导语：工程项目管理注意事项工程项目管理是一个动态性、科学性、艺术性、创造性、经济性的活动，也是一系列活动的有机结合。随着市场经济的进一步加强，建设项目管理已成为综合性的学科，如何使建设项目投资更合理、更经济、更有效的问题，将是我们今后在建设项目管理过程中优待进一步去探索与创新的问题。
一、项目初始阶段的重点工作
项目经理在项目初始阶段的主要工作如下：
1.研究熟悉合同文件
项目经理组织已明确的项目班子成员仔细核阅合同文件、协议、补充协议等各项有关合同文件，深入消化了解，据此来开展项目工作。主要包括：了解合同谈判背景、中标条件及合同主要条款，研究、熟悉合同的主要内容，研究制定执行合同的策略、重点及注意事项。
2.确定项目的工作分解结构和编码
根据合同项目的具体内容确定项目的工作分解结构和编码，将项目的工作任务分解成详细的工作单元，给每个单元规定各自的账目编码，这是进行费用/进度综合控制的基础。
3.确定项目的组织分解结构和编码
根据项目的工作分解结构和编码，进一步确定项目的组织分解结构和编码。使项目的每一项工作都落实到公司的一个部、室的一个专业组织，不能遗漏，也不能把一项工作重复委派给一个以上的专业组。项目组实行动态管理，根据项目规模大小、复杂程度、专业协作条件关系，决定采取集中或分散的组织形式。
4.组织业主(用户)开工会议
5.编制项目计划
项目计划是项目经理对项目的总体构思和安排。项目计划中要明确项目目标、工作原则、工作重点、工作程序和方法。项目经理首先编一个计划方案，提出对合同的研究意见，在技术和商务方面的可靠性和风险以及掌握项目进度、费用、质量和材料控制的原则和方法等，并经公司有关部门审查同意。接着再编制详细实施计划，并在项目开工会议上发布。这是项目工作的重要指导性文件。
6.组织项目开工会议
一般在合同生效后4—5周内，项目经理要组织召开项目组的开工会议。这是在项目组织机构已经建立、项目的任务已基本明确、项目计划已拟定并经批准后由项目经理主持召开的会议，它标志着项目实施工作的正式开始。会上由销售部代表介绍合同内容和情况，并由项目经理作项目开工报告，说明项目的任务、内容、目标、实施原则和规划，项目近期工作计划等，并进行工作动员。
7.组织编制项目设计数据
根据业主提供的项目基础资料，由项目经理或设计经理组织编制项目设计数据，并经业主确认后成为工程设计的基础。项目设计数据主要包括：设计基础数据，技术要求，设计采用的标准、规程、规范，随即进行工艺设计。
8.开展工艺设计
工艺设计是整个工程设计和采购工作的基础。工艺设计的进度是决定工程总进度的重要因素。一般在合同签订后，与其他初始工作同时进行，而且必须尽早进行。
9.审核、批准控制估价
审核确定项目初期控制估算或批准的控制估算。
10.发表、审核有关计划
发表初步的项目进度计划，审核确定设计计划、采购计划、施工计划、开车计划、质量计划、财务计划等。
二、项目实施阶段的重点工作
1.抓好五大管理
(1)合同管理工程承包合同是承发包双方用以明确工程承包的内容和范围、工程进度、质量、造价、双方权利、义务、规范双方行为准则的契约，是双方协商一致具有法律效力的重要文件，是完成项目建设的依据，也是项目经理工作的主要依据。任何超越合同条款范围的内容，均要通过重新谈判，签订补充协议后执行。所以项目经理必须加强项目的合同管理，领导项目组人员认真履行合同条款。
