简单的说，我就算一个屌丝的代表吧。
然后呢，其实像天猫，百度，腾讯啊，他们做的东西也都是这样。因为他们本身就是媒介和渠道，所以就算不是他的资源，也是用自己的资源交换的。资源比较丰富，所以对整合不是那么讲究，反正声音大，效果一样可以达到。
通常这就是为什么我们对整合或者创意要求比较高，大部分情况就是要确保效率吧。特别是当你预算不多，中小企业需要花钱的地方比较多，对效率和成本要求比较高。大平台呢，资源比较丰富，反正差不多就行了，因为这些东西也是不花钱的嘛。
最好的答案，不在熟悉的路上
“我评价一个文案的好坏，首先看他是不是视野比较开阔，一个好的文案是融合了策略、创意，同时也是一个文案。”
我们知道写文案要有洞察有沟通，要起到吸引读者的作用。那么，团长您在思考和写文案的时候，是把自己放在一个什么角色？怎样找到与读者沟通的点？与读者对话？
恩，我觉得你这问题有点奇怪，哈哈（笑），就好像问我怎么样能写好文案这个问题啊，我基本上就觉得很难回答。因为每个人的习惯是不同的，对我来说呢，文案只是一个最终的思考的结果，根据这个结果表达出来的，所以说如果你光盯着这个文案怎么写，实在是没法说出来的。就好像你问教练“诶，这个球是怎么进的”？
文案只是最终的一个表达工具。
只是说大部分人，比较拘泥自己的一小块，很少有超越自己的职位和习惯去思考，大部分文案做着做着会视野偏窄。那比如我也是从4A出来的人，但4A有我个人不太适应的地方，就是4A分工太细了，所以对于那些天分很好，自主性很好，非常积极主动的人，可能不是问题，因为他们会超越位置本分去思考，可能会有一个完全不同视野开阔的答案。但是对于一般的比较恪守本分的同学，相对他的视野就比较狭小，很可能沦落到技巧，或者只是表达的工具。
所以我评价一个文案的好坏，首先看他是不是视野比较开阔，一个好的文案是融合了策略、创意，同时也是一个文案。能把品牌、产品、人群，这几方面很好地融合在一起，有社会的洞察，又能和产品的卖点结合在一起，让产品的卖点也好，诉求也好，放大到超越产品的本身。
不是所有的锋芒，都会印功成而钝化
不是所有的刚毅，都会因奢华而软化
不是所有的雄心，都会因财富而老化
不是所有的意志，都会因尊崇而退化
“所以我觉得思考问题，一定站在比较远的地方，去看整个一个台面。这样你整体的视野会比较开阔，可能细节你是看不清楚的，但是对整个的感觉反而是更清晰的。”
您是模糊洞察的开创者，您可以从您的角度讲一下您如何用模糊洞察展开一个工作吗？
“开创者”这个词有点重啊，准确来说应该是模糊洞察的提出者。希望在新的路程开始，有一个自己的理论基础吧，更适合自己的。
所谓“模糊洞察”就是说，当你站在比较远的地方看一个事情，可能和你在比较近的地方看一个事情是不一样的。因为你贴得太近看，可能细节会看的很清楚，但你可能会忽略整体以及长远，是吧。这涉及两个层面的东西，一个是整体，一个是变化。
整体是什么？你看别人下象棋，有一句话叫当局者迷旁观者清，当别人设圈套，诱使你走出昏招的时候，你可能会被面前的表象所迷惑，就会上他的当。但是站在旁边会看的人比较清楚，因为旁边的人没有胜负的压力，相对头脑比较理性一点。
我想举两个例子，有一些是我的经历，有些是我的观察。
但是你想想看“美的创新科技”这样八股的东西，它能对抗“格力掌握核心科技”嘛。所以能想出这样的昏招，你从旁观者角度看出，就像足球运动员在场上，因为对手太厉害了，你贴身紧逼没有扰乱对手，却忘记了自己的核心竞争力，也就是你的节奏和步伐被对手牵着走了。所以他想出“格力掌握核心科技”，你想出“美的创新科技”，就是用对手的强项来对抗对手，是吧。
