2O的一个特征，但就这个特征而言，它的缺陷在于服务来到了社区周边，但停留在店内，没有走到店外去。
如果它确定是做O2O，那么它应该做更多围绕线下的延伸服务，产品定制、送货上门等只是基础特征，我们甚至可以有基于VIP会员的一些特殊服务，总而言之，我们应该致力于把最后一公里打通，把线下服务做到极致。如果只是停留在店内，这个跟传统水果店有什么区别？
3、立足周边社区的推广手段
因为侧重点在招商和吸收会员，所以水果营行的营销手段更多是会销，包括赞助各种会议和活动，自主举办各种招商活动等。
但是，如果是想做真正意义上的O2O，水果营行应该做的工作是加大门店在社区的影响力，应该把更多工作做到社区去，做到用户身边去，通过这样的方式去获取更多会员和用户，并为投资人实现真正意义上的利润回报。这也是很多媒体之所以诟病其门店盈利能力不足的原因。
水果营行倒闭的启示
水果营行的不足，就是它带给我们的启示，我觉得包括以下几个方面：
1、重商业模式，轻运营、轻推广
水果营行或许更看重对商业模式的宣讲，它们通过各种会议和活动宣讲它们商业模式的创新性，以及带给投资人和会员的回报，包括众筹和返现等。在这方面，可能水果营行有两个方面考虑，一、汇聚资金池，有了钱可以投资其他产业。二、有了现金流，可以加速扩张。
但是，很可惜，他们的模式一开始就注定了这种考虑的破产，高回报意味着高风险，当门店盈利能力无法支撑这种模式的时候，自然就会出现资金链断裂。
更何况，对应这种商业模式，他们并没有更完善的运营和推广思路予以实现。他们擅长画饼，但是缺乏将饼做出来的思路和方案。
2、门店扩张过快，服务、模式和团队无法跟上
从另一个角度而言，他们肯定也缺少O2O的运营团队。这样一种情况，又怎么可能弄出一个成功的O2O项目来？
3、急功近利，没有实业思维
据说他们的责任人谢国辉是某地首富，近期更传出他携款失联的消息，由此得出的结论是，从一开始，水果营行或许就不是在做一份实业，他们可能不是想卷款潜逃，但是很有可能是想通过项目圈钱。一是圈投资人的钱，二是圈市场的钱，三是圈股市的钱。至于是否如我所料，现在已无从验证。
按说他是有钱的，如果这位首富能一开始就抱着做实业的精神，投入一定的资金，把基础打好，把模式整合好，一步步把门店实现初步布局，让水果营行可以成为一家脚踏实地的企业，而不是飘在云端的空中楼阁，然后再扩张，或许结局不会是这样。