对以线下连锁门店为主的酒水流通龙头企业——华致酒行而言,其打造在战略层、业务层和运营层强韧性的方式,是将自身从销售型思维转型为生态型思维,通过建立开放式的生态系统,打造开放式的创新机制,获得开放式的协作助力。通过生态系统的价值共生、共赢、共享,打造基于整体生态的竞争力。
一、战略层:永做名酒厂金牌服务员
作为酒水流通行业的龙头企业,华致酒行建立了从开发、采购、仓配到营销的完整链条,一直坚持“精品、保真、服务、创新”的核心经营理念,致力于打造酒水顶级供应链。
2022年,在坚持这一原有核心经营理念的基础之上,华致酒行核心战略再度升级,定位为“永做名酒厂金牌服务员”。透过这一战略定位的厘清,我们可以看到华致酒行释放出的对整个生态系统所进行的全盘思考。
对上游而言,华致酒行致力于进一步强化与上游酒厂的合作,坚定维护厂家利益。其中有一个关键词是“名酒厂”,这表现出华致酒行定位更加清晰。面对名酒为主的消费趋势和名酒为主的营收构成,华致酒行聚焦全方位服务好“名酒厂”。
对下游而言,华致酒行将不断加大对网点客户的服务赋能,提升与下游网点的粘性,精准服务B端及C端客户。为了做好名酒文化传播员、名酒产品推广员,华致酒行将加大对网点客户的服务赋能,筑牢“保真名酒第一运营服务商”的地位,让服务成为新的核心竞争力。
“永做名酒厂金牌服务员”的战略方向,体现华致酒行将进一步强化上下游合作,促进合作共赢。这是以生态视角,对于整体生态的思考。简而言之,就是不仅专注于自身的发展,更维护和赋能整个上下游生态,为上下游企业创造更大价值。
二、业务层:强强联合创造新价值
近年来,华致酒行与上游头部名酒厂,强强联合,共研精品酒。基于消费者、渠道、厂商与自身的匹配度,华致酒行联合厂商打造了众多爆款,不仅为自身创造了营收,贡献了大幅增长的利润;也为上游名酒厂贡献了不俗业绩,打造了新的超级大单品,助力其品牌理念传播和品牌影响力提升。
具体来看,华致酒行联合茅台、习酒、酒鬼酒等开发的新品,在市场端均颇有成绩。2022年,华致酒行荷花酒·金蕊天荷在第23界比利时布鲁塞尔国际烈性酒大奖赛中斩获全场最高奖项“大金奖”,并获评中国赛区最高分,成为“中国最佳烈性酒”,受到广大消费者与经销商的热捧。除此之外,华致酒行与贵州习酒联合开发并独家代理习酒·窖藏1988【琉金】,与酒鬼酒联合开发并独家代理金酒鬼,与贵州茅台酒(金)、金荷花等精品酒共同形成“金字招牌”产品矩阵,在全国市场均取得热烈反馈。
换个角度来看,传统渠道商模式以居于中下游的被动角色为主,而华致酒行反哺上游,并以生态全局的角度,从战略上整合生态系统协作。它主动向上,将上游厂商作为生态系统合作伙伴,共同携手,充分利用整个生态系统的智慧,成就了业绩增长和市场成功。同时,华致酒行的品牌力与名酒厂品牌力叠加,提升整体生态系统的品牌价值。这种主动式的、开放式的合作和创新,既构建了厂商命运共同体,又双向赋能,为整个系统的发展提供了价值增值,创造了更多的发展可能性和发展空间。
三、运营层:渠道赋能实现全局性增长
这种生态系统思维,也表现在华致酒行对于渠道终端的运营和终端门店的赋能上。
作为头部酒类流通商,华致酒行深耕酒类消费终端市场17年。凭借专业的运营团队、丰富的产品营销经验以及深刻的酒文化认知,华致酒行构建了包括华致酒行、华致名酒库、直供终端网点、KA卖场、团购、电商在内的全渠道营销网络体系。截至2022年上半年,华致酒行共有零售网点客户数30000余家,连锁门店突破2000家。
之所以拥有如此优异的渠道成绩,首先归功于华致酒行在运营上对下游渠道的赋能。而这背后的组织支撑,则是深耕酒类销售和渠道运营的专业团队,他们对行业的准确判断力、对渠道的精细运营力和对消费者的精准洞察力,帮助华致酒行和华致酒行下游渠道实现全局性增长。
近年,华致酒行不断加强营销团队建设,提升综合营销能力。2021年,销售人员大幅增加,且今年将持续扩大销售人员规模,保持一定增长。华致酒行一方面注重销售团队规模的打造,另一方面不断提高销售团队质量,全面提升业务能力,加大对网点客户的服务赋能。
这些营销队伍和渠道举措的强力支撑,赋能下游加盟商有保障、高质量地发展。毕竟,从整个生态系统的长期发展来看,短期求量只是短视之举,长期求质才是长胜之道。
华致酒行,以营销赋能,为整个生态系统创造共同的长期价值,激励积极的生态系统动力。
综上来看,作为生态系统组成的一部分,华致酒行可以说既是“交易平台”,链接了上游厂商和下游的B端及C端客户;又是“赋能平台”,在产品研发上赋能厂商,在销售力和渠道力上赋能下游网点。华致酒行不仅专注自身的经营与发展,更是以升维的生态思维,助力整个生态系统的良性运作和价值增值,推动形成领先且具有强劲生命力的行业生态。