1.平台+生态：帮助本地生活服务商家实现效率提升
美团通过自研与并购建立了一整套商户服务产品体系。从线上营销、门店管理、聚合支付、收银开单等各个角度对商户内部管理效率进行提升。同时围绕着美团平台的生态服务商正逐渐生长。外卖代运营、外卖共享厨房等生态服务商能够帮助餐饮商家极大的提高运营效率，从而更高效的利用美团点评平台获取线上流量。
2.到家业务：即时配送的基础设施效应
美团与饿了么的竞争已经从狭义的餐饮外卖延伸到了广义的即时配送领域。目前美团外卖业务仍然无法实现规模化盈利的核心矛盾在于单票物流成本在当前模型下难以实现大幅下降，而即时配送网络的开放不仅能够发挥其基础设施效应，打开美团在用户端更多的高频消费触点，也将进一步提升配送订单密度，从而实现单票物流成本的下降。未来非外卖订单占比的提升是观察单票配送成本能否出现改善的关键。
3.到店及酒旅业务：行业领先的商家线上营销平台
美团与大众点评已经牢牢占据了本地生活服务在消费者的认知高地。无论从用户规模还是认可度方面，美团与大众点评都显著领先于口碑等竞争对手。UGC内容形成的壁垒是友商在短期内难以超越的护城河。
4.竞争格局：双寡头格局将长期并存
外卖补贴逐渐退坡，平台间用户端的争夺渐告尾声，但是商户端的争夺才刚刚开始。在中长期美团与饿了么均将通过收银、支付、门店管理、营销推广等一整套B端产品帮助商户实现效率提升，而商户端产品的竞争力也将成为美团与饿了么口碑在未来的商户端争夺份额的核心要点。美团与阿里在本地生活服务领域双寡头的格局将长期并存。
报告目录
报告正文
一
换个角度看美团
自从美团点评IPO以来，围绕着公司业务战略与价值判断的争议从来都没有停息。诚然，到家业务持续亏损、外卖增速逐季放缓、创新业务板块仍未贡献业绩等因素都困扰着投资机构对公司长期价值的判断。
美团的长期目标是包括外卖/到店服务等产品在内的各类“线上化”“数字化”等方式提高商户经营效率。当外卖平台等基础设施平台日趋完善之后，线下商户的精细化运营深耕能力并没有随着平台单量的增长而改善。餐饮行业整体效率的提升仍然需要美团平台及围绕平台的各类生态合作伙伴的共成长。
美团的核心竞争力在于“天网”和“地网”。
1、天网：占据消费者认知的本地服务线上营销平台
2、地网：完整而高效的即时配送网络
即时配送网络是本地生活服务行业的基础设施。公司通过外卖业务建立了全国性的高效率即时配送网络，并在订单规模方面占据行业第一位置。即时配送网络的建立需要高密度的订单支持，2015-2016年资本市场充裕的流动性为美团配送、饿了么蜂鸟等全国性的即时配送基础设施的建立提供了历史性的机会。我们认为在目前的竞争格局及资本环境下，即时配送行业格局已经基本稳定，公司拥有的完整而高效的即时配送网络已逐渐成为稀缺资源。
电商平台的成功从来都不只是平台方自己的功劳。阿里巴巴平台的成功就依赖于围绕着阿里平台的各种生态服务商。在目前阶段，平台上商户的精细化运营深耕的能力并没有随着平台单量的增长而改善。绝大多数商户对于“线上化”的理解只是将现有的产品挂到平台上。类似于代运营、外卖厨房等外卖生态伙伴就成为了本地生活服务行业线上化极为重要的一环。
正如同十多年前围绕着淘宝平台形成的一大批生态服务商一样，围绕着外卖平台的生态服务商正逐渐生长。外卖代运营、外卖共享厨房等生态服务商能够帮助餐饮商家极大的提高运营效率，从而更高效的利用美团点评平台获取线上流量。
外卖赚不赚钱真的重要吗？
从财务报表层面看，外卖在美团平台交易额与营收中占据核心位置。根据我们测算，外卖单均盈利每增加1元，公司整体EPS将增加1.46元；外卖业务超强的盈利弹性无疑对公司报表将产生重要影响。