在一般人眼里，格力就是技术导向，不苟言笑的，工程师的这种角色。但是美的呢，技术、专业、综合实力也是非常不错，只是在硬性专业感方面可能差一点，但是它的形象是非常温馨的、有亲和力的。就像你看到董明珠，你都懒得多和她说一句话，硬邦邦的一个人。但是美的从2000年前后，一直到现在，整个感觉亲近而有趣。你看美的整个传播过程，给人印象最深的，都是技术和利益的戏剧性，如果格力是四平八稳很古板的形象，美的就是很有亲和力和戏剧性的一个感觉。
所以说“一晚一度电”就很有戏剧性，因为它注意到除了制冷强劲以外，另外一个利益点就是省电。以前的诉求省电，就是非常省电啊，但是消费者可能不太相信，也不是说人话，也没有基本洞察，语言环境没有什么特别，很难说服人。但是“一晚一度电”之后，你会感觉是非常“美的”的一个说法，它的表达是非常有戏剧性的，这就是我对美的品牌的一个理解。
我觉得这么大的威力，是基于美的本身品牌核心出发，它是策略，是创意，也是文案，更是一个洞察吧。也就是说当你站的比较远的时候，不是跟着对手的节奏去走的时候，当你用自己的核心竞争力去对抗对手的时候，整个情况就会变得不太一样。
所以我觉得思考问题，一定站在比较远的地方，去看整个一个台面。这样你整体的视野会比较开阔，可能细节你是看不清楚的，但是对整个的感觉反而是更清晰的。这就是“模糊洞察”中我关于整体的一个看法。
那个时候凯迪拉克最主要的买家呢，有两大人群。一种是美国海龟嘛，因为海龟觉得我是从美国回来的，我需要身份的标签，凯迪拉克是美国豪车的代表，所以我开着凯迪拉克很有标签感；另外一类人群，是暴发户，就是山西煤矿矿主和温州的打火机老板，是买的最多的。原因很简单，因为大部分主流消费者，那个时候对凯迪拉克的外观是没法接受的，虽然品牌是豪华车，但是大家很难接受它的外形，因为它的外形棱角分明，特别是在中国这种体制之下，五千多年来的习惯，你越有钱，表面上越中庸，越不想有太多棱角，大家比较讲究身份。
所以当这种外形的棱角障碍被打破，主流的人群会一定向更主流的人群转移，也就是接受它外形的人会越来越多，越来越多。那么从另外一个角度来看，即使今天凯迪拉克的消费者依然是温州人和山西人为主，但是他们也在不断变化。大家知道，比如我刚开始接触温州人的时候，那个时候是2002到2007年之前的时候，大部分温州人喜欢戴那种有点像佛珠一样大的金项链，要开很嚣张的车，挂很粗的金项链。但是这几年，特别是2010年前后，我通过买卖房子接触温州人，你会发现很多温州人脖子上的金项链不见了，他换成金丝眼镜。为什么要换呢？是因为一个人在经历了从贫穷要富裕，从粗鲁到品位，它是一个必然的过程，不管是中国人、日本人还是欧洲人都是一样的。
所以打个比方说，如果你是一个挂着很粗金项链的温州人，开着凯迪拉克，有一天你的哥们给你说，杭州那边电视台来了一个女主持人，我们今天晚上是不是要“泡”一下试试看，然后你兴冲冲就去了。一开始非常自信的，结果到了那边后你发现这个女主持人连看都不多看你几眼，后来呢你就慢慢明白了，原来女主持人嫌你太土了，然后你就明白了光有钱是不够的，需要弥补别的很多地方，需要穿更低调一点的衣服，把金项链摘掉，戴上金丝眼镜。后来又有人说，现在有钱人的流行风潮是念EMBA，所以你一定要花五十万，跑到EMBA里面去认识一些同学，有一些人脉，他们都很有文化的感觉。再后来又有人说，现在有钱人应该像王石一样做点公益的事情，我们应该加入公益组织，我们应该捐点钱。后来又有人说，现在有钱人新的风尚是周末必须去看画展，我们虽然不懂艺术，但我们可以买一些艺术放在家里。
