创业秘籍并不存在，因为任何创新都是新颖独特的，任何权威都不可能具体规定如何创新。
成功人士总能在意想不到的地方发现价值，他们遵循的是基本原则，而非秘籍。
面试问题：“在什么重要的问题上你与其他人有不同看法？”
针对这个反主流问题的多数回答都是对现在的不同看法，而好的问答应该尽可能地使我们看到未来。
科技创新属于从0到1，全球化属于从1到n。
任何新方法，任何可以使事情更易完成的方法都是科技，这才是对客户的正确理解。
没有科技创新，也许中国能源产量在未来20年会加倍，但造成的空气污染也同样会加倍。
在资源稀缺的今天，丢掉科技创新的全球化不会长久。
创业公司遵守这样一个原则：你需要和其他人合作来完成工作，但也需要控制规模，使组织有效运转。
一个新公司最重要的力量是新思想，新思想甚至比灵活性更重要，而规模小才有思考的空间。
如果你能识别出那些不切实际的大众观点，你就能看到隐藏在这些观点背后的反主流事实。
要想对此有一个清楚的认识，我们第一步要做的就是问问自己对过去了解多少。
1996年末，即互联网泡沫破灭前3年，美联储主席艾伦·格林斯潘曾警告说“非理性繁荣”可能会导致“资产价格虚增”。
旧经济无法应对全球化带来的挑战，互联网新经济是唯一可以前进的道路。
大批的人放弃了收入不菲的工作，去开办公司。只要公司和互联网产生关系，价值就能一夜翻，不合理的便都变成了合理的。
花钱揽客战略本身并不持久——你要付钱让用户注册，呈指数增长的用户就意味着呈指数级增长的成本。
纳斯达克的崩溃宣告了这个时代的终结。
遭受硅谷之劫的企业家们从中学到了4点经验：
小幅地循序渐进地成长是安全前进的唯一道路。
所有的公司都必须留出一定空间，不要事事都严格计划。
不要贸然创造一个新市场。以现成的客户作为出发点创业才更有保障。
科技应用于商业应该主打产品开发，而不是分销。唯一持久的成长是爆发式成长。
最反主流的行动不是抵制潮流，而是在潮流中不丢弃自己的独立思考。以上看法的对立面可能更正确。
所谓的完全竞争市场在供求相当时达到平衡。处于竞争市场中的每个公司之间没有差别，卖的都是同质产品。
在完全竞争下，从长远来看，没有公司会获得经济利益。
竞争性公司的产品由市场定价，而垄断公司拥有自己的市场，所以可以自己定价。
如果你想创造并获得持久的价值，不要只是跟风建立一个没有特色的企业。
不管是垄断者还是竞争者，都乐于歪曲事实来维护自己的利益。
垄断者为了自我保护而撒谎。
谷歌把自己定位成一家科技公司，可以躲开注意力，省去麻烦。
非垄断者通过把他们的市场定义成各种更小市场的交集来夸大自己的独特性。
垄断者通过把他们的市场描述成若干大市场的并集来伪装他们的垄断性。
在完全竞争中，企业着眼于短期利益，不可能对未来进行长期规划。
要想让企业从每日的生存竞赛中解脱出来，唯一的方法就是：获取垄断利润。
企业成功的原因各有不同：每个垄断企业都是靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位，而企业失败的原因却相同；它们都无法逃脱竞争。
重要的是，竞争是一种观念——这种观念在整个社会中蔓延，扭曲了我们的思想。
在所有的人类冲突的戏码中，人们往往忽视了真正重要的事情，只把精力放在竞争对手身上。
如果你不能把对手打败，那就和对手联合。PayPal和X.COM的联合。
一个企业成功与否要看它在未来生成现金流的能力。
简单地说，一个企业今天的价值是它以后创造利润的总和。
专利技术是一家公司最实质性的优势，它使你的产品很难或不能被别的公司复制。
一般而言，专利技术在某些方面必须比它最相近的替代品好上10倍才能拥有真正的垄断优势。
网络效应使一项产品随着越来越多的人使用变得更加有用。
网络效应作用很大，但是除非你的产品在网络群组规模尚小时对初期用户已经具有价值，否则无法收到网络效应。
垄断企业越来越强：开发一项产品的固定成本（设计、管理、办公地点）需要更高的销量来分摊。