然而我们认为外卖在公司战略中的重要性远比中短期的利润贡献更为重要。首先，外卖业务是获取餐饮线下商户资源的重要抓手：通过外卖业务，美团形成了大众点评以外的另一个营销交易闭环，帮助线下商家将推广费用直接落地成交。其次，外卖的大规模单量帮助公司搭建了完整而高效的即时配送网络：作为新零售的基础设施，即时配送网络是承载未来到家板块各个业务形态的关键引擎。未来当即时配送业务足够成熟时，我们认为不排除美团将即时配送板块独立拆分的可能性。
摩拜单车真的值得收购吗？
本地生活服务线上平台为何难做？在2014-2016年互联网行业曾经出现过无数本地生活O2O垂直平台，然而这些垂直平台均已销声匿迹的原因在于：除了餐饮，本地生活服务大多属于低频次消费需求。美团及大众点评成为本地生活服务平台龙头的原因之一就在于公司将各个低频需求实现了聚合，从而提高了消费者对美团平台的粘性。
然而美团目前与阿里巴巴的对垒，已经是本地生活服务行业的“总决赛”，阿里的“支付宝”同样是“低频变高频”的典型成功案例。从业务布局的角度看，单车业务能够显著提升用户对平台的使用频次，从而对公司其他业务条线贡献协同效应。
在与阿里的竞争中，美团胜算几何？
阿里巴巴在本地生活服务领域占据生态协同优势，但是美团的本地生活线上营销业务能够持续为创新业务输血从而夯实自身在餐饮领域的领先地位。按照40%净利率计算，美团到店、旅游及酒店预订业务在未来3年预计将贡献利润81/99/119亿元，以充裕的现金流帮助美团RMS、快驴进货等其他产品对商户实现进一步渗透。
二
美团点评：以“吃”为中心的本地生活服务平台
1、公司简介：本地服务生态布局基本完成
美团点评由王兴、王慧文、穆荣均等创始人在2010年成立，成立之初公司从事线上团购业务，并在2010-2012年的“百团大战”中成为了最后的胜利者。然而创始团队很快意识到，团购业务只是“小组赛”，在未来本地生活服务线上化的趋势中，美团点评必将在整个本地生活赛道上与BAT级别的互联网公司展开竞争。因此公司通过在“到店”“到家”“异地服务”“出行业务”等领域的布局，已经形成了消费者在本地及异地的全方位消费需求。
1）本地到家：公司以餐饮外卖为起点建立了全国性的即时配送物流体系，并在此基础上发展出了美团跑腿、美团买菜、美团闪购等即时性服务；
2）本地到店：围绕着大众点评多年积累UGC点评内容核心资源，公司打造了商家信息、预订服务、代金券营销、在线点菜等业务的到店服务体系，公司的到店平台已经在事实上成为了线下商家借助线上流量进行营销获客的最重要的工具；
3）异地服务：公司通过美团旅行、榛果民宿等产品服务于消费者异地消费需求；
4）出行业务：公司以美团打车、摩拜单车等业务将到店、酒旅等本地/异地服务进行融合，相互导流实现用户资源的最大化利用。
2、股权结构：创始团队稳定，腾讯提供战略资源支持
阿里与腾讯是公司过去和目前阶段最重要的战略投资者。
阿里巴巴的战略投资帮助美团点评打造了强大的线下地推能力。2011年7月阿里巴巴以5000万美金领投美团，是美团的当时最重要的战略投资者。2012-2013年美团由最初的线上团购为起点相继开拓了电影票、酒店预订与餐饮外卖业务，线下地推能力成为了公司当时新业务的主要竞争核心。阿里巴巴为美团引入了干嘉伟等具备丰富线下地推经验的高级管理人才，帮助美团实现了线下地推及商户管理体系的构建。
3、组织架构：持续调整加强组织能力