合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。总承包合同管理贯穿于项目建设的全过程，首先项目经理要组织学习合同文件，熟悉合同内容，以便全面掌握合同情况，认真地贯彻执行;其次根据总承包合同的内容，研究确定项目管理的内容和方式。对争端和违约的处理，首先双方要协商解决，如果协商不成时，提交合同规定的机构仲裁，要及时进行合同的补充修改和变更。分包合同要保证总包合同的完成，对分包合同的管理，项目经理首先要督促做好对分包合同的准备工作，然后组织研究与审定重大的分包合同，并做好争端和违约的处理，及时进行分包合同的补充、修改和变更。
(2)项目协调程序管理项目协调程序是指在承发包合同的基础上，为完成建设任务，双方在工作上需要协商联系、审查确认的程序和内容。为了做好工程项目的建设工作，项目经理经常要与业主及分包单位协调和配合，在正确处理各方利益的基础上建立良好的合作关系，因此，抓好项目协调程序管理可以提高工作效率，减少矛盾，为创造良好的合作气氛打下基础。
(4)计划管理项目的建设周期是项目合同的主要目标之一，对此，项目经理要努力实现，并消除误期赔偿风险。项目的进度计划一般分为五级，第一级是项目总进度计划;第二级是装置总进度计划、项目总体施工进度计划;第三级是组码进度计划;第四级是记账码进度计划;第五级是工作包计划。计划管理是重要管理目标之一，要注意计划的层层约束，下级计划一般应绝对保证上级计划的实现并略留有余地。要使各类计划密切配合、互相衔接、合理交叉形成完整的计划系统。
(5)信息管理在工程项目管理中有大量的信息和数据产生，需要收集、传输和处理。项目的基础资料、设计数据、设计输入输出、文件图纸、各种记录统计都是信息。在项目管理中如果信息不准确，必然给项目实施效果带来损失，信息的准确、及时和统一，对于控制和决策是很重要的。所以信息管理是项目经理要抓好的五大管理之一。利用计算机进行综合信息处理，建立项目信息数据库，各种信息输入到处理中心，计算机就系统地高速地输出处理过的信息，并作出各种报告供项目经理及时作出准确的决策和命令，从而使项目建设实现现代化管理。
2.抓好四大控制
(1)进度控制项目经理在管理好项目计划的同时，要对计划中关键线路上的关键目标进行严格控制。为了保证总计划的按时完成，要合理调整资源配制，合理安排资金、工时、材料的投入。在进度控制上除了满足完成计划的目的外还应通过进度控制寻找综合效益。
(2)质量控制项目的质量是业主非常重视的合同目标之一，它直接关系到项目的进度、费用和人民生命财产的安全，同时，不仅影响到业主的效益和社会效益，而且也决定着工程公司的信誉和发展。因此，项目经理必须严格执行公司的质量方针、质量手册，进行项目质量管理和质量控制，督促项目部有关人员重视质量并严格把关，尤其要对分包施工安装质量进行严格控制和管理。若工程某部分一旦返工或发生质量安全事故问题，不仅对工期、资金产生影响和损失，而且在公司信誉、施工人员情绪诸多方面也会造成不良影响。
(4)材料控制项目材料是项目建设的物质基础，占项目建设费用的50%-60%.它直接影响工程的建设周期和质量，是项目控制的主要内容之一。项目经理主要是审查批准控制程序和控制计划，检查督促材料控制的实施情况，以及审查确定项目剩余材料的处理方案，必须按照施工进度计划要求，适时地组织材料供应，按照实际需要准确地组织采购数量，加强对材料的综合管理和监测，提高效率、减少损耗、降低风险，保证工程项目以最少的资源最低的成本获得最好的经济效益。
四大控制之间是互相联系互为影响的，其中某一项的变更必然影响其它各项，所以项目经理不能孤立地进行单项管理和控制，必须采用费用/进度综合控制，以追求项目的综合经济效益。项目经理在费用/进度综合控制工作中，最主要的是建立和批准执行效果测量基准，然后审查费用/进度计划的执行情况，实行费用/进度综合控制，必要的时候调整制定新的执行效果测量基准，进行有效控制。