打造一个强势品牌是形成垄断的有力方式。
每个初创公司都应该在非常小的市场内起步。
一个初创企业完美的目标市场是特定的一小群人，而且几乎没有其他竞争者与你竞争。
最成功的公司会先在一个特定的利基市场里占据主导，然后扩展到相近市场，它们的创业故事类似，都是由核心事业逐渐向外扩展。
如果你准备扩张到相邻市场，不要“破坏”，要尽可能地躲开竞争。
要实现垄断就要先主导一个小的利基市场，在这个基础上扩大，直到达到你预想的长远目标。
当人们缺少具体的实施计划，他们就会依照惯例，尽量把多种选择组合起来。
一个明确的愿景可以坚定人的信念。
一个对未来不明确的悲观者看到的未来是阴郁的，但是他束手无策。
一个对未来明确的悲观主义者相信未来是可知的，但确实暗淡的，所以他必须提前做好准备。
也许当今的中国是最典型的对未来明确的悲观主义者。
在对未来明确的乐观主义者眼中，如果计划缜密，工作努力，未来会比现在更好。
一个对未来不明确的乐观主义者只知道未来会越来越好，却不知道究竟有多好，因此不去制定具体计划。
在一个明确乐观的未来，会有工程师设计水下城市和太空定居地，而在一个不明确的乐观未来中，会有更多的银行家和律师。
金融的不确定性中，人们都不知道拿钱在实体经济中做什么。
只有在一个明确的未来中，钱才是达到最终目的的手段，而非最终目的。
现在的政治的性质也已经变得不明确了。
政府现在的作用只是提供保险。
在哲学界、政治学界、还有商界，对于过程的讨论已经无限延迟了对未来计划的制订。
生物技术之所以困难是因为身体不是我们设计的，而且我们越是了解自己的身体，就越是发现身体真实太复杂了。
对未来明确的乐观主义可以使你创造出你想要的未来。对未来明确的悲观主义可以对已经存在的东西进行复制，毫无新意。对未来不明确的悲观主义也有作用，因为这样的未来会自我实现。
我们应该做的就是倾听顾客的需要，创造“最基本的可用产品”，然后反复修正，最后走向成功。
精益是一种方法，而不是目标。
最重要的东西与美学无关。乔布斯最好的设计是他的企业。
一个对未来计划明确的创立者不会把公司卖掉，这就说明买家的出价不够高。
在一个人人看未来都迷茫的世界里，目标明确的企业总是被低估。
初创企业是你可以明确掌握尽最大努力的机会。
要从抵制不公平的概率主宰开始，因为你并不是一张被概率决定命运的彩票。
每个人都需要明确一件事：我们所在的世界不是正常的世界，而是处在幂次法则之下。
风险投资的回报遵循幂次法则：一小部分公司完胜其他所有公司。如果你看重撒大网，而不是把注意力放在仅仅几个日后价值不可当的公司上，一开始你就会与这些稀有公司失之交臂。
风险投资中最大的秘密是：成功基金的最佳投资所获的回报要等于或超过其他所有投资对象的总和。
你应该将全部注意力放在你擅长的事情上，而且在这之前要先仔细想一想未来这件事情是否会变得很有价值。
成为常识的真理虽然很重要，但它却不能给你带来任何优势，因为它已经不是秘密。
伴随着地理隔阂的淡化，四种社会趋势已经合力瓦解了人们仍然相信秘密存在的信念。
在经济学方面，不相信秘密的存在，导致人们盲目相信市场的有效性。
事实证明，未来仍存在很多秘密，仅靠忽略它们，经济学家是不能将这些秘密消灭的。
事实是还有许多秘密等待我们去探索，只有坚持不懈的探索者才能发现他们。
所有成功的企业都是基于鲜为人知的秘密创立的。
基础没有打好的初创企业是无法挽救的。
创始人在共同创业前应有深厚的交情，否则就是在碰运气。
要找到公司内部不团结的原因，分清以下三个概念很重要：
三人董事会最为理想。
如果你希望董事会高效运作，那就缩小其规模。
当你决定是否要让某人加入董事会时，你只有两个选择。要么上车，要么下车。
公司做得越好，首席执行官的薪酬就越少。
现金红利比现金薪酬要好——它至少取决于工作完成的好坏。
股票是报酬的一种形式，它能有效引导人们在未来创造价值。
给每个人相同的份额是错误的。
股票虽然不是激励员工的最佳方法，却是创始人使公司保持团结一致的最好方法。