但是他们还是挺准的，在当时那么困难的一个情况下，能够冷静下来，觉得不能这么搞。他们觉得目前这个市场虽然（凯迪拉克）份额占得比较少，但是绝对不能用降价来占领市场。因为一旦降低价格，再想回到豪华车的区间就不可能了。所以他们当时的作法就是不论多少人接受，他们都要挺得住。
雄性退化是这个时代的悲哀，好在有凯迪拉克
“好的文案是能整合所有的。它既是创意，也是策略，也是文案，是品牌，也是产品，也是人群，是公关，也是活动，也是传统观的TVC，它具有明显的平台作用。”
因为“陆上公务舱”它是很直接地把定位、策略、创意、文案糅合在一起，是一个非常高效率的文案的典型，这种文案已经超越了文案的范畴。我记得达彼思一开始做的“有空间就有可能”，我不是说林桂枝做的不好，如果从文案角度其实是非常好的，但是可能它这个顺序做错了。它应该先来“陆上公务舱”，几年之后等它非常稳定，当产品的等级，基本的属性，卖点已经能够广为人知的时候，再在这个基础上去提升“有空间就有可能”我认为可能会更好一点。
因为“陆上公务舱”是基于当时最大需求的洞察。像别克这样的中档品牌，居然占据了中国商务车的半壁江山。基本上连奔驰、宝马、奥迪这些商务七座车都不是它的对手，虽然它只卖二三十万，但是它档次的感觉已经足够了。最主要钻了市场的空间，因为当时没有适合豪华市场的七座车。直接从需求的入口就进去了，把中国人对面子的需求一下点出来，变成“陆上公务舱”的站位，是策略、创意、文案的集大成者，效率非常高的一招。
另外我印象深的是JWT做的雪花啤酒，做的是“勇闯天涯”。因为在国内几个啤酒的品牌，它最明显的是有几个类别。以百威为代表的国外品牌，在国内变成很高端的国际化品牌。另外一个就是青岛啤酒，介于国际和国内之间，因为它本来就是德国人创立的，在国外很多地方都获过奖。除了这两个品牌之外，国内其它基本上都是地域的品牌，比如哈尔滨啤酒，燕京啤酒，珠江啤酒，惠泉啤酒，漓泉啤酒，因为中国的啤酒厂都是解放之后计划经济的产物。
这些啤酒当它们作为在地域扎根的啤酒，它没什么问题，它的本地文化很容易与当地人产生连接。但是2000年以后，大部分本地品牌随着实力增长，需求的冲动，需要走到外面去。走出去之后就面临一个很大的问题，抛开本地的文化，你就没有根基。如果你不抛开，你就走不出去。比如我在上海，你说燕京啤酒代表北京文化，那我肯定不能接受，为什么要喝具有北京文化痕迹的东西。所以现在啤酒主流做法，是从地域的文化里面，寻找啤酒文化的基因。就好比哈啤，它做了“冰啤”和“一起哈啤”，这就是本地文化和啤酒文化的一个组合，兼顾本地和外地，就比较容易接受。
但是当雪花开始诞生的时候，它的背景和所有啤酒都不太一样，因为它是一个新的品牌。那么新的品牌，它不可能从地域的角度来考虑，也不可能和国际品牌直接去竞争。所以你今天去看雪花啤酒，可能它已经不够年轻了，但是2000年初的时候，雪花啤酒可能是所有啤酒里面最年轻的。它做了一个平台，叫“勇闯天涯”的活动平台，当时是具有开创性的。这个平台它把年轻人人群、产品品类文化以及品牌基因，三者融合在一起了，用一个活动平台来带动所有的东西。这个平台后来变成雪花啤酒的IP，四川那边还生产了一款就叫“勇闯天涯”的啤酒。
你问我对什么类型的文案印象最深呢？我认为好的文案是能整合所有的。它既是创意，也是策略，也是文案，是品牌，也是产品，也是人群，是公关，也是活动，也是传统观的TVC，它具有明显的平台作用。所以我个人对整合的东西是有一点敏感的，它是最有效率的。