三、项目结束阶段的主要工作
项目结束阶段是指工程机械竣工后到项目考核验收并完成各项收尾工作的阶段。它是全面检查、考核合同项目实施工作成果的重要阶段。项目经理除指导、组织做好工程交工、试车考核和业主验收外，还要做好项目总结和文件资料的整理归档工作，为公司积累有益经验。
1.组织验收，办理移交
工程施工达到工程竣工时，应及时办理工程移交，这标志着工程管理权及风险的转移。虽然试车及考核的领导、组织工作是以业主为主，但为了试车考核的顺利进行，并尽早办理合同项目的业主验收，项目经理应建立健全现场开车服务组织，监督检查并做好开车各阶段工作，最后组织办理合同项目的业主验收。
2.项目总结
项目总结是项目结束阶段的重要工作，项目经理应组织项目组主要成员认真总结承包工作实绩，包括工作中成功的经验、存在的问题及今后要注意事项，并在集体总结的基础上提出项目完工报告，为公司积累经验、改善管理、提高效益。
3.文件、资料整理归档
项目经理在项目工作结束后三个月内组织有关人员做好项目的全部重要文件、资料的整理归档工作，为以后的工程报价、项目管理及设计、采购、施工、开车业务提供有参考价值的数据和资料。
四、加强安全卫生和环境保护管理工作
项目安全管理的方针是“安全第一、预防为主”，项目经理是项目安全、健康(卫生)和环境保护管理的责任人，他可以委托项目安全经理、安全工程师协助工作，但不能把责任委托给别人，工作中由项目经理组织落实项目安全、健康(卫生)和环境保护管理系统并兼任项目安全管理总监来协调与其它方面管理之间的关系，受理各种报告、采取纠正措施。
1设计单位的确定
1.1宜确定一家具有对拟建项目有一定长项或优势的设计单位，同时要考察该单位内部管理是否规范，保证设计图纸的质量，这是关键的一步。如今有的设计单位在实际操作过程中没有严格按图纸设计的规范进行运行，各专业之间没有进行认真的会签与协调，设计图纸质量低下，矛盾百出。设计招标前对参加投标的设计单位进行已完成项目的施工图设计质量考察是一个必要的程序，考察内容主要是类似或大型复杂竣工项目在施工过程中的设计资料检查，检查有否存在较多的因设计原因引起的设计变更。
1.2在设计过程中采用的技术标准是反映设计质量的一个因素，如在有关的暖通、消防设备的选用，合理先进的技术参数，虽然在设备采购上可能存在一定费用的增加，但是由于设备的技术参数相应提高，设备能耗比增大，整个系统的运行费用相应减小，而运行费用减小将是一种长远的收入。因此工程建设管理过程中，设计单位的确定将是主要因素，亦是成本控制的关键。解决方法是在工程设计招标过程中，要针对具体的工程项目编制一份完整的设计任务书，对工程设计中的主要专业关键内容要有明确的要求，在设计单位的投标文件中要求对上述内容进行详细的说明。要求在基础的类型、特殊结构、大型设备等确定，必须有专业设计方案计算比较、论证说明，提供业主和专家确定。
2扩初设计认证过程
3装饰设计过程
3.1在室内装饰设计过程中，原则上应在原建筑结构基础上进行，同时应注意与暖通、消防的衔接，在平、立面布局上做到合理、美观。如确实无法满足暖通、消防等专业的原有留设的位置，要求在设计图纸中作为重点进行明确，以便在组织施工前将该项变更内容进行落实。
3.2随着建筑安装工程专业化程度的不断提高，工程设计细分是提高设计品质的有效途径，然而节能、节约的基础设施建设理念更需要工程设计单位在施工图设计时达到综合化、全方位。因此最合理的措施是要求同一设计单位一次完成建设项目的所有专业设计，使各专业在设计过程中就作到统筹考虑。
