近些年，商贸流通领域有个非常热的话题，即经销商的平台化发展。
传统的经销模式走到今天，经销商的生存空间不断被挤压，可以抓住的机会越来越少，可以说传统经销商群体站在了命运的转折点上，但不是每个经销商都能实现转型，往平台化发展。
蔡志成先生，20余年快消品流通行业服务经验，为数千家快消品经销商提供运营咨询服务，帮助过惠进货、深圳苏氏兄弟、广东小铂马、狸猫先生、豪兴商贸等近百家快消品商贸企业实现仓储流程数字化升级。
「新经销」特对其精华部分予以报道，以飨读者。
互联网时代
经销商转型迫在眉睫
行业发展到今天，传统经销商普遍面临几大问题：价格内卷，毛利越来越低；新业态新模式层出不穷，进一步挤压传统经销商的市场份额；开拓客户、服务客服难度加大；行业萎缩，生意下滑；头部集中化、生存空间被压缩；厂家任务重、压力大；欠款多、收款难；管理难、成本高……
分析原因有三点：
1.存量市场下，大盘增长慢，同质化竞争是导致价格战以及各种新模式产生的原因。2.互联网压缩线下市场份额，导致线下业务增长难。3.管理自身的迭代速度没有跟上市场的发展速度。
那么现如今的整个市场现状如何呢？我们都知道拉动中国经济的三驾马车是投资、出口、消费。投资又叫“铁公基”——铁路、公路和基础设施，到目前为止中国的高铁里程全球第一，公路里程全球第一，中国拥有全世界最多的摩天大楼，短期内希望通过投资拉动中国市场，难度可想而知。
其次是出口，目前的中美、中欧贸易战，大家都看在眼里，全球化竞争激烈，情况不容乐观。
最后是消费，消费的增长与否，直接决定快消品行业的发展业态。而影响消费的两大核心因素，第一是人口消费带来的增长，第二是购买力带来的消费增长，也就是常说的消费升级还是降级问题。
那么从人口层面看，建国以来，总共有三次人口下跌，1990年、2022年和2023年，2022年人口下降85万，这个数字到2023年直接跳到-208万，就意味着买家数量短期不会增长，竞争的焦点将集中在存量客户。
再从购买力层面来看，2022年GDP总值120.47万亿，2023年GDP总值126.06万亿，增长5.2%。但为什么还有那么多人觉得生意难做呢？考虑一下2022和2023年的汇率就能理解。虽然线下生意难做，但线上又如何呢？
2023年线上零售额15.43万亿，增长11%，存量市场的竞争就是零和博弈，一方的增长必然意味着另一方的下跌，所以，并不是没有增长，只是传统的线下生意没有增长。
为什么线上能高速增长？很多人认为线上高速增长的原因是价格，但事实上很多时候即便互联网上价格与线下持平甚至略高，依然还会有很大一部分人选择网络购物。
再过5年，由80后组成的小店老板50岁，90后40岁，00后30岁，他们是经销商直接的客户，而对他们而言，购物、出行、订餐、订货甚至于部分生意的成交，都是在线上进行，互联网俨然已经变成了现代人类的一种生活方式。他们在哪里呢？答案是“在网上”，所以经销商要解决的第一个问题就是客户在哪里，我们就应该在哪里，我们要让客户在网上能找到我们。
而在这样的背景下，如何让客户找到我们？如何让客户青睐我们？对于经销商而言，转型平台型经销商已经迫在眉睫。
市场容量及目标设定
确定了大的方向后，我们就需要从市场容量和竞争态势来确定我们是否可以转型为平台型经销商，首先要看市场容量。假设一个城市5000家小店，平均营业额2500元/天，去除其中40%的香烟销售额，再乘以80%是进货额，大概就能算出全品类的市场容量。
然后再来选品类，比如休食的市场占有率大概25%，如此就能算出休食品类的市场容量。经销商根据此数据决定自己要不要去做。
从竞争的维度，通过兰彻斯特法则，可以把市场竞争形态分为四大类。
1.垄断型，也就是一家独大，想要做到这个目标市场占有率需要达到73.9%。2.两虎相争。最高占有率至少需达到41.7%。3.三足鼎立。市场占有率需达到26.1%。4.群雄争霸。
因此，如果选择做某一个品类，至少要把目标设定到26.1%，只有达到这个比例，你所占据的市场地位才会相对稳固，不会轻易被后来者取代。同样也意味着，如果你选择的品类在当地有人超过26.1%的市场份额，就尽量避开，如果有人超过了41.7%的市场份额，那就直接放弃。
平台型经销商的经营闭环
在了解市场情况后，如何转型为平台型经销商，首先需要了解平台型经销商的经营模式，也就是经营闭环，但在学习经营闭环之前需要明确存量市场的竞争法则，这有助于我们更好地把握市场动态，为转型之路奠定坚实的基础。
