促动销、稳价格、调结构、优模式、强团队、勇创新，华致酒行高调打响保“价”护“行”之战。
文|黄雅婷
记者手记
上古时期，黄河水患，民不聊生，大禹奉命治水，从其父鲧以“堵”治水的失败中吸取教训，改“堵”为“疏”，三过家门而不入，最终完成治水大业。而今日白酒行业库存高企的现状，正如黄河下游淤堵，由经济大环境和行业周期带来的“自然灾害”，若要治理，必须奉行同样的逻辑，“堵”可解眼前燃眉之急，但唯有“疏”方可使白酒行业这条蔚然大河重新奔腾，近日，中国酒类流通第一股华致酒行便率先开启了“通渠”工程。
上月，白酒行业发布第三季度财报，经济下行与行业调整的双周期叠加效应直观地展现在从业者面前。而实际上，在上游酒企承压之前，流通企业早已“春江水寒鸭先知”，大量流通渠道企业和终端门店从过去薄利、微利进入入不敷出的局面，经营遇到困难。而行业优等生、酒类流通唯一一家A股上市公司华致酒行在面临大的行业趋势下，亦遇到了经营业绩的重大挑战。
数据显示，2024年前三季度，华致酒行营收78.3亿元，同比下降5.1%；归属于上市公司股东的净利润1.7亿元，同比降幅达到了27.4%。
然而，相较于悲观叫衰，在行业泡沫被刺破后，如何认清现实后直面问题、解决问题，实现触底反弹或许来得更有价值，也更应是行业领航者的伟大责任所在。对此，华致酒行勇担重任，打响了保“价”护“行”之战的第一枪。
01从内而外，一场保“价”护“行”战役已然打响
针对严峻的形势，华致酒行表现出坚定的变革决心，从内到外地开始了变革之路。
首先，便是加强团队的建设。10月14日，华致酒行发布人事变动公告，吴其融任非独立董事一职，原副总经理杨武勇任总经理一职。
据了解，吴其融毕业于英国伯明翰大学，工学学士。现任云南融睿高新技术投资管理有限公司执行董事兼总经理，珍酒李渡集团有限公司数字营销事业部负责人。积极拥抱数字化营销模式的吴其融已经积攒了非常丰富的实战经验，其加入华致酒行后也势必在数字化建设和渠道创新方面开启令人期待的全新布局。
而杨武勇则是酒业资深老将，历任金六福酒业副总经理兼江苏大区营销总监，华东营销中心总经理，广东德庆无比养生酒业有限公司总经理，华致酒行董事、副总经理，是跟随吴向东多年的老将，有着丰富的酒业从业经验。
日前，杨武勇以华致酒行总经理一职与行业主流媒体座谈时明确表示：我们要切实落实好促动销、稳价格、调结构、优模式、强团队等各项核心任务，重塑客户的信任，重建团队的信心。我们一定能够打造出一流的酒类流通领域第一渠道品牌、第一服务平台！任重道远，但未来可期。
团队调整之后，华致酒行的改革也紧随其后。
一方面是在顶层设计的理念层面。华致酒行成立之初，行业面临的是消费者“名酒保真”难以保障的困境，华致以“真”起势，借助货真价实的名酒代理迅速成为酒类流通最知名的企业之一，更是在去年达到了销售额过百亿的佳绩。如此亮丽的业绩依然难以改变行业形势波动之际，流通渠道首当其冲成为第一承压主体。但危中或许含机，行业繁荣过后，流通渠道作为距离消费者最近的行业链条构成部分，愈发凸显价值。华致酒行19年来积淀的品牌、渠道、服务力，在高净值圈层的全域渗透，已然形成断层级优势。这也是华致酒行敢于提出打造酒类流通领域“第一渠道品牌”和“第一服务平台”顶层设计理念的底气所在。
据透露，华致酒行将从原本依赖产品、依赖渠道、依赖贸易的商业模式逐渐向“酒类流通领域平台”的定位转化打造，即上游对接优质的品牌，下游做好末端消费者的服务，成为链接酒厂、酒商、消费者的行业平台。
此外，在市场普遍关心的库存与价格问题上，华致酒行表示将针对全国2000多家连锁门店和30000余家优质终端全面进行优化库存、促进动销的举措。以真金白银的投入，因地制宜，根据合作伙伴实际优势品牌来进行动销拉动，“只有合作伙伴的经营状况改善，形成正循环，华致才有可能迎来美好的明天”，杨武勇表示。