只见飞流直下，白练垂天，荡气回肠，烟波浩瀚，巅峰峭壁，百丈云峰，山峰绵延，不见应酬、红绿灯和股市行情。
只见巅峰峭壁，高耸云天，鹰击长空，山风劲遒，深涧飞流，百丈云梯，山道延绵，不见应酬、红绿灯和股市行情
只见长滩万里，皓月当空，鸥声如歌，朔风遒劲，巨浪飞雪，崖壁如削，惊涛拍案，不见应酬、红绿灯和股市行情
“我的理想方式是每个人都是特种部队的队员。他既要跟客户沟通，也要想创意，想策略，写文案。”
团长您创立了找马这家自己的公司，那您期望的一个好的创意团队应该是怎样的？对于创意人这群本来就不该“被管理”的人，您又是如何“管理”的？
我们公司目前刚刚开始吧，谈不上什么非常成型的管理。我也没有想说去管理他们，因为现在各行各业的人才都很难找，特别是我们这种行业。有些人是创立自己的文创品牌去了，有一些是搞自媒体去了，还有很多是被BAT（百度，阿里巴巴，腾讯）这种综合型大鳄挖走了。
那么真正想留下来，在我们这种类型的做品牌、做创意的公司里面的，基本上只能说是深度热爱创意行当的人，他希望接触更多类型的品牌，产品或者客户，锻炼自己的能力吧。所以我现在感触更深的，是说我要找到最合适的人，而不是说“管理”吧，其实没什么可管理的。我算是总经理，创意总监，除了我之外，大家都是平等的，公司会比较扁平化。
我公司甚至连职位都没有，我理想化的设置是所有人都是特种部队的一员。我们对人的要求也比较高。比如你是常规的部队，然后你到了一个地方你有专门的医生啊，还有后勤保障，运粮食的，或者诸如此类的其它，整个人都是闹哄哄的。客户部，创意部，什么鸟部，反正一堆。但是在我们这样的公司不可能有这么多部门，我的理想方式是每个人都是特种部队的队员。他既要跟客户沟通，也要想创意，想策略，写文案。如果你是一个特种部队，你又会打机枪，也会打高射炮，还会开航空母舰，你肚子饿了去挖蚯蚓吃，你受伤了自己去包扎。
我举一个例子，美国有一个片子叫《偷天陷阱》，里面一个纽约的富翁看上了博物馆里的一幅画，然后他就找到一个高手，说如果你能把它偷出来，我就给你一百五十万，我现在先预付一百万给你。这个高手就找到了六个人，这六个人有一个是撬锁的高手，他可以在三秒之内撬开世界上任何一个最难撬的锁；还有一个是吊绳的高手，他可以从三十层的高楼吊下来，自己不会受任何伤害；还有一个穿越红外线的能力是特别强的；还有一个人偷车、开车和望风能力特别强的。他这样一个队伍整合起来，就很快把画偷出来了，偷出来之后六个人分完钱就各自该干嘛干嘛去。
那么我们希望我这个公司就像那个高手一样，能够整合更多高手的资源来一起做事情。这些高手本身在我们公司也好，不在我们公司也好，这个不是最重要的。我们希望核心的团队具备综合能力，能整合各种外部的资源来一起做一件事情，就有点像特种部队的感觉，这是我们的期望和梦想。目前来看暂时的人才结构肯定还做不到这一点，真正能称得上是特种部队的也就一两个人。
踩惯了红地毯，会梦见石板路
一生领导潮流，难得随波逐流
没有CEO，只有邻居
所以我觉得没有什么传统和互联网之分，只是创意和技术还有一点界限，可能是因为大家的平台原始基础不一样，将来应该会有进一步的融合。
相对来说，如果每一次做的东西能够基于自己的品牌和产品的特点，而不是仅仅纯粹跟风，就会好很多。比如金鹏远的杜蕾斯，就做的相对比较整合。不管你跟什么热点，怎么变化，都会跟产品或品牌扣的比较紧。热点可以不断变化，但品牌或产品一点要非常的整合，这样就不至于仅仅是跟着热点而失去了自己的东西。