公司从成立之初便持续通过组织架构调整，在不同的市场和行业环境下强化组织能力建设。2018年IPO之后，美团点评进行了新一轮组织升级,在战略上聚焦“Food+Platform”，并以“吃”为核心，组建用户平台，以及到店、到家两大事业群。由原来2017年年底的四大业务体系（到店/大零售/酒旅/出行），变成了目前的两大平台（用户平台/LBS平台）、两大事业群（到店/到家）以及两大事业部（快驴/小象）。
从此次组织架构升级中我们可以看出：
1、强化了到店、到家两大事业群的核心地位：从业务结构角度看，到家事业群是建立在即时配送网络基础上的大零售业务，能够同时在用户和商户端增强客户消费频次与使用粘性，从战略层面为公司其他业务提供用户与商户资源支持；到店事业群则通过消费者流量的再分配为商户提供线上营销产品，成为公司利润与现金流的主要贡献板块。
2、控制快驴、小象等新业务资源投入：公司对新业务布局保持开放态度，但需要在商业模型打磨成熟之后才进一步加码推广。在快驴（B2B餐饮供应链平台）、小象生鲜等业务方面公司仍然保持谨慎态度；快驴业务负责人陈旭东于2019年4月离职；小象生鲜则关闭5家门店，仅留下北京2家门店继续对商业模式进行打磨尝试；在新业务前景尚不明朗的情况下公司聚焦主业夯实基本功。
三
生活服务业：空间大+效率低
美团聚焦于以“吃”为代表的本地生活服务行业。中国线下服务行业规模在中长期仍将保持稳健增长，但由于线下服务业进入门槛较低，行业整体运营效率低下。在这样的行业背景下，美团为以餐厅为代表的线下服务行业提供了一整套流量平台及效率工具，随着围绕着美团平台的服务商生态逐渐完善，美团正帮助线下商户实现经营效率的有效提升。
1、人口密度与收入梯度打开线下服务市场空间
中国城镇化率的提高和城市人口的持续提升将促进线下服务行业规模的扩大。根据《城市人口聚集与服务业发展》，城市规模的扩大和人口密度的提高对服务业的发展有正向的促进作用，其中对餐饮等劳动密集型服务业的促进作用更加显著。根据艾瑞咨询的数据，中国城镇化率将会持续提升，预计2023年城镇化率将从2017年的60%提升到67%，与此同时，中国城市人口的密度也处于持续提升的状态，预计2023年中国城市人口将达到2491人/平方千米。
服务业从业人员的薪资水平也为生活服务业的规模增长提供了基础。国家统计局数据显示，2018年居民服务业就业人员工资55,343元/年，同比增长9.5%，住宿餐饮业就业人员工资48,260元/年，同比增长5.5%；无论从绝对值和增速的角度来看都处于全社会较低水平，仅略高于农林牧渔行业。
随着生活水平的提高，中国消费者在餐饮外卖、到店餐饮及食品零售的消费支出越来越多。根据艾瑞数据，服务消费占居民人均个人消费支出比例持续提升，2013年仅为48.1%，2017年已提升至50.8%，预计2023年这一比例将达到53.8%，消费支出的增长也将推动服务业市场规模的增长。
2、线下服务业整体效率存在提升空间
梳理居民生活服务行业的结构数据可以发现：
1、从规模角度看，根据商务部数据，2018年居民生活服务行业总规模6.8万亿，其中餐饮行业4.2万亿，占居民生活服务行业整体61.8%；美容、美发、洗浴等其他生活服务领域规模均在4000-6000亿左右，占生活服务行业整体比例普遍在10%以下。
2、从消费频次看，餐饮行业服务于消费者一日三餐，相比于美容美发、洗浴健身等服务品类显然占据了更高频次的居民需求。在美团新一轮战略升级中，王兴宣布将在战略上聚焦“Food+Platform”，并以“吃”为核心对组织架构和业务模块进行新一轮调整。从居民生活服务行业规模数据及美团的战略布局我们都可以发现，餐饮是本地生活服务的核心领域，而餐饮行业的效率提升空间也同样显而易见。