4工程项目施工招标过程
5工程项目建设施工过程
5.2关于材料的综合利用，应对整体建设过程有一完整的计划与组织，合理控制施工工艺，要求一次到位，避免产生不必要的重复工作。如对地下室或基础施工时，就应考虑建筑室内外标高，来决定土石方的处理方案，如是多余的应一次性外运，如需回填的，则必须给予合理的处理，采用集中堆放或就地回填到位措施，避免重复施工，减少损失。
5.3要求监理严格按照设计及招投标文件的内容，对主要的材料设备按有关程序认真组织报验程序，不符合要求的材料设备决不进入施工现场。
一旦管理不善，项目造成亏损，亡羊补牢为时已晚，处理项目经理，判他几年刑也无法弥补造成的损失。项目的窟窿是需要真金白银来填充的。诚信履约是企业发展的准则，亏损项目，企业要拆巨资填补窟窿，否则难以履约，影响企业的信誉和资质升级。要居安思危，走了许多弯路的企业，最大的受害者是职工。比如不能按时发工资，一拖几个月甚至一年，本来工资收入就不高，大多数都有家庭，要生活，子女要上学、买房子结婚，都需要钱，企业不能将风险和债务转嫁给职工，多吸取教训，多为企业和职工着想，
事实充分证明，选好用好项目经理，决定着项目的命运。通常情况下，只要不是垫资、单价特别低、资金不到位的项目，与业主、设计单位的关系处理好，哪个工程都有利润空间，就看能不能用对人。千里马需要具有慧眼的伯乐来发现。将有管理能力、以企业利益为重的人放在项目经理的岗位上，等于这个项目成功了三分之一。因为一个优秀的项目经理，他会将集体的智慧和力量凝聚起来。一个人再大的本事，精力是有限的，不可能去做所有的事情。而有的企业将不懂管理、甚至素质不高的人放在项目经理的岗位上，不按章办事，我行我素，重大决策一人说了算，权力失去监督，从而将一个本该赢利的项目亏的血本无还。再说，由于能力有限，管理不善，各部门人员各行其是、工作效率低、不能充分发挥指挥中心的作用。
另一个原因是，有的单位忽视项目管理需要强强组合、协同作战这一市场运行法则。俗话说，“打铁先要自身硬。”管理是一门科学，不是哪个人都具备思想敏锐、知识面广、有工作创新能力和应变能力、协调能力、公关能力等良好素质和修养。个别项目班子软弱涣散、管理管理能力差，主要原因是未采取集体研究、组织考核等多管齐下的办法竞争上岗，未能将真正有管理能力，无私心，作风正派、办事公道、责任心强的人放在项目经理的位置上。
对企业来说，仅仅优化了项目各岗位管理人员是不够的，上级单位的主要领导和各部门人员还要经常到现场检查指导工作，解决工作中遇到的实际问题，并有针对性地提出一些对症下药的意见和建议，以便改进项目部的工作。
强化监督约束是良性运作的“良方”
项目成本管理，是实现项目效益最大化的有效途径。工程物资在整个项目中占有很大比重，在采购工程中，最大的难题就是如何堵塞漏洞，被物资采购人员钻空子的问题屡见不鲜。几十万，上百万资金就不知不觉流失了。上亿元的工程，稍不注意，损失三四百万是轻而易举的事。原因是有章不循，监督约束不力，领导对物资人员过分信任。用人不疑，但要靠严格的制度规范其行为。对大宗物资的质量与价格要私下进行跟踪，最大限度地降低成本。另外值得注意的是，采购物资设备要根据工程的实际用量，坚决克服盲目性，做到工完料尽。
三、扬长避短是科学管理项目的有效方法