华致酒行知道这是一场持久战，转嫁危机只能实现一时的业绩增长，只有真诚切实地帮助合作伙伴解决问题，才是真正的“通渠”，解决市场库存高企、让华致酒行的消费之水畅通无阻地流动起来。
02以“疏”替“堵”，实现良性循环
在普遍面临压力的情况下，相较于为了实现自身增长而大力向终端压货的行为，华致酒行将终端合作伙伴看作命运共同体，选择通过帮助合作伙伴充分发挥其优势促进动销的方式来优化其库存结构，以降低社会库存压力，以“疏”代“堵”进而实现上下游的良性循环。
具体来看，接下来华致酒行将采取以下重点措施：
一是促动销。经营酒业十数年的华致团队在动销方面自然拥有着丰富的经验。更何况在中国酒业动销中，相较于创新，真诚的态度、务实的行动才是根本。接下来，华致将通过协助合作伙伴开展品鉴会、产品推广、品牌营销等多样化的消化措施助力合作伙伴进行消费者培育，激发市场潜力，拓展新增量进而推动销售。
二是调结构。在华致酒行全国2000多家连锁门店中，不同的门店其优势销售产品各不相同。基于此，华致酒行将以各门店优势为根本，通过多种方式减少非优势产品库存，充分发挥门店优势品牌及其自主能动性，进而实现各门店库存结构的优化，降低合作伙伴库存压力的同时，增加其利润空间。
三是稳价格。华致酒行作为头部流通企业，向来与一线名酒有着紧密的合作，并开发了独具优势的如荷花、铁盖钓鱼台等多款精品酒产品。相较于常规酒水，华致酒行对这些产品的管控力更强，基于此，华致酒行对其价格的调控也更容易达成，在实施有效举措后会产生明显的顺价成效。
此外，值得一提的是，在改革措施实施的过程中，企业内部的管理作为基础保障也至关重要。
实际上，在此之前，华致酒行就持续进行着创新升级。一方面是在门店升级上，华致酒行推出了专为高端市场设计的3.0门店，开创了“名酒+高档餐饮+文娱生态”新模式，用高端创新体验空间，融合品鉴、购酒、休闲娱乐等多元化新体验。
另一方面是在数智化建设上，华致酒行通过数字化手段提升运营效率和管理水平，建立了高效的数字化渠道运营管理体系，实现了对门店、库存、销售等环节的精细化管理。同时，公司还利用大数据和人工智能技术进行市场分析和消费趋势研究，以数据驱动决策，优化产品结构和市场策略。
这一次，针对市场、管理等一整套配套措施的提出无疑让改革更加系统、全面、彻底。动作体系之间有着紧密的逻辑勾连，共同发力，相互促进，定能实现良好的改革效果。通过促动销和优化门店库存结构，来降低库存压力，达到供需平衡，以进一步实现产品价格的顺价回升。由此，在疏通渠道之后，转而会培育出对华致酒行更有韧性的造血能力，反哺其高质量发展，实现良性循环。
03底气十足，稳耐心更强信心
切实的措施背后，是可以预见的华致酒行这一场保“价”护“行”之战必胜的未来。在微酒看来，主要基于以下确定性。
首先，从品牌力看，中国首家酒类流通A股上市企业、连年入选中国500最具价值品牌、三年来酒类零售连锁行业唯一特别贡献奖、2024中国品牌力指数C-BPI酒业连锁店第一……每一项都是业内只此无二的存在。
其次，从渠道力看，2000多家华致酒行、30000多家终端，尤其接连落地各核心地标的华致酒行3.0门店，正以高端模式刷新城市“名酒+”空间生态，集世界名酒、私享餐饮、商务会所于一体；而全国首批010号茅台品藏馆、占地约1万平的老酒收藏馆，亦是一窥其实力之窗。
而后，从服务力看，华致酒行显著区别其他流通企业的一点是，自身即具备从销售到营销、从仓储到物流的专业团队，全链路为名酒、精品酒动销提供坚实保障。
“永做名酒厂金牌服务员”，是华致酒行以全方位优势构筑起的价值动能，也是其与名酒厂双向赋能的发展引擎。
但最重要的一点，还是华致酒行此轮变革的智慧与决心。智慧在于绝不陷入“杀鸡取卵”的捷径解决眼前问题，而是站在未来看现在，尊重、重视合作伙伴的经营并为其解决现实问题；决心则在于此次改革或许华致会面临短期巨大的业绩挑战，但“他杀淘汰、自杀重生”，壮士有断臂求生之勇，华致亦有胜天半子之敢，唯有自我改革，才能逆势求存。