从行业集中度角度看，中国餐饮行业集中度及连锁化率均远低于美国、日本等成熟市场。2017年中国餐饮行业百强营收2865亿元，占比7.2%；而美国餐饮行业百强营收16980亿元，占比高达30.8%。同时，中国餐饮品牌门店数量规模仍然普遍较小，前50大餐饮品牌中有62%门店数量均不到500家；而美国前50大餐饮品牌中有90%门店数量规模均在500家以上。
外卖行业数据也同样说明了连锁化率的提升空间，截至2018年9月，仅有北京上海两个城市餐饮外卖门店品牌化率超过15%，大多数城市外卖品牌化率仍然在10-15%之间。
由于租金、人工成本等固定支出比例较大，餐饮行业经营不善导致的关店率较高情况始终困扰着整个行业。
根据中国饭店协会及各上市餐饮公司公告数据，不同品类餐饮公司固定成本支出比例均在30-40%左右，翠华/百福/呷哺呷哺/海底捞员工福利支出与经营租赁开支加总占营业收入比例分别为47%/41%/37%/34%。餐饮行业关店率数据也是行业集中度较低、固定支出占比较大的另一个侧面体现；根据美团点评研究院《2017年中国餐饮业供给侧发展报告》，火锅、川菜、湖海鲜、烧烤等餐饮业态关店率均在50%以上。
（百福控股：弘毅投资旗下餐饮行业控股平台，旗下餐饮品牌包括和合谷、权金城、西少爷、遇见小面、好色派沙拉、Seesaw咖啡等）
四
平台+生态：行业运营效率提升的关键
美团正在通过自身与生态伙伴的协同，帮助线下服务行业提升整体运营效率。
（1）美团点评为商户提供了线上流量平台与运营管理平台
从流量平台的角度看：传统线下商户的流量获取是被动的。商铺位置直接决定了商户所能够获取的人流量水平，而商铺位置所对应的租金价格则可以看作是流量获取成本。美团点评平台为商户提供了主动获取线上流量的新渠道。凭借美团点评超过4亿的用户规模，商户可以通过多种营销工具主动
获取线上流量，从而提升经营业绩。
从管理平台的角度看：美团通过自研与并购建立了一整套商户服务产品体系。从门店管理、聚合支付、收银开单等各个角度对商户内部管理效率进行提升。
（2）围绕着美团平台的生态伙伴正日渐成熟
1、平台布局：为商户提供流量平台与效率工具
用户规模是流量平台的基础。根据公司公告，美团活跃用户规模保持快速增长，截至2019Q1公司全平台活跃用户数4.11亿，同比增长26.4%；单用户平均每年交易笔数24.8笔，同比增长23.8%，用户规模与交易频次的双重提升促使公司平台交易规模保持快速增长，全平台交易额2019Q1达到1384亿元，同比增长27.9%。公司2018全年交易额达到5157亿元，同比增长44%；交易笔数63.9亿笔，同比增长56%。
超过4亿的用户规模以及持续加强的用户交易频次使得美团有能力为商户提供生活服务领域最领先的流量平台。传统线下商户只能通过向商业地产业主支付租金的方式被动的获得既有线下流量，美团线上平台为商户提供的线上流量则使得商户获得了主动获取增量流量的新渠道。
美团点评美团外卖/大众点评/美团APP等用户端应用是线上流量平台矩阵；而公司通过自研及投资并购构建了一整套商家服务产品系列，针对餐饮连锁公司，公司旗下的屏芯科技、奥琦玮、天子星等公司为连锁商户提供了智能化解决方案；门店管理系统则包含了美团收银、美团管家、美团服务员等产品系列；聚合收单及供应链服务等产品从支付、进货等餐厅运营关键环节切入，利用外卖、到店等业务积累的客户资源，对商户日常运营管理实现效率提升。