存量市场的竞争法则是在市场里找增量。要么增加客户量，要么增加商品量。而存量市场客户总数有限，想增加客户量只能抢走对手的客户，同时防止客户被抢走。
商业活动的本质是价值交换。
贝索思曾经说过，客户对更低价格的追求永远不会变，对更多选择的追求不会变，对更快的送货速度的追求不会变。
也就是说，能够满足价低、货全、送货快，就能赢得整个市场。
很多年前淘宝几乎垄断整个电商市场，而京东通过选择家电、数码3C品类进行品类的差异化竞争；后来京东推出正品保障，卖好货的差异化来对抗当时淘宝当时的货品质量问题，随后阿里也推出天猫来抗衡京东的正品；再往后京东自建物流，确立了送货快的差异化优势。
这就是差异化的逻辑，做平台型经销商，也需要围绕这三个点去做。把一个点做到极致，就能生存；两个点做到极致，就能成为区域老大；三个点做到极致，可以赢得整个市场。
想要成为平台型经销商，其经营闭环大致有两条线。
第一条线路叫营销推广体系，核心目的是解放业务员，一是让客户自助下单，业务员主做开发，提升客户量。二是运作交付体系，提升仓管配送的人效，在此基础上，实现收入和利润双增加，得到更多的费用。
定位：差异化竞争之道
在深入了解了平台型经销商的经营闭环之后，差异化竞争成为我们实现转型升级的关键策略。而要进行差异化竞争，首先需要明确我们的市场定位。
很多平台型经销商做着做着就放弃了，也有很多做了几年也不见得有利润，其实大部分都是因为没有定位就开始乱启动，在同质化竞争如此严重的今天，记住一句至理名言“定位不对，努力白费”。
定位短期来看，可以形成差异化竞争，树立竞争优势；长期来看能够占领客户心智，形成“指名购买”，比如怕上火喝王老吉。
以来肯服务的一个客户举例，闽奥食材是成都的一家冻品经销商，当他确定冻品品类时，也意味着在市场占有率达不到26.5%之前，很难调整定位。
它的价值定位是成都市品类最全的冻品经销商，这不是一句简单的话，意味着整个公司的核心资源、资金和人力都会投入到整个冻品的供应链搭建上，去解决货全的问题。
而来肯云商，专为经销商提供数字化SAAS软件，融合了进销存财务、B2B商城、业务外勤、仓库WMS、配送等诸多功能于一体。定位是快消品经销商专用的B2B数字化服务商，这就意味着来肯只做快消品行业客户，定位B2B和数字化，聚焦且专业。
我也强烈建议各位大佬通过精心策划的定位进行差异化竞争，而不是一味的模仿、抄袭，最后把一个好好的赛道做成价格战场。
成长曲线和利润规划
在了解经营模式、差异化竞争之后，平台型经销商的发展周期是什么样的？平台型经销商的发展分为三个阶段。
第1—12个月为战略投入期，前期投入较大，但增长快，通常大于25%。主要核心工作是拓展用户量，培养用户的下单习惯。这个周期即便到18个月也是很合理的。
第13—18个月为模式稳定期，单月盈利不稳定，需要严格按定位操作，不盲动。主要核心工作通过供应链+提效+调整薪酬结构、换仓等方式，解决利润不稳定的问题。
18个月以后为平台发展期，这个阶段模式形成后，盈利稳定。工作重心为持续洽谈品牌方，为第二曲线做准备。
以休食举例，休食行业做小店生意毛利锁定必须≥12%，但平台型经销商基本上大于10个点的毛利就已经很不错。毛利如何锁定？一是通过整合供应链，控制后端费用；二是对产品分级分类，必卖品、限量品等四类产品，有的放矢。
从人效上看，如果业务人员人效20万，销售费用小于2%，也就是说一个人的单人可支配费用只有4000元，薪资都不够，这样的人效下，平台型经销商的模型是跑不通的，唯一途径必须提升销售人效。
一个业务员一天开拓3个客户，一年能够开拓1100个用户，其中转化率为25%以上。有了260家客户，每一家客户产生的收入差不多是在1500元一个月，单人就可以做到40万，这也是平台型经销商业务员的保底业务要求。
第二仓库费用控制在3%，房租根据所在城市不同，控制到1—1.75个点或是2个点，人员的成本必须控制在1.25个点，也就是说人均产出至少要达到60万，乘以1.25%，人均可支配费用7500块才够付工资，按照传统的模式是肯定做不到。
目前全国已有上百家快消品经销商选择通过来肯云商来搭建B2B平台，成功实现转型。
最后用一句话作为今天的总结：如果想要像猎豹一样奔跑，就必须改变树懒一样的生理结构，数字化和人工智能将在不久的将来颠覆绝大多数行业，问题仅仅在于你是颠覆者还是被颠覆者。