市场不相信眼泪，笑傲建筑市场是企业每个员工所期望的。但近些年，随着市场经济的不断深入，企业的逐渐发展壮大，干得项目多了，应该在项目管理上积累了许多成功的经验。事实上，不少单位在项目管理上凸现模式化倾向，思想僵化，思路不清晰，工作没魄力，四平八稳，有一种“井底之蛙”的自满自足心理，管理能力仍停留在计划经济时期，无法适应快速发展的市场需要。这样的结果是，项目部死气沉沉，没有活力，技术力量薄弱，完成的项目与“精品”“样板”相差甚远，难以形成与市场强敌抗衡和分庭抗礼之势。项目部失去了自我发展能力。因此，在项目管理中，要鼓励创新，大胆借鉴和吸纳外单位成功的管理方法，可将某一个项目作为试点，如果效果确实不错，可以在各项目推广。同时项目管理要向精干高效的现代企业管理迈进，机构重叠、人浮于事、以包代管、粗放型的旧的管理等阻碍企业发展的东西必须彻底屏弃。
项目管理关系到企业的荣辱兴衰、生死存亡。管理是全方位的，忽略了哪个环节都要出问题。从用人、建立监督约束机制、责任终身制到成本控制，是项目管理的核心环节，只要将这几个环节抓好了，项目就一定能取得较好的经济效益。
土木工程项目的施工进度管理
再加上一些施工中的人为因素和其他客观因素的影响，使得施工的进度受到阻碍。在土木工程项目的施工中，由于施工过程中出现的设备操作不当，以及在土木施工现场中工序出现不当，分工不明确等问题，也造成了施工进度受到影响。这些问题都困扰着土木工程项目的施工进度。
在施工的计划进度以及实际进度，在比较的时候，可以用虚线和实线加以区分，一般这种方法比较实用和流行，在土木工程施工进度上比较常用。
土木工程项目的施工质量分析
具体来说，影响土木工程施工质量的因素主要有五个要素，主要是人的因素以及材料的因素，还有机械、环境以及方法等的因素。这些施工所造成的工程质量问题有多种方面，应重视这些问题，并实行有效的质量管理目标和方式。土木工程施工的质量管理比较复杂，应重视施工合同中的质量控制目标以及有关控制点。要根据土木工程的具体合同，制定相应的质量控制目标，然后按照一定的工序进行质量控制，进行分级控制的方法。可以有效地设置相应的质量控制点，进行分级设置。
土木工程项目的质量优化管理
首先，要加强施工人员的素质，提高施工人员的质量意识，同时，还要明确质量管理理念，从强化土木工程施工的质量出发，保证施工人员按照具体的施工要求进行施工，明确施工各个工序的操作，严格把好质量关。加强监督管理，可以采用现场准入制度，保证对施工人员的定期安全质量宣传和教育，大力提高施工人员的业务能力，强调工程质量。
其次，要加强质量安全管理目标，安全是第一位，要保证安全的基础上，对现场施工进行质量控制。应加大对施工技术的交底工作的管理，保证在具体的土木工程中对技术有明确的要求和管理。保证施工人员和技术人员的施工水准，还要强化施工的质量安全检查，严肃对待质量问题，出现质量问题应严格追责。
另一方面，加强全过程的质量管理意识，为了确保建设工程质量。各建筑单位在每个施工单位要求建立质量的视察队，排名提高质量的提高认识项目建设，促进思想的质量第一。施工单位、监督人员、质量控制以及站质量监测工作人员代表合作，以加强所有方面的完整控制过程中的质量管理意识。影响的建设、推进和控制质量的主要因素加强施工过程的所有方面的控制。事后控制主要被着重于预防，主动控制。订单管理施工管理的各种因素的整体结果处理，以便工程的施工质量，人员、机器、材料、环境、所有方面的每个站点、流程等，始终处于受控状态。
最后，还要加强对土木工程施工的材料质量管理工作，这是优化质量管理的必由之路。施工材料的质量问题，直接关系到土木工程的整体质量。加强预算和采购，保证施工成本的优化和节约。需要提出的是还应加强施工现场管理，提高现场管理的效率，加强现场施工管理，维护好现场施工秩序，做好监督管理工作。抓好质量监督检查，提高现场交叉施工等不良问题，增加施工的技术交流和优化，简化施工工序，保证施工质量。