2、生态渐起：线上流量运营效率提升正当时
当外卖平台等基础设施平台日趋完善之后，线下商户的精细化运营深耕能力并没有随着平台单量的增长而同步改善。餐饮行业整体效率的提升仍然需要围绕着平台的各类生态合作伙伴的共同成长。
外卖代运营
餐饮外卖与堂食消费的业务运营在菜品设计、营销策略、出餐流程、用户复购等各个角度都存在较大差异。传统餐饮品牌商在线下门店运营方面积累了丰富的经验，但是餐饮行业对线上外卖业务的精细化运营的方法论仍然处在逐步积累完善的过程中。专业的代运营服务商熟悉外卖平台运营规则，且能够帮助餐饮品牌商进行线上店铺诊断、线上菜品设计、出餐流程梳理、营销方案制定等全方位的代运营服务。
外卖代运营行业从2018下半年开始加速发展。从2018年初开始包括食亨、掌单、TG外卖等外卖代运营公司连续获得融资，其中食亨在2019年2月获TPG、红杉中国等机构数千万美元B+轮融资，公司服务超过1200个连锁品牌、覆盖240个城市，单月流水超4亿元。但即使按照公司目前单月流水规模计算，食亨目前在外卖行业中渗透率仍然只有1.3%；外卖代运营整体渗透率估计不足5%。
外卖共享厨房
外卖共享厨房的发展也同样是外卖生态逐渐成熟的标志之一。
外卖共享厨房主要服务于餐饮品牌商，通过在“一线地段、三线位置”租赁物业并提供厨房装修、线上运营、市场推广等一体化解决方案，为餐饮品牌商在商圈内迅速打开外卖市场提供了便利。典型的外卖共享厨房服务商包括熊猫星厨、黄小递、吉刻联盟、食云集等。
五
到家业务：即时配送的基础设施效应
美团与饿了么的竞争已经从狭义的餐饮外卖延伸到了广义的即时配送领域。我们认为目前美团外卖业务仍然无法实现规模化盈利的核心矛盾在于单票物流成本在目前模型下难以实现大幅下降，而即时配送网络的开放不仅能够发挥即时配送的基础设施效应，打开美团在用户端更多的高频消费触点，也将进一步提升配送订单密度，从而实现单票物流成本的下降。
1、即时配送体系是新零售的核心基础设施
美团到家业务的基础是公司通过外卖业务建立的即时配送网络。我们认为即时配送网络是未来新零售的核心基础设施，通过即时配送网络美团能够打开用户端更多的高频消费触点，从而进一步巩固公司本地生活服务平台的行业地位。
正如贝索斯在致股东的信中所写：用户身上我最喜欢的特质就是，他们永不满足。用户的预期永远不会一成不变，而是会不断提高，这是人性使然。基于公司完整而高效的即时配送网络，餐饮外卖、美团买菜、小象生鲜、美团闪购等新零售到家业务都能够得到快速有效的履约配送，从而为美团到家业务的横向拓展打开空间。
从目前的即时配送行业格局看，美团/阿里/京东已经形成了三足鼎立的行业格局。日均单量是衡量即时配送行业规模最直接的指标，根据我们的数据梳理，美团配送目前日均单量1990万单，而阿里系即时配送网络（包括蜂鸟、点我达、盒马、淘鲜达）日均单量约1146万单，达达/京东到家日均
单量约1150万单。美团/阿里/京东系三大巨头日均总单量达到4286万单，基本占据了全行业即时配送运力的主要组成部分，即时配送行业格局已经基本确定。
2、核心矛盾：单票配送成本短期难以显著下降
我们认为外卖业务（乃至广义的即时配送业务）目前的核心矛盾仍然是单票配送成本难以在短期内实现显著下降。根据公司数据，从2017年开始公司餐饮外卖骑手成本与外卖交易单量基本呈同步增长态势，单均骑手配送成本在2018年仍然保持在7.5-8.0元/单左右。
从中长期看，单票配送成本的趋势性下降只能依靠1/订单密度的提升；2/无人配送技术进步。由于无人配送在技术和安全性等方面仍然存在较大不确定性，因此订单密度的提升是当前阶段即时配送成本下降的核心要素。