公司的建立确实只有一次，只有在刚建立时，才有机会制定规则，使大家团结一致，共同创造价值。
企业的文化好坏取决于内涵。
雇佣真正喜欢团队合作的人
总之，不要打福利待遇之战。
让初创公司员工与外人不同的就是T恤和卫衣上印着的公司标志。一致的标志说明了志趣相投的一群人积极投身于公司使命中。
界定角色可以减少矛盾。
在工程学界，评估别人的工作相对容易，表象无关紧要。而销售恰恰相反：他们精心设计活动来改变表象，但不修改实质内容。
销售人员都是演员：他们的第一要务是说服，而不是真诚。
没有人愿意别提醒自己正在被推销。
你发明了新产品却没有有效的方式推销，那么你的生意将很难做下去——无论你的产品质量有多好。
产品售价越高，销售成本越高。
好的企业销售策略是从小做起，这是必然的：新客户可能愿意成为你的最大客户，但是他们很少愿意与你签订远远超出你以往钉钉金额的大订单。
小额订单的销售在于如何建立起流程，让精悍的销售团队尽可能地向广大客户推销产品。
如果产品的核心功能可以鼓励用户邀请其他朋友成为朋友，那么这个产品才能进行病毒式营销。
谁最先占领有病毒式营销前景的细分市场，谁就能成为整个市场的定居者。
如果你你有一条有效的销售渠道，你就能成功。否则你就等着关门吧。
公司需要推销的不只是产品，你还必须向员工和投资者推销你的公司。
环视四周，如果没有看到销售员，那么你就是。
未来几十年，最具价值的产业还是由创业家建立，他们发展计算机是增强人类的能力，而不是淘汰人类。
相对优势差异巨大时，贸易利益最大，但是全球愿意从事低薪重复工作的人比比皆是。
人类有意识，擅长在复杂情境下制定计划、做出决策，但不擅长大量数据的处理。
计算机是工具，不是竞争对手。
人机结合的做法让PayPal有效防范信用卡诈骗，得以在商界立足。
对遥远未来的不确定的恐惧不应阻止我们现在制定明确的计划。
保守派认为：一绿色能源成为政府要务，整个产业就一定会被扭曲。
多数能源公司折戟是因为忽略了以下7个问题之一：
你的技术具有突破性，而不仅仅是稍有改进吗？
现在开创事业，时机合适吗？
开创之处，是在一个小市场抢占大份额吗？
你有合适的团队吗？
除了创造产品，你有没有办法销售产品？
未来10年或20年，你能保住自己的市场地位吗？
你有没有找到一个其他人没有发现的独特机会？
只有10倍的改进，你的产品才能给客户带来明显的优势。
进入缓慢发展的市场是不错的策略，但是只有你有明确可行的机会来抢夺市场才行。
你无法垄断一个用修辞虚构出来的小市场，而大市场又竞争激烈，不容易脱颖而出。
失败的公司是由非技术人员经营的。
销售型高管们擅长募集资金、拿政府补贴，但他们拙于创造顾客愿意购买的产品。
销售和物流至少和产品本身一样重要。
每个企业家都应该计划做自己特定市场的坚守者。一开始就要先自问：10年、20年后世界会是什么样的？我的公司如何才能与之适应？
液压破碎法可能也不是持久的能源解决方案，但它足以摧毁未能预料到其出现的清洁技术公司。
每个失败者都运用被普遍认可的观念来描述自己的璀璨未来。但是伟大企业是构筑在秘密之上。
将社会和经济目标混同，起不到任何作用。
做好的项目可能是人们忽视的项目，或没有大肆宣扬的项目；最好的问题是无人尝试解决的问题。
特斯联在自己的店里销售、维修自己的汽车。从长远来看，它能掌控客户体验，强化特斯联品牌，为公司节省资金。
无论能源如何稀缺，只有对特定问题拿出最佳方案的公司才能赢利。
想要建立能源2.0公司，企业家面临的挑战首先是找到小型市场。
创始人事实上并不像他们所表现的那么极端，或许他们巧妙地夸大了某种特质？循环开始于不同寻常之人，最终这些人会表现得更加非比寻常。
声名远扬智人与臭名昭著之人组成了大众情感宣泄的通道；他们因成功而被赞美，因灾难而被指责。
我们对待名人一样，崇拜或贬低科技界创业者。
公司应该吸取的教训是企业离不开创始人。
总而言之，不要高估自己的个人能力。
我们不能理所当然地认为未来会更美好，而是要今天努力创造美好的未来。