随着美团与饿了么相继开放即时配送平台，未来非外卖订单占比的提升是观察单票配送成本能否出现改善的关键。
美团：公司在19年5月宣布升级配送开放平台，正式发布新品牌“美团配送”，公司已与家乐福、CFB集团（棒约翰、DQ等）、百果园、多点、叮当快药等零售作伴达成合作，美团将在技术平台、运力网络、产业链等方面向生态伙伴开放多项能力。
饿了么：公司在19年6月宣布旗下即时物流平台蜂鸟品牌独立，并升级品牌名为蜂鸟即配。饿了么的蜂鸟体系与阿里新零售业务融合进一步展开，为大润发、欧尚、三江、新华都、中百超市、顺客隆等全国千余家商超门店提供配送服务，和阿里健康合作推出24小时药品配送服务。
3、竞争格局：双寡头格局将长期并存
我们从狭义和广义两个层面看美团/饿了么两家公司的竞争格局。狭义层面指两大公司的核心业务餐饮外卖；而广义层面指建立在即时配送网络上的新零售到家业务形态。
狭义餐饮外卖层面：用户端争夺渐告尾声，商户端争夺刚刚开始
我们认为餐饮外卖行业用户端的争夺已经渐告尾声。自从2015年资本市场宽松的流动性为大额外卖补贴提供了良好的外部环境以来，通过红包补贴等方式对新用户的获取已经基本结束。目前阶段通过用户激励方式获取新用户的ROI与用户粘性均较为有限，美团与饿了么均开始通过付费会员等方式对在手会员进行价值挖掘。（诚然外卖在三四线城市渗透率的提升仍将持续，然而我们认为红包补贴等方式在低线级城市的投入产出比更为有限，渗透率的提升将呈现较为长期的态势）
虽然用户端的争夺渐告尾声，但是商户端的争夺才刚刚开始。美团与饿了么在商户端积极推广的独家合作模式就是对优质商户端争夺的集中体现。在中长期美团与饿了么均将通过收银、支付、门店管理、营销推广等一整套B端产品帮助商户实现效率提升，而商户端产品的竞争力也将成为美团与饿了么口碑在未来的商户端争夺份额的核心要点。
广义到家新零售层面：大零售生态之间的竞争
从广义的到家新零售层面看，美团/阿里/京东均通过完整而高效的即时配送网络获得了到家新零售的入场券，然而到家业务最后的胜者取决于零售生态之间的竞争。IT系统对接、门店布置的调整、线上订单流程梳理等均是即时配送运力与线下非餐饮商户进行对接时可能遇到的实际困难，因此广义到家新零售业务的继续拓展需要美团/饿了么与零售商户进行深层次的业务乃至资本层面的协同；到家新零售业务的格局或将取决于大零售生态之间的竞争。
从季度数据看，美团外卖2019Q1收入107.06亿元，由于淡季因素环比下降2.7%；饿了么口碑2019Q1收入52.66亿元，环比增长2.1%。环比增速差异的主要原因在于美团外卖收入口径不包括增速较快的美团闪购、美团买菜等创新业务数据。考虑口径一致性，则美团/饿了么营收规模格局基本一致。
六
到店/酒旅业务：行业领先的线下商家线上营销平台
1、到店营销业务驱动变现率持续提升
从B端商户渗透率角度看，截至2018年美团平台覆盖活跃商户580万，占央行口径银行卡联网商户数超过20%；若按招股说明书中Frost-sullivan口径则覆盖商户比例接近50%；从C端用户覆盖面看，美团与点评APP安装渗透率远高于竞争对手。根据极光大数据，2018年8月美团与大众点评APP安装渗透率分别为33.98%与10.87%，大幅高于口碑、糯米等竞品APP。从到店服务细分领域看，美团与大众点评也同样占据行业领先地位。
本地生活服务各个细分领域中只有餐饮消费频次较高，休闲娱乐、美容美业、教育培训等垂直领域用户均属于低频应用。美团点评综合平台将低频需求进行聚合，有效的提升了平台用户的消费频次及使用粘性，也据此打造了平台的竞争壁垒。
未来公司到店及酒旅业务的空间在于货币化率的提升。
公司到店及酒旅业务变现率在2018年达到8.4%，同比提升1.7Pct；变现率的持续提升主要是由营销业务的推广带来的，2018年公司到店及酒旅业务收入增长46%，其中佣金收入增长27%，而营销服务收入增长84%，营销业务高速增长推动到店板块变现率持续提升。
2、酒旅业务逐渐向中高端渗透拓展
美团酒旅业务成立于2014年，彼时OTA市场中携程、去哪儿已经占据绝对领先位置。美团从学校/医院周边的即时性酒店需求切入，迅速在酒店OTA市场打开了空间。从本质上说，学校/医院周边的即时性钟点房需求与商旅用户的消费场景具有较大差别，而与餐饮消费更为相似。美团存量用户资产也为酒旅业务的崛起提供了流量支持。
从间夜量角度看，目前美团酒店业务规模已经接近甚至超过携程去哪儿，然而从酒店业务ADR以及单间夜贡献佣金收入角度看美团与携程去哪儿仍有较大差距。2018年美团酒店预订业务量2.84亿间夜，携程去哪儿酒店预订业务量2.72亿间夜；而由于平台酒店ADR较低，美团单间夜贡献佣金收入仅13.3元，与携程去哪儿42.6元/间夜有较大差距。第三方机构的数据也可以间接说明美团酒店的行业位置，根据艾瑞咨询数据，2017年美团酒店预订业务按间夜量计算市场份额31%，而按GTV计算市场份额约18%。
我们认为目前携程去哪儿在中高端酒店领域的地位仍然稳固，美团酒旅业务在巩固低端市场的基础上向中高端渗透拓展是一个较为中长期的过程。
七
创新业务：快驴进货打开长期增长空间，出行业务增强用户粘性
摩拜单车、美团打车等出行业务虽然在短期内难以取得规模化的盈利，但是由于本地生活服务具有位置属性，出行业务对于增强用户消费频次，提高用户对于美团平台的消费粘性具有战略意义。
1、快驴进货：规模致胜的供应链业务
快驴进货从标品切入餐饮商户日常采购需求。目前快驴为商户提供的主要产品包括米面粮油、酒水饮料、餐具纸巾等；同时公司通过积极布局生鲜产业链源头资源向蔬菜、水果、及肉蛋鱼等类目进行横向拓张，通过食材集采发挥规模效应，降低食材流通环节成本。从上市公司财务数据看，典型餐饮公司原材料成本占营收比例均在30-45%左右，假设行业平均原材料成本占比为35%，则快驴切入的食材供应链市场规模达1.47万亿（根据美团点评数据2018年餐饮行业总规模4.2万亿计算）。
从2018年开始，快驴进货业务开始规模化运作。根据公司披露数据，截至2018年10月快驴已经在全国布局了21个省，38座城市，350个区县，年活跃商户数约45万（约占美团外卖总商户的10%），单月销售额破4亿并持续保持快速增长。
虽然美团不逐季披露快驴业务规模增速，但是我们可以从公司资产负债表中的“存货”项目对快驴业务进行粗略跟踪。2018年以前公司存货不超过1亿元，截至2019Q1公司存货金额为2.87亿。美团各项业务中对存货项产生贡献的主要有：1/酒旅业务；2/小象生鲜；3/快驴业务。我们预计小象与酒旅业务对库存项贡献均在1亿元以下；同时公司酒旅业务基本保持平稳增长，而小象业务在19年战略收缩，因此我们认为最近几个季度公司存货项的波动基本代表了快驴业务的进展情况。
快驴供应链业务空间巨大，但是基于种种原因导致供应链业务需要长期耐心才能够看到显著成效。
（1）社会化同城配送物流体系尚未成熟
国内社会化同城配送物流体系仍然尚不健全。淘宝网的崛起离不开“三通一达”的共同成长，同样餐饮供应链服务的快速增长也同样离不开同城配送物流体系的成熟。成立于2014年的美菜目前在餐饮供应链行业中处于领先位置，由于起步较早公司只能选择自建物流配送体系的方式进行业务扩张，其重资产的模式虽然保证了商户体验，但也因此导致公司需要持续融资从而保持扩张速度。
（2）类目之间横向可复制性较弱
餐饮行业供应链服务品类众多，米面粮油、水果蔬菜、肉禽鱼蛋等各种食材原料都对应着截然不同的供应链逻辑与价值分布。供应链服务商在某些类目上积累的效率提升经营，难以横向复制到另一些类目中。因此供应链服务商需要针对各个类目供应链逐个突破，甚至需要通过战略投资或并购等方式实现品类间的横向扩张。
（3）互联网与供应链行业的思维/文化差异
从美国供应链巨头的历史看，多数垂直供应链行业的巨头均出身于区域经销商。消费互联网公司过去赖以成功的“小步迭代”“单点突破”等策略在供应链行业的适用性具有不确定性。2019年初美团快驴业务负责人陈旭东离职，也说明了快驴业务仍然处在不断探索试错的阶段。
美团在供应链业务方面的核心优势在于行业中领先的客户储备基础。外卖业务、到店营销以及RMS等B端产品持续加强餐饮商户对美团平台的使用粘性。快驴业务在诞生之初就具备了向供货方上游强大的议价能力，期待快驴在供应链效率方面的持续打磨能够逐渐获得商户的进一步认可。
2、出行业务：增强用户粘性的重要产品
摩拜单车：折旧基本完成，会员打通实现协同效应
公司在2018年4月完成对摩拜单车的收购。单车业务虽然对公司盈利端贡献较为有限，但是出行业务在用户使用频次对美团平台和美团旗下其他业务具有较强的协同效应，因此在美团中长期战略版图中具有重要位置。
美团打车：聚合打车模式实现轻模式扩张
美团打车业务在2019年初实现转型，由自营打车模式转向聚合打车模式，从而实现轻模式扩张。
高德地图是聚合打车模式的典型应用。通过聚合连接行业中各大网约车产能供给方（曹操打车、AA租车、神州租车、首汽约车等），高德地图以其用户规模和场景优势迅速实现了规模增长。根据我们估计，高德打车模式目前业务规模约500万单/日，而滴滴出行规模约2500万单/日左右，聚合打车模式已经初步证明了其商业逻辑的可复制性。美团打车与高德地图均具有用户规模和打车场景方面的天然优势，目前美团打车APP已经在AppStore和各大安卓商店下线，打车业务的入口被集中到了美团及大众点评APP，从而实现打车业务与本地生活服务其他业务的融合与协同。
八
与阿里巴巴的竞争关系
讨论美团的投资价值时，绕不开的一个问题便是：怎样看待美团与阿里巴巴之间的竞争？我们认为不管在狭义的餐饮外卖还是在广义的本地生活领域，美团与饿了么口碑之间双寡头共存的格局将长期持续。阿里巴巴在广义本地生活新零售层面占据生态协同方面的优势；而美团则在本地生活服务最核心的餐饮领域具备更强的行业竞争力。
阿里巴巴在本地生活服务方面的优势在于生态体系的协同。以蜂鸟配送的即时配送网络为基础设施，联合阿里巴巴新零售参股/控股的各大合作伙伴，能够在最大程度上发挥阿里在本地生活新零售方面的协同效应。目前蜂鸟配送已经开始帮助盒马生鲜、淘鲜达等阿里体系零售伙伴实现运力协同，未来随着大润发、百联、新华都等公司IT系统与阿里巴巴的逐步打通，协同效应将更加明显。
美团的优势则在于本地生活服务业最核心的餐饮行业。本地生活服务总计6.8万亿市场规模中，餐饮行业占据4.2万亿。公司除了以美团、大众点评APP等C端产品牢牢抓住消费者需求之外，在B端产品方面同样通过并购与自研形成了完整的商家服务产品体系，从而有望获取更多优质餐饮